Era un mañana fría del mes de Noviembre. Allí estaba yo, en Amsterdam, recordando el soleado fin de semana que había disfrutado en San Sebastián, un paseo por la Playa de la Concha, unos pinchos en La Mejillonera,… el taxi paró enfrente de las oficinas principales de mi empresa, una gran multinacional del sector cosmético con presencia física en Europa.

Mediante una escueta carta que habíamos recibido de nuestro Director Financiero Global se nos citaba para comunicarnos la nueva estrategia de centralización de Tesorería del Grupo. ¡Vaya! pensé,  el Euro y la Globalización ya están aquí…

Cuando entré en la sala vi que prácticamente estaban todos allí. Una de las cosas buenas de estas reuniones es que tienes la oportunidad de ver a todos tus colegas e intercambiar opiniones.

El Director Financiero entró en la sala y muy amablemente nos saludó. Abrió la reunión expresando su triple objetivo: explicarnos el Proyecto de Centralización de Tesorería en Holanda y fomentar un debate para conocer nuestros puntos de vista. Finalmente nos encomendaría una serie de “deberes” para determinar qué estructura sería la más conveniente en cada país.

Para él era muy importante que entendiéramos la finalidad del proyecto; no consistía en dejar vacío de contenido nuestro trabajo como Directores Financieros Locales si no que iba mucho más allá. La Compañía estaba teniendo tensiones en la Gestión de Tesorería. Mientras Italia y Francia tenían necesidades de financiación, Alemania, España y el Reino Unido tenían excedentes de Tesorería. Motivado en parte por razones históricas, en parte por esas necesidades de financiación, el número de Instituciones Financieras con los que nuestro Grupo trabajaba era demasiado elevado. Esto obviamente significaba una dispersión de información y unos costes que empezaban a ser insostenibles.

La finalidad era clara: centralización de la Tesorería del Grupo en Amsterdam para conseguir disminuir el impacto financiero de tener los saldos dispersos por Europa y reducir el número de Entidades Financieras hasta llegar a un punto de equilibrio en donde la operativa habitual de las compañías locales no se viera afectada por esa reducción en el número de entidades.

El Director Financiero nos dijo que para llegar a ese punto óptimo había un camino muy largo y que no iba a ser fácil alcanzarlo ya que, si bien el Euro había conseguido dar una misma moneda a la mayoría de los países de Europa, todavía no se había llegado a una armonización  legal, fiscal y regulatoria. De hecho, esa era una de las razones de por qué habían decidido centralizar la Tesorería en Amsterdam ya que, Holanda, al igual que Bélgica e Irlanda, gozaban de unas ventajas fiscales en materia de Tesorería que otros países como Francia y Alemania no tenían.

Evidentemente, mi Director Financiero tenía razón cuando exponía su objetivo. Estábamos pagando unos costes que podían ser drásticamente reducidos con “tan sólo” centralizar la Tesorería (Cash Pooling) como ya hacíamos en cada país, por no hablar de cómo nuestro sistema actual de gestionar la Tesorería afectaba a nuestro balance consolidado y a los ratios que de él derivaban…  Pero había una serie de cuestiones que a mí me daban vueltas por la cabeza:
    
    - ¿cómo quería poner en marcha este proyecto? Pensé que nuestra estructura organizativa actual no era la más conveniente para llevar a cabo este proyecto por lo que era obvio que una nueva estructura nacería como consecuencia de él.
    
    - ¿Iba a poder tomar alguna decisión sobre cómo gestionar mi Tesorería o eso era ya parte del pasado?
    
    - ¿la centralización era sólo a efectos de Tesorería (liquidez) o también iba a afectar a mis cobros y pagos?
    
    - ¿qué repercusiones fiscales y de cara al Banco de España iba a tener la nueva estructura de Tesorería?
    
    - ¿qué incremento de trabajo administrativo iba a tener como consecuencia de ello?
    
    - ¿cómo iba a afectar a mi cuenta de resultados local el hecho de trabajar con menos Bancos ahora que había conseguido unas comisiones excelentes como consecuencia de la competencia entre ellos?

