UNIVERSIDAD YACAMBÚ
ESPECIALIZACION EN GERENCIA,
MENCION
MERCADEO
GERENCIA Sección B
EL CAMBIO Y SU GESTION
Trabajo No. 2
Elaborado por
·
Actividad:
Gerente Distrital de Ventas Caracas, Ctro. Occidente
- ¿En qué consiste
esa Actividad?
Presto
servicios en la división consumo de un
laboratorio Farmacéutico Transnacional ubicado entre los 15 mas grandes del
mundo, mi posición es
·
Estructura:
La Estructura esta conformada por un Gerente de la
región con sede en Colombia que maneja los países del Pacto Andino, en
Venezuela se encuentre el Gerente de Comercialización a quien le reporte el
gerente de ventas, actualmente vacante, a este le reportan:
A-Un asistente de Ventas, encargado de procesar los
pedidos
B-Tres
gerentes de Distrito,
1- Gerente de Oriente que maneja el 11% de la operación,
reportándole 4 representantes,
2- Gerente de Occidente Andes que maneja el 16 % de la
misma, reportándole 5 representantes
3- Gerente de Distrito Caracas, Centro Occidente
manejando el 73 % de la operación, reportándole 10 personas, (esta es mi
posición)
C-Gerente de Finanzas a quien le reporta una
asistente de Finazas
D-Dos Gerentes de Categoría a los que le reportan un
training de mercadeo a cada uno
- Tecnología:
Esta empresa cuenta con una red que permite la
comunicación entre sus empleados de manera horizontal, cada empleado del área
de ventas y mercadeo dispone en su lugar de trabajo de un PC Pentium II por otra
parte los gerentes de categoría, finanzas, comercialización y de distrito
poseen Laptops Pentium III con procesadores de 1,2 GHz. Y memoria RAM de
64 MB, para los procesos internos del
registro de ventas, inventarios etc. se utiliza el programa J.P Edwuard la carga de los pedidos es de
forma manual y se efectúa luego de ser transmitidos de manera manual por los
representantes de ventas, ya sea en planillas diseñadas a tal efecto o de las
mismas enviadas vía e mal o fax, otros pedidos llegan directo desde los
clientes por un sistema llamado CEN creado por una empresa prestadora de
enlace para este servicio, aun así al recibir el pedido electrónico hay que
cargarlo manualmente, los representantes de ventas mantienen contacto con las
oficinas por vía telefónica y vía e mail a través de Internet con cuentas de
correo de Hotmail, el resto de los empleados si tienen cuentas de correo con el
dominio de
- La Gente:
Dentro de la fuerza de ventas en su mayoría son TSU
en diversas áreas, aunque no hay una preferencia es deseable que tengan
formación en áreas de la salud,
Profesiones
A partir de
este año se esta exigiendo graduados en carreras de 5 años con formación en mercadeo, ventas o áreas relacionadas con la salud
Formación:
Se requiere darles formación en:
Técnicas de venta
Negociación
Técnicas de Merchandising
Manejo de PC en ambiente Windows con destrezas en el
uso de office
Carácter:
Organizados
Proactivos
Orientados al logro
Con visión de negocios
Con facilidad para establecer relaciones
interpersonales
Capacidad para trabajar bajo presión
- Los Procesos:
Proceso desde que la factura es validada por
el cliente para ser cobrada
- Impulsos:
En los 11 meses que llevo en la empresa he diseñado
metodologías de trabajo de campo que sirven para hacer seguimiento a los cursos
de ventas recibidos por los representantes de ventas y permiten de manera
objetiva hacer evaluaciones de progreso en la aplicación adecuada de las técnicas
de ventas, los procesos son diferentes para la visita a médicos y a farmacias,
por otra parte se han organizado los territorios estableciendo rutas con planes
de trabajo específicos para cada cliente comenzando a llevar registros de toda
la actividad realizada y poder evaluar el seguimiento de todas las actividades
por parte del propio representante, en poco tiempo se ha transformado un
proceso de empujar mercancía a las Droguerías y otros cliente a un proceso de
halar producto por parte del consumidor que desea comprarlo, la clave esta en
formación de la gente alineada en generar demanda para incrementar la
participación de mercado. En otro orden de ideas la disminución de los días
calle en las cobranzas de 80 días a 42 representan casi ser ventas en efectivo,
esto mediante una depuración planificada de la cartera de clientes para quedar
solo con los mas importantes y no afectar las ventas de manera negativa
- Frenos:
El principal freno lo
representan los productos que quedan en fallas unos por embarques atrasados y
otros por incremento en la demanda
Otro de los frenos es que a veces se hacen lentos los
despachos por dar prioridad a otros pedidos
El no ofrecimiento de ofertas afecta que algunos
clientes no quieran negociar sino se les dan condiciones como las de la
competencia
Enfrentar el viejo Paradigma de que al cliente hay
que darle ofertas y llenar sus depósitos de productos sin ocuparse en generar
demanda
Clientes que fijan hora y fecha de entrega
- Intimidades:
La compañía es muy seria y delicada.
