Benchmarking Trabajo 1

Benchmarking

Desagregar una empresa en sus diferentes actividades, con el fin de determinar de qué forma cada uno de los eslabones que componen la cadena de valor puede generar o ser la base de las ventajas competitivas, al contribuir a mejorar o diferenciar el producto o a reducir su costo.

INTRODUCCIÓN

El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios como la internacionalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico, la dinamización del ciclo de vida de los productos y el cambio en los hábitos de consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto en las empresas.

En el futuro, los productos tendrán que ser desarrollados y producidos de forma más rápida, así como el nivel de calidad deberá ser más alto. Por eso, además de las metas cuantitativas, como coste o tiempos, se tendrán en cuenta las metas cualitativas, como flexibilidad, seguridad de entrega, conocimiento de los procesos, innovación, calidad total (TQM) y protección del medio ambiente. Organizaciones de la empresa con división de trabajo funcionales, que eran adecuadas en los años pasados, pierden a menudo su efectividad. Además las estrategias de producción, las cuales se ocupaban de problemas técnicos y se aplicaban con éxito en el pasado, pierden cada vez más su importancia. Los cambios de la estructura de producción son relevantes. La modernización de la organización de la empresa y de la estructura de producción requiere un enfoque global del proceso. Hay que optimizar conjuntamente los factores: recursos humanos, técnica y organización.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad : El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

PROCESO DE BENCHMARKING

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.

En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad. Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnología y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

Unidad Estratégica de Negocio Cerveza y Malta Seremos el líder claro del negocio de Cerveza y Malta en Venezuela y un jugador clave en América Latina, ofreciendo productos y marcas de calidad en los distintos segmentos del mercado. Fortaleceremos nuestra posición a lo largo de la cadena de valor, mientras que nuestra orientación hacia el mercado, la excelencia en la atención y el servicio al cliente y nuestras marcas líderes nos permitirán tener una presencia predominante en el punto de venta en Venezuela. Lograremos estas metas manteniendo niveles de costo que nos ubiquen entre las cinco primeras cervecerías del mundo. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

Unidad Estratégica de Negocio Refrescos Seremos líderes en el mercado de bebidas no alcohólicas en Venezuela. Desarrollaremos un portafolio de marcas líderes, así como sistemas comerciales y de información que nos permitan llegar consistentemente a la totalidad de los puntos de venta y colocar todos nuestros productos, siendo reconocidos como la empresa que brinda el mejor servicio a sus clientes. Contaremos con una organización orientada al mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seremos la compañía más eficiente de la industria en el aspecto de costos de producción y distribución en Venezuela. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

Unidad Estratégica de Negocio Alimentos Consolidaremos nuestra posición en Venezuela y extenderemos nuestras actividades en la Comunidad Andina de Naciones. Seremos líderes en los mercados donde participemos, logrando que el 40% de nuestras ventas totales provengan de productos de alto valor agregado. Contaremos con una organización orientada al mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Desarrollaremos un portafolio de marcas fuertes y de reconocida calidad, así como sistemas comerciales y de información que nos permitan colocar nuestros productos en la totalidad de los puntos de venta, donde tendremos una presencia predominante. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

Orientación al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes de manera consistente.

Orientación a resultados y eficiencia: Somos consistentes en el cumplimiento de nuestros objetivos, al menor costo posible Agilidad y flexibilidad: Actuamos oportunamente ante los cambios del entorno, siempre guiados por nuestra visión, misión y valores.

Innovación: Tenemos una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el conocimiento.

Trabajo en equipo: Fomentamos la integración de equipos con el propósito de alcanzar metas comunes.

Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: Fomentamos y reconocemos constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al logro.

Oportunidades de empleo sin distinción: Proveemos oportunidades de empleo en igualdad de condiciones.

Integridad y Civismo: Exhibimos una actitud consistente ética, honesta, responsable, equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la cual nos desenvolvemos.

Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: Buscamos el beneficio común en nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio.