Por primera vez empecé a relacionar este proyecto con el que acabábamos de finalizar: nuestro sistema informático había sido cambiado para que todas las compañías del Grupo tuviéramos una plataforma común (adaptada a las necesidades locales, pero común) por la que pudiéramos enviar y recibir información a nuestra casa matriz de manera electrónica, rápida y segura.

Todavía estaba absorto en mis pensamientos cuando sentí que el murmullo de fondo de mis colegas había desaparecido. Parecía que nuestro Director Financiero iba a profundizar sobre los aspectos relevantes del proyecto.

¿Qué alternativas tenemos para llevar a cabo este proyecto? Se preguntó, evidentemente de una manera retórica. Consideramos en un primer momento cuatro diferentes alternativas:

    1 – Centralización de la Tesorería por país y de ahí a la cuenta central
    
    2 – Centralización de la Tesorería por país y, a través de una Entidad común en   todos los países enviar los fondos a Amsterdam
    
    3 – Utilizar una única Entidad Financiera para todos los países
    
    4 – Centralizar la Tesorería mediante un sistema de Cash Pooling Nocional

Para explicarnos por qué habían escogido las opción nº 2 y rechazado las otras, nos mostró el siguiente cuadro.

La primera alternativa que se descartó fue la nº 4, el Cash Pooling Nocional.

El Cash Pooling Nocional consiste en que todos los países dejen su posición al final del día en una cuenta cabecera. El Banco suma por un lado todos los saldos acreedores y por otro lado los saldos deudores. Seguidamente, el Banco calcula qué porcentaje de saldos deudores están compensados con los saldos acreedores o viceversa y, en función de ese porcentaje, el Banco liquida a final de mes unos intereses a unos tipos (acreedores y deudores) más favorables que los que ofrece el mercado. El “truco” para ofrecer esos tipos de interés tan favorables estriba en que el Banco esta financiando los saldos deudores con los saldos acreedores de la propia Compañía. Desde luego, la situación óptima se alcanza cuando la Compañía consigue igualar saldos deudores con saldos acreedores; es decir, el Banco no financia ni tiene excedentes.

Esta Alternativa fue descartada por diversas razones. En primer lugar, exigía que el Grupo trabajase con una única entidad. Algo que no era en un principio el objetivo de nuestro Director pero que tampoco descartaba de una manera taxativa. En segundo lugar, contractualmente exigía ciertas garantías intercompañía que no se ajustaban a la “filosofía” de nuestro Departamento Jurídico. En tercer lugar, los costes externos que el Banco soporta por mantener este tipo de Cash Pooling (Coeficiente de Caja y Fondo de Garantía en algunos países como España) eran totalmente traspasados a la Compañía. En cuarto lugar, el precio que el Banco cargaba por este servicio era muy alto ya que el Cash Pooling Nocional consumía mucho Capital del Banco por lo que su objetivo de ROE era difícilmente alcanzable sin esas altas comisiones. Finalmente, el coste que suponían las retenciones de intereses sobre saldos acreedores tampoco se evitaba.

La siguiente alternativa rechazada fue la Alternativa 1; tener diferentes Bancos locales enviando los fondos a la cuenta centralizadora. Las razones que nuestro Director esgrimió fueron varias: el coste del elevado número de transacciones transfronterizas, la deshomogeneización de la información recibida, la pérdida de días valor como consecuencia del saldo remanente en las cuentas a final del día, ya que no existe ningún sistema que sea capaz de enviar fondos con valor mismo día entre diferentes Entidades Financieras a final del día. Lo máximo que se puede hacer es una previsión de cuál será el saldo a final de día y avanzar ese importe a media tarde a través de un sistema como TARGET. Otras razones eran la falta de información agrupada del volumen de transacciones e importe realizadas durante un período y la imposibilidad de recibir una factura desglosada con todos los gastos ocasionados por el sistema centralizado.

La última alternativa que se desestimó fue la tercera. Si bien cumplía con la mayoría de ventajas, todavía existía el riesgo de tener que trabajar con una entidad y, eso era algo estratégicamente arriesgado, más si cabe si se trataba de una entidad con la que no se había establecido una relación previa.