Desde el primer día que entre a la empresa, conozco y práctico las políticas de
ética, se firma el compromiso de acatarlas y deben ser cumplidas en todo
momento, al final de cada año se firma un documento donde bajo juramento se
indica que se ha cumplido
- Factores
Externos:
- A veces son retenidos los despachos de clientes importantes con óptimos
historiales de pago por estar próximos a vencimiento, porque el pago sale
una semana después ya que el día de caja que le corresponde es la otra
semana, a veces se logran excepciones asumiendo yo la responsabilidad
Una sola persona se encarga de cargar los pedidos al
sistema y quien pudiera reemplazarla esta poco ducha en esta labor
El sistema operativo CEN posee en momentos errores al
momento de la transferencia de los pedidos y se requiere monitorearlo
Los factores políticos del país
- Motor del Cambio:
Dar entrenamiento en
negociación y resolución de conflictos
Mejorar la actual política
de descuentos a una más agresiva como la que usan los competidores que suben
los precios y después ofrecen descuentos
Trabajos diseñados para
realizar promoción cara a cara con el consumidor
Mantener motivación en el
personal para que los factores externos del país no los distraigan de sus
objetivos
Entrenar a un asistente mas
para ventas, que de apoyo al actual
Tomar previsiones para
mantener inventarios suficientes para evitar los back orders
Dar la misma prioridad a los
pedidos de
Establecer mecanismos medibles
para todos los procesos, desde despachos hasta técnicas de ventas
Incentivar y dar entrenamiento
en todo lo relacionado a trabajo en equipo
Análisis de
Artículos de Internet
Indicadores de gestión
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
La medición de los procesos
es fundamental para que podamos conocer la situación real de la organización y
poder planificar, orientar y mejorar los recursos hacia todos los niveles de la
organización, con el objetivo de gestionar la estrategia hacia los objetivos
que se tiene planteada la organización, la información contenida aquí puede
servir para parte de la implementación del motor de cambio
Evaluar Procesos
http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm
En cualquier tipo de
organización independientemente de su tamaño, área de especialización, madurez
y claridad de objetivos, necesitan para ser exitosas un sistema de gestión adecuado,
para lograr esto son de utilidad los modelos que permiten ver en que lugar se
encuentra la empresa para lograr
Anexos
Indicadores
de gestión
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
|
Los
indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. |
Antes
de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre
indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras. Lo vamos
a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores
de cumplimiento: teniendo en cuenta que
cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del
cuello de botella, etc..
Indicadores
de evaluación:
Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores
de eficiencia:
teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto
de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que
nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora,
rotación del material, etc.
Indicadores
de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que
ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a
los pedidos.
Indicadores
de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que
ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente
un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los
cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).
INDICADORES
DE GESTIÓN
Como podréis comprobar los
indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la
evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que
realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión.
En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos permite
ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y
optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados
como limites.
Es
muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar a los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero
es más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el
futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el
caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo
exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así
será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los
ejemplos mas gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los
clientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de
ellos esta relacionado con todas esas encuestas, mas o menos complejas, a las
que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo esta relacionado con la
necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es
evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos
pasados. Esto esta bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes
para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una
organización.
|
Los
diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como podréis comprobar
en la mayoría de vuestras organizaciones son el resultado de los indicadores
de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es
administrar eficazmente y eficientemente los mismos: |
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Una organización se plantea
por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:
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¿Que
debemos medir? |
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¿Donde
es conveniente medir? |
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¿Cuando
hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? |
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¿Quien
debe medir? |
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¿Como
se debe medir? |
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¿Como
se van ha difundir los resultados? |
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¿Quien
y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos? |
QUE
MEDIR
Es
evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas.
También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más
o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización
debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan
las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc.
o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es
evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los
clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento,
estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero
si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por
procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en
una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes
procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto
una oportunidad de mejora.
|
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Nuestra
primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos
con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en
el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos
procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los
principales artífices del pilotaje de los procesos. |
Una vez definidos los
diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por
cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de
gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste
en:
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Concretar
los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos. |
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Establecer
la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y
que el despliegue se esta llevando a cabo. |
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En
aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades
de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de
reingeniería.. |
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Guardar
por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos. |
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Establecer
un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es más que
evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que
identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá
exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir
tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión
empresarial. |
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Este
panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas
que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar
mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán
utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel. |
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Visitas
desde el 20.3.99
INSTRUMENTO
PARA LA EVALUACIÓN
En los
fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (En
Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:
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Resultados |
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El esquema
lógico establece lo que una organización necesita realizar:
Determinar los Resultados
que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y
estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en
términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de
todos los grupos de interés de la organización.
Planificar y desarrollar
una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la
lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de
manera sistemática para asegurar una implantación completa
Evaluar y Revisar
los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función
de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las
mejoras que sean necesarias.
A
continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que
deben abordarse:
ENFOQUE: Este abarca lo que una
organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización
excelente, el enfoque estará, solidamente fundamentado, es decir, tendrá una
lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación
hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará
integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga,
estará vinculado a otros enfoques.
DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que
hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización
considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un
modo sistemático.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que
hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de
dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su
despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades
de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar la mejora.
RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros
alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias
positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se
alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras
organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de
aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.
El
Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por
ejemplo, para realizar una autoevaulación, una evaluación por terceras partes,
para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta
dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades:
La tarjeta
"Explorador de oportunidades"
La matriz de
puntuaciones REDER
MATRIZ DE
PUNTUACIÓN REDER
La Matriz de
puntuación REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de
solicitud que se presentan al Premio Europeo a
Cuando a una
organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna
un peso específico a cada uno de los nueve criterios para calcular el número de
puntos asignados finalmente a cada criterio.
Para ver mas
información se recomienda ir al dirección de EFQM:
http://www.efqm.org. Ya que esta pagina solo pretende dar algunas ideas
básicas utilizadas en la auto evaluación.
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Visitas
desde el 20.3.99
Evaluar Procesos
http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm
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Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial,
tamaño, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito,
establecer un sistema de gestión apropiado. Los modelos de excelencia creados
en las diferentes latitudes son instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones
a establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia
la excelencia. |
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Dado que los
diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestión Certificables consideran
los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodología de
aplicación. Las
anteriores páginas pretenden servir de guía en la identificación e implantación
de los mismos.
Una vez
aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos más
importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su
proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su
implantación y puesta en marcha a lo largo de cinco años.
El Modelo
EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales que se describen a continuación.
2.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM
Como los
lideres desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
El
comportamiento de los lideres de una organización suscita en ella claridad y
unidad en los objetivos, así como un entorno que permita a la organización y
las personas que lo integran alcanzar la excelencia.
La experiencia demuestra
que el principal factor que determina el éxito o fracaso de un proyecto de
calidad es la percepción que el personal tiene del compromiso de la Dirección
entendida por dirección todas las personas que tienen responsabilidad sobre
otras (línea de mando).
La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en
principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la
organización y apoyar e impulsar su gestión.
2.2 CRITERIO 2 =>
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Como implanta
la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada
en todos los grupos de interés y apoyados por políticas, planes, objetivos,
metas y procesos relevantes. las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de
aprendizaje, innovación y mejora continuos.
La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de
datos relacionados con el entorno.
El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá
diagnosticar la posición competitiva de la empresa, formular estrategias que
orienten sus actividades y definir los planes de acción necesarios para
conseguir los objetivos establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible,
tanto en la definición de la estrategia como en los planes y objetivos a
alcanzar.
Cómo gestiona,
desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el
potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de
equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades
en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora
mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción
de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se
obtenga dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan
a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren
con su creatividad a la mejora continua.
Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que
la información de dirección llegue sistemáticamente a las personas y,
viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la
dirección.
La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar
el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas
para que se sientan responsables de su trabajo.
La selección y contratación del personal, la remuneración y
reconocimiento de su esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben
sistematizarse en base a criterios objetivos.
2.4 CRITERIO 4 => ALIANZAS
Y RECURSOS
Cómo planifica
y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus
parteneres unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en
compartir el conocimiento y en la integración.
Los principales recursos son:
Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la
mejora continua.
La información puede
proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada
gestión de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada
distribución en planta...etc..
Tecnología (de producto,
de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualización. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las
exigencias de las nuevas tecnologías y proteger aquella tecnología de carácter
propio.
Cómo diseña,
gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus
clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera
más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones
en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de información
fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión
busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos
resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los
clientes).
Por el contrario, la
gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en
función de alguno de los requisitos de los clientes.
Una vez definidos
aquellos procesos considerados críticos, por cualquier motivo, para la marcha
del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para
tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, así como los
principios de mejora continua.
2.6 CRITERIO
6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES
Qué logros está
alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. El Cliente es
el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la
fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del
cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación
clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
La mejora continua aplicada a los criterios (agentes)
anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa,
medidos, directa o indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes:
Satisfacción del
Cliente:
Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el
producto/servicio recibido
Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior
gestión.
Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de
mercado...etc..
Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en
servicio. ..etc..
2.7 CRITERIO
7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Qué logros
está alcanzando la organización en relación con las personas que
Encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a conseguir, su
entorno de trabajo, clima social, la comunicación. ..etc..
Evolución accidentes laborales, absentismos. ..etc..
Horas dedicadas a formación, trabajo en equipo...etc.
2.8 CRITERIO 8 =>
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Que logros
está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (Según resulte pertinente). El mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran
es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la
comunidad en su conjunto.
Evolución de ratios de ahorro energético, uso material reciclado.
..etc..
Presupuesto dedicado a promoción de acciones sociales.
Amonestaciones
administrativas por contaminación.
Volumen de compras a proveedores locales.
Porcentaje de personas contratadas de la localidad.
2.9 CRITERIO 9 =>
RESULTADOS CLAVES
Qué logros
está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. La
excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos
los grupos de interés relevantes para la organización. (Las personas que
trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la
sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la
organización).
Resultados económicos:
Margen bruto, beneficio neto…
Resultados financieros: Solvencia.
Evaluación cuota de mercado.
Nuevos productos desarrollados.
Índice de saturación de la máquina
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Visitas
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