A comienzos de 1999, Empresas Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de un cuidadoso análisis de los factores existentes. Esto significa que los efectos de la transformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo, porque involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un nuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su gente tendrá que desempeñar en la gestión; en otras palabras, estamos presenciando la renovación de los paradigmas que servirán de guía para que esta corporación transite sin escollos los inicios del próximo milenio.

Empresas Polar, al igual que otras corporaciones en el mundo que son líderes en sus negocios, ha comprendido a tiempo que el futuro exige nuevos puntos de vista. Se trata de un largo y delicado proceso, donde los elementos de un sistema muy complejo deben encontrar su reacomodo dentro de la nueva realidad.

En el año 1995, los accionistas de las compañías agrupadas en Empresas Polar comenzaron a detectar que era necesario simplificar la compleja estructura existente, para lo cual dieron el primer paso: la consolidación accionaria de las plantas cerveceras.

A partir de esta consolidación se unificó el capital de las cuatro plantas, y la participación de cada accionista se recalculó proporcionalmente. Poco tiempo después, el área de alimentos siguió esta tendencia.

Así la organización se encaminaba progresivamente hacia una revisión de su estructura cuando otro suceso de gran importancia, como lo fue el redimensionamiento del área de refrescos, a causa de la asociación con PepsiCo., en 1996, le imprimió mayor profundidad a este negocio y, por lo tanto, comenzó a demandar mayor dedicación y fuertes inversiones.

Finalmente, esta secuencia de hechos aparentemente inconexos generó inquietudes que se canalizaron en torno a la idea de ejecutar un plan de gran alcance que dictara las pautas para reorganizar y simplificar la estructura de Empresas Polar.

En 1998, la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo de Empresas Polar decidieron que era necesario garantizar mayor coordinación entre los negocios, al tiempo que debíamos hacernos más eficientes en el manejo de los lineamientos establecidos. Debían fijarse los parámetros, las áreas a atender y delimitar el proceso.

Una vez que se definieron estos aspectos, se procedió a la contratación de los servicios de una reconocida firma consultora que se abocó a la tarea de levantar la información necesaria para hacer el reconocimiento preciso de la situación.

En septiembre de ese mismo año, el Comité Ejecutivo designa a Lorenzo Mendoza para encargarse de preparar una propuesta formal de trabajo, la cual fue presentada a ese comité -y aceptada por éste- en el mes de diciembre. Posteriormente, recibiría la aprobación definitiva por parte de la Junta Directiva, el 19 de enero del presente año.

En noviembre de 2001, la Junta Directiva de Empresas Polar designó al Ingeniero Lorenzo Mendoza como Presidente Ejecutivo de Empresas Polar.

La organización de primer nivel mantiene a la Junta Directiva como máximo órgano rector y al Comité Ejecutivo como la instancia responsable de dirigir la gestión de los diferentes negocios.

A continuación, se ubica una figura inédita en la evolución de Empresas Polar, como lo es el Director General. Este cargo fue creado para constituirse en el enlace entre la alta dirección y el resto de la organización, a través de su contacto directo con los directores de las unidades.

Lorenzo Mendoza, responsable de estas funciones, será el coordinador de la interacción entre las Unidades Estratégicas de Negocio, las Direcciones, las Unidades Funcionales de Apoyo y las Unidades del Centro Corporativo, de tal forma que se logre la sinergia que repercutirá en beneficio de toda la corporación.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

Focalizan cada negocio para estar en capacidad de dar respuestas rápidas, mejorando el servicio que ofrecen a todos sus clientes. Se establecen responsabilidades y se crea conciencia sobre el éxito de las operaciones. Al mismo tiempo, fija líneas claras de mando y unifica objetivos.

UNIDADES FUNCIONALES DE APOYO (UFA)

Son estructuras creadas para proveer servicios a todo lo largo de la organización. La intención es unificar criterios generales, pero dando soluciones a las necesidades específicas de cada área. Además, las UFAs generan economías de escala al eliminar redundancias, mejorando la eficiencia del servicio (tiempo, costo y calidad).