Era evidente, pues, delante del análisis que la alternativa escogida era la segunda: tener Entidades Locales en cada país realizando la operativa diaria y una Entidad Común para todos los países que fuera la encargada de “transportar”  la Liquidez del Grupo  de un país a otro. Asimismo, se nos dijo que el número de Entidades Financieras Locales debería limitarse a uno o bien utilizar el Banco Global si éste daba la cobertura local necesaria a un precio razonable. Con ello, nuestro Director buscaba por una lado que no sintiéramos que se nos imponía una Entidad para realizar la operativa local y, por otro lado, reducir el número de Entidades Financieras de un modo significativo. Ese era uno de los “deberes” que deberíamos preparar localmente.

Operativamente, era sencillo. Debíamos calcular en cada país cual sería nuestro saldo a final de día y ordenar antes de un límite horario que se nos comunicaría, una orden de transferencia para bien enviar los fondos a la Cuenta local del Banco Global, o bien recibir de esa cuenta los fondos necesarios para paliar las necesidades de Tesorería. Si trabajásemos con el Banco Global en nuestro país como único proveedor de servicios financieros, esa previsión resultaba obviamente innecesaria. Finalmente, a final del día, el Banco Global centralizaría la posición de Tesorería del Grupo en Amsterdam mediante un sistema de Concentración de Saldos. La definición de cuánto sería el remanente en la cuenta local y cuánto sería el importe máximo que nuestra casa matriz nos financiaría era el segundo “deber” a considerar.

Una vez descubierta la primera carta, pasamos a la siguiente: ¿qué estructura operativa debíamos organizar? Para considerar un modelo óptimo se habían analizado diversos factores de carácter legal, regulatorio y fiscal. Básicamente se trataba de analizar los siguiente puntos por país:

    a) si se debía de abrir una cuenta en el Banco Global a nombre de la empresa matriz en cada uno de los países o si sólo se abría una cuenta en dicha Entidad a nombre de la empresa subsidiaria. Esta decisión atendía principalmente a un factor legal. Si la liquidez se movía entre las cuentas no-residente abiertas en cada país, se tendría que firmar un contrato de Cash Pooling Global entre la Empresa Matriz y el Banco Global. Si la liquidez se movía de las cuentas residentes de cada empresa local en cada país a la cuenta de la casa matriz en Holanda, se tendría que firmar un contrato de Cash Pooling Global entre las diferentes compañías locales, la casa matriz y el Banco Global.

    b) Retenciones sobre préstamos intercompañía. El modo de aplicar retenciones sobre préstamos intercompañía variaba entre los diferentes países de la Unión Europea según se tratase de préstamos entre residente y/o no-residente. Igualmente variaba el tipo a aplicar a las retenciones.

Analizando la estructura para España, recordé que no existen retenciones sobre préstamos intercompañía (18%) entre residente y no-residente si éste último es residente en uno de los países miembros de la UE. En caso de no pertenecer a un estado miembro, se debería analizar el tratado de doble imposición con el país en cuestión. En España también se evitan estas retenciones si  se realizan préstamos intercompañía entre empresas residentes y éstas están fiscalmente consolidadas (90% del capital).

    c) Subcapitalización. Cuando el importe de los préstamos intercompañía entre una empresa residente y no-residente supere en “n” veces la cifra de capital de la empresa residente, los intereses devengados por esa parte del préstamo no se considerarán intereses fiscalmente deducibles si no dividendos.

Yo sabía que en el caso de España ese “n” era igual a 3.

    d) Declaraciones a los Bancos Centrales. Al igual que sucede con las retenciones, los requerimientos para la declaración de operaciones con no-residentes, variaba en cada país. Este era un punto importante porque el peso administrativo de esa declaración podía ser alto si no se buscaba una solución que lo minimizase.

Hacía poco había leído en una revista especializada de Tesorería que había dos manera de realizar estas declaraciones:

• mediante la comunicación al Banco de España de dos préstamos con no-residentes de un importe que nunca fuera sobrepasado y signo contrario para obtener 2 números de operación financiera (NOF). Esos dos NOF se comunicarían al Banco Local el cual se encargaría de realizar las declaraciones pertinentes al Banco de España.