UNIDADES CORPORATIVAS (UC)

Debido a su especialización en actividades estratégicas para la organización, brindan un servicio similar a la asesoría interna, apoyando al Director General en el desempeño de sus funciones y ofreciendo las mejores alternativas a las demás unidades.

Con este nuevo esquema de organización, resulta conveniente apuntar que Empresas Polar se manejará como un verdadero holding, donde las áreas de apoyo son comunes a los distintos grupos que lo conforman, aunque esta estructura sea en realidad el resultado de acoplar bajo una misma denominación corporativa a varios negocios que en esencia son distintos, con realidades y necesidades muy propias.

Este fortalecimiento de Empresas Polar da fe de la voluntad de crecer juntos en todos los negocios con un alto nivel de interacción e integración.

ANÁLISIS

La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenvuelve exige –como parte del proceso administrativo – la inclusión del análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal, económico, etc.

La empresa Polar o Grupo Polar, uno de los grupos más grandes en nuestro país. Esta empresa tiene como visión establecida ya con un tiempo estimado y todo " ser una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolios de productos y marcas de reconocida calidad. Proveeremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo."

Las empresas Polar establecen como objetivo, cumplir con una serie de compromisos con las partes interesadas en el negocio:

-. Consumidores : poder ofrecerles productos de excelente calidad, con la mejor relación precio / valor y disponibilidad total, satisfaciendo sus expectativas.

-. Clientes : garantizarles el suministro oportuno de un portafolio de productos y el impulso del punto de venta mediante un excelente nivel de servicio que potencie la rentabilidad del negocio.

-. Compañías Vendedoras, Concesionarios y distribuidores: suministrar una cartera de productos y marcas líderes con apoyo eficiente y confiable a la gestión, contando con una apropiada infraestructura de distribución y fomentando el crecimiento y la rentabilidad de su negocio.

-. Accionistas : lograr alta rentabilidad y crecimiento sostenido sobre la base de costos competitivos, productos y maracas líderes, y él poder comprometer nuestro personal y la fuerza de ventas.

-. Trabajadores : contar con un plan de carrera y sistemas de reconocimiento a la excelencia y al mérito que aseguran una compensación justa y la satisfacción del mejor recurso humano posible.

-. Suplidores : apoyar a nuestros suplidores con altos volúmenes de compra y con precios que permitan un adecuado nivel de rentabilidad con base en una relación de largo plazo.

La empresa pone en Marca la simplificación de su estructura organizativa. , dividiendo, las unidades estratégicas las cuales son las que focalizan los negocios medulares (malta, cerveza, alimentos), unidades funcionales de apoyo estructuras creadas para proveer servicios a todo lo largo de la organización ( finanzas, sistemas, recursos humanos, investigación), y en las unidades corporativas que son las unidades especializadas en actividades estratégicas para la organización, que brindan un servicio similar a la asesoría interna.

Además emprenden la creación de comités periódico, que facilitan la integración, transferencia de conocimiento y el logro de las sinergias necesarias; estos comités se dividen en seis:

-. Comité de Negocios: buscan esfuerzos estratégicos que requieran la integración de todas las unidades para asegurar el crecimiento armónico de Empresas Polar.

-. Comité de Clientes: coordinan y consolidad la relación con los grandes clientes por parte de los distintos negocios.

-. Comité de Distribución: mejoran la distribución mediante la gestión de información y la aplicación de las mejores prácticas internas y externas.

-. Comité de Investigación y desarrollo: Buscan orientar los esfuerzos de investigación y desarrollo al logro de los objetivos estratégicos de negocio.

-. Comité de Finanzas: aseguran la eficiencia en la asignación y el manejo de los recursos financieros en Empresas Polar.

-. Comité de Auditoria: buscan garantizar el correcto funcionamiento de las actividades de auditoría interna y externa de Empresas Polar.