• mediante la comunicación al Banco de España de la apertura de una cuenta interempresa con entidad no de crédito a fin y efecto de obtener un NOF. Posteriormente, y con carácter mensual, la compañía residente debería declarar al Banco de España todos los movimientos que habrían tenido lugar en dicha cuenta. Este formato de declaración no era electrónico.

El problema residía en que prácticamente no habían Entidades Financieras locales que ofrecieran la primera solución. Para la segunda solución, alguna Entidad ofrecía un software capaz de realizar ese trabajo administrativo de manera rápida y eficaz.

Nuevamente, nuestro Director Financiero nos encomendaba más “deberes”.  En un plazo de dos semanas debíamos comunicarle, atendiendo a los cuatro puntos anteriormente citados, cual era la estructura óptima. Nos comunicó a su vez, que él estaba haciendo lo propio con el Banco Global y con una empresa de Consultoría especialista en este tipo de soluciones.

A continuación pasó a describirnos mediante el cuadro adjunto cómo, desde el punto de vista operativo, funcionaba el sistema de centralización de Tesorería propuesto por el Banco Global.

En él reflejaba que, operativamente, la cuenta local abierta en el Banco Global sería la encargada de recibir / enviar los fondos hacia las cuentas en el Banco Local (si éste era necesario). El Banco Global enviaría la información sobre las cuentas locales al Departamento de Tesorería de la casa matriz a través de un sistema de Banca Electrónica. Esta información sería en tiempo real (a través de un mensaje Swift MT942) o al final de día (a través de un mensaje Swift MT940). Asimismo, y en cuanto al sistema de Cash Pooling se refiere, nuestra casa matriz recibiría una serie de informes donde se reflejaría el saldo consolidado del Grupo en una moneda base, los saldos de las cuentas que cada filial mantenía en el Banco Global y los movimientos de Cash Pooling que se habían generado la noche anterior. Posteriormente, y una vez al mes, el Banco Global enviaría un informe con los intereses generados por los préstamos intercompañía entre las empresas y su casa matriz.
Estos informes eran facilitados por FAX, Banca Electrónica o e-mail de acuerdo a las peticiones de la compañía.

Una vez más se nos encomendaban “deberes” a considerar. ¿Cómo parametrizamos los movimientos entre compañías? Había múltiples opciones: por saldo total de la cuenta, por fijación de un saldo “colchón” en la cuenta transfiriendo el remanente, poniendo un mínimo de importe por transferencia o no, limitando el número de días al mes o a la semana para realizar el barrido, considerando movimientos con saldo valor atrasado o futuro, etc.

Eran las 12:30 y aunque mi estómago todavía no evidenciaba los síntomas que marcan la hora del almuerzo, la reunión se detuvo. Era la hora de la comida. Ésta fue frugal y rápida, muy rápida.

Nuestro Director había dejado para la tarde uno de los temas más complicados: el  grado de centralización  que nuestra compañía iba a adoptar. Para facilitar la explicación nos mostró este cuadro en el que muy gráficamente se enseñan los diversos grados de centralización en los que él estaba pensando.

En principio, nos dijo, que una centralización de pagos y cobros quedaba para una segunda fase ya que la envergadura del proyecto requería que la primera fase (el Cash Pooling centralizado en Amsterdam) fuera exitosa. Cuando él decía exitosa se refería a los siguientes aspectos: en primer lugar, los ahorros que el sistema centralizador generase debían de ser superiores al coste de ponerlo en marcha y mantenerlo. En segundo lugar, la colaboración por parte de todos los países para que el proyecto pudiera ser una realidad en el plazo indicado. Finalmente, el Banco que iba a proveer el sistema cumpliera con el servicio que había ofrecido.

La segunda fase consistía en poder realizar pagos y cobros desde una plataforma centralizada. Su idea era que, como nuestro nuevo sistema informático era capaz de enviar cualquier tipo de datos a la empresa matriz, las empresas subsidiarias también podían enviar los datos de las facturas a pagar y cobrar. Por lo tanto, la casa matriz tendría la información necesaria para poder enviar desde un punto central un fichero al Banco con todos los pagos y cobros que la empresa debía realizar en Europa.

No era la primera vez que yo oía hablar sobre este tema. Recordaba haber asistido hacía unos meses a un seminario en Madrid sobre finanzas donde éste era uno de los temas que se habían discutido. Hoy en día no existía en Europa un sistema de intercambio para pagos y cobros entre Bancos como existía localmente en casi todos los países de la Unión Europea. Tan sólo SWIFT había hecho alguna tentativa para poder realizar pagos y cobros entre países pero la idea era todavía incipiente y cara. Por todo ello, algunas entidades financieras habían decidido utilizar EDIFACT como el sistema para pagos y cobros en Europa.

EDIFACT era un sistema de mensajes (unos 200) publicados y mantenidos por la ONU para la facilitación de las transmisiones de datos entre empresa y, entre empresas y entidades financieras. Ofrecía como ventajas principales que al ser mensajes publicados por la ONU, éstos tenían el carácter de universal. En segundo lugar, la información capaz de ser transportada por estos mensajes era muy superior a la que los formatos estándares locales eran capaces de transportar. Finalmente, daban la posibilidad de, mediante un mismo fichero, pagar y cobrar en distintos países.

Esa era la idea de Nuestro Director. Si él era capaz de tener la información de los pagos y cobros a realizar, tan sólo tenía que pasarla al Banco para que este cargara o abonara sus cuentas localmente. La estructura de cuentas ya estaba montada para el proyecto de concentración de liquidez, por tanto, ¿por qué no dar un paso más hacia delante? Paralelamente, su objetivo era que unificásemos el mismo día de pago a nuestros proveedores en cada país (unificar los cobros era totalmente imposible por razones obvias)  De esta manera,  podía controlar su Tesorería aún mejor.

Quedaban todavía dos puntos más, pendientes de tratar, en la apretada agenda que nos había preparado: un proyecto para optimizar los pagos que realizábamos entre compañías (Netting) y la consideración de otros sistemas de valor añadido.

Nuestro Director empezó hablándonos de la situación actual. En la actualidad todas las empresas nos cruzábamos pagos y cobros por las compras que nos hacíamos las unas a las otras y a la casa matriz. Esos pagos y cobros no estaban coordinados de ninguna manera. Era una situación insostenible y más aún si considerábamos que se producía por una ineficiencia en nuestra manera de trabajar. Esta era la razón por la que se había decidido por una solución de Netting. Gráficamente, el Netting nos lo describió mediante la figura adjunta.

El sistema de Netting consistía en la creación de un Centro Coordinador mediante el cual, en un determinado día, se liquidasen los pagos y cobros entre compañías. Dichos pagos y cobros habían sido previamente introducidos en el sistema y confirmados para que el día de la liquidación no se produjese ningún error.
De hecho, no tenía siquiera que producirse el pago físico de dichos movimientos ya que el pago de netting podía considerarse más (o menos) pago de Cash Pooling y por tanto formar parte del saldo de los préstamos intercompañía.

Esta vez, la aceptación de la idea fue generalizada ya que rápidamente todos nos dimos cuenta de las ventajas que ella nos aportaba:

    a) homogeneizábamos el día de pago

    b) reducíamos el número de pagos a realizar a tan sólo uno

    c) reducíamos el importe de los pagos

    d) si teníamos que hacer algún pago en divisas, no nos teníamos que preocupar por la cobertura de las mismas
 

Fuera había empezado a llover, la noche había caído y el cansancio empezaba a hacer mella en todos nosotros. Tal vez fue por ello o porque las ideas que iban a venir a continuación eran tan sólo eso, ideas, que el Director Financiero las explicó de manera muy rápida y genérica.

Se trataba de mencionar algunas ideas que se le habían ocurrido y que terminadas todas las fases, podían empezar a ponerse en marcha. Eran nuevos productos y servicios que aportaban valor añadido a la función de Tesorería de la empresa. El concepto principal era la subcontratación de tareas que podían ser fácilmente realizadas por las Entidades Financieras y que eran costosas para la empresa en tiempo y recursos. A modo de ejemplo nos habló de dos servicios:

    - Lockbox: consistía en subcontratar a las Entidades Financieras o a Empresas especializadas la gestión de la recogida e ingreso de los cheques enviados por nuestros clientes para saldar el pago de las facturas. El servicio iba incluso más allá, además de ingresar los cheques, también enviaban electrónicamente información necesaria para la empresa (nº de factura, referencia del proveedor, concepto del pago, etc.). Había Entidades que también ofrecían la posibilidad de visualizar los cheques, previamente escaneados, a través de Internet.

    - Matching: era otro producto subcontratado por la compañía a las Entidades Financieras. Se trataba que la empresa pasara a la Entidad Financiera en un formato electrónico los datos de sus cuentas contables de Bancos para que la Entidad Financiera, al tener los datos de los pagos y cobros, realizara la conciliación de esos datos. Posteriormente, la Entidad Financiera devolvería un fichero con los movimientos conciliados y otro con los movimientos pendientes de conciliar.

Ambos servicios me parecieron interesantes. Pensé en cómo había evolucionado la Tesorería desde hacía unos años y si tal vez el futuro pasaba por eso, por subcontratar aquellas funciones que no eran fundamentales para la empresa y que no le aportaban ningún valor.

La reunión llegó a su fin. Había sido un día muy largo e intenso. Demasiados temas a la vez. Estaba claro que tenía que sentarme y analizar todos los conceptos que hoy se habían hablado. Nuestro Director se despidió de nosotros no sin recordarnos que recibiríamos una copia de las presentaciones así como una agenda con los pasos siguientes a realizar para la puesta en marcha.

Me despedí de algunos de mis colegas y compartí el taxi destino al aeropuerto con tres de ellos. Ninguno de nosotros hizo referencias a la reunión, estuvimos comentando temas triviales de nuestros negocios. Cuando llegamos al aeropuerto nos despedimos y cada uno de nosotros se dirigió a su compañía para la facturación.

Mi vuelo se había retrasado. Nada nuevo. Yo estaba absorto en mis pensamientos. De repente oí una voz que mencionaba mi nombre. Allí estaba Ramón, uno de mis colegas de la Asociación. Empezamos a hablar. Cuando le expliqué toda mi reunión, Ramón, que era Director Financiero de una Multinacional Española, se sintió muy interesado por todo lo que le había contado. Me dijo que hacía tiempo que estaba pensando en tomar una decisión del mismo tipo con las filiales que su compañía tenía en Italia, Francia, Portugal y Alemania.

De todas formas, había algunos aspectos legales que complicaban el hecho de tener un Centro de Tesorería en alguno de los países que aportaban ventajas fiscales si la empresa matriz estaba situada en España. Al parecer la Legislación Española establece que puede darse el caso de que una empresa española que es financiada por una empresa vinculada en el extranjero deba sumar una parte de los intereses obtenidos por la no residente a su base imponible en España.

Otro tema fundamental a tener en cuenta era todo el trabajo administrativo de las declaraciones al Banco de España de las cuentas abiertas en el exterior. Al igual que en mi caso, Ramón debía plantearse el hecho de comunicar la apertura de esas cuentas al Banco de España. Luego mensualmente, comunicar los movimientos de esas cuentas. La diferencia era que yo solamente tenía que hacer la declaración una sola vez mientras que él debería realizar esa tarea por cada cuenta.

Por fin llegamos a San Sebastián. Me despedí de Ramón y tomé el taxi para ir a mi casa. Eran las 11:15 de la noche y estaba cansado. Empecé a pensar cómo iba a ser mi trabajo después de hoy y cuál sería el contenido del mismo.

Lo que hoy había pasado era algo inevitable. Ciertamente, comprendía lo que mi compañía estaba iniciando y tenía pocos argumentos para opinar algo en contra de esa tendencia. De todas maneras, comprendí que aunque muchas de las tareas que hasta ahora realizaba iban a ser llevadas a cabo centralizadamente, todavía existían muchas acciones y tareas que siempre iban a exigir de personas cualificadas en cada uno de los países ya que si bien la Europa Unida empezaba a nacer, había muchos factores diferenciales que incidían sobre el negocio local de la compañía que requerían de mí y de mi equipo.