|
|
|
|
GERENCIA
DEL CONOCIMIENTO Facilitador:
Javier Carnevali Elaborado
por: Quivera,
Yamelis Rodríguez,
Ma. Gabriela Sosa,
Odalys Urbina,
Carlos |
|
|
INDICE 1.
Definición Equipos
Virtuales 2.
Características de los grupos
virtuales 3.
Beneficios y
Ventajas 4.
Problemas y
Obstáculos 5.
Utilidad de los equipos
virtuales 6.
Como se forman los equipos
virtuales, Lanzamiento de un
equipo virtual 7.
Aplicación en
Venezuela 8.
Factores que diferencian los
equipos de aprendizaje virtuales de los presenciales 9.
¿Que cambios introducen los
equipos virtuales en relación al pasado? 10.
Funciones del líder de un
equipo virtual 11.
Futuro de los equipos
virtuales 12.
Recomendaciones para la gestión
de equipos virtuales 13.
Casos o Ejemplos de equipos
virtuales 14.
Como Hacer para sobrevivir un
grupo virtual |
1. EQUIPOS
VIRTUALES
Los equipos virtuales son un fenómeno
relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales,
con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican
electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden
comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el
email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación
electrónica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos
virtuales es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo
de tener que viajar.
Héctor
Fainstein, quien afirma que “Hay equipo aunque no se esté compartiendo lugar y
tiempo simultáneo.” Y agrega que “No hay límite de espacio ni de tiempo para
estos equipos. Cuando se está operando, cuando se está realizando una tarea para
alcanzar un resultado, hay equipo.”
Un equipo virtual de trabajo es
generalmente un grupo de profesionales multifuncionales, geográficamente
dispersos, que trabajan en la consecución de un objetivo común. Generalmente
cuentan con algún tipo de limitación de espacio, tiempo u organización, y se
relacionan a través de las tecnologías de la información y la comunicación.
2. CARACTERISITICAS
ü
Los
individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la
colaboración.
ü
Agrupan
actividades de acuerdo a sus "core competences".
ü
Trabajan
juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de
valor.
ü
Procesan
y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les
permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
ü
Se
agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core
competences".
ü
Se
requiere mayor planificación que en la versión presencial.
ü
Hay que
aplicar técnicas para mantener la motivación.
ü
Suelen
ser más efectivos que los tradicionales porque eliminan los tiempos
muertos.
ü
La distancia que separa a sus
integrantes es generalmente importante. Se hallan con frecuencia en distintos
países y, a veces, en distintas organizaciones.
ü
La comunicación entre ellos no es
frecuente a frente, sino por medio de equipos de telecomunicaciones (la
tecnología utilizada puede proveer sólo texto, sólo audio, texto y video o audio
y video, por ejemplo)
ü
El objetivo del equipo virtual es
compartido por sus integrantes por lo cual éstos, a tal efecto, son
interdependientes.
3. BENEFICIOS
Y VENTAJAS
v
Los
principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y
organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de
conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se
pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores
perjudicados.
v
El
Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a
bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el
mundo y tomar pedidos directamente del consumidor.
v
Se
pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las
tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las
oportunidades de negocio.
v
Individuos
y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una
computadora personal desde su propia casa.
4. PROBLEMAS
Y OBSTACULOS
Entre la
mayoría de profesionales reina la idea de que la deslocalización de los miembros
de un equipo de trabajo tiene más inconvenientes que ventajas. Sin embargo, casi
todos los problemas se centran en la relación humana entre los trabajadores que
forman el equipo.
- El principal impedimento se centra en la mayor
dificultad para conseguir la motivación del trabajador y en hacerle sentir que
pertenece a un grupo.
- Los miembros de un equipo virtual carecen de
todos los datos que la comunicación no verbal transmite en un equipo “cara a
cara”.
- Es más difícil generar un sentimiento de
confianza entre los profesionales. Un caso común es cuando uno de los
trabajadores no recibe respuesta de otros compañeros al plantearles una duda.
Surgen preguntas como: “¿No contestan porque no han leído mi e-mail?, ¿no lo
han recibido?, ¿no saben qué contestar?.
- Problemas de comunicación. En los equipos
convencionales, donde sus integrantes están frente a frente, el mensaje que se
comunica se ve influido por la expresión y los gestos de la persona que lo
emite. En los equipos virtuales, si la tecnología utilizada excluye sonido o
imagen o ambas cosas, la comunicación es más imprecisa y requiere ser
forzada
- Falta de confianza. Se tiene confianza en otra
persona (no estoy seguro que éste sea el mejor ejemplo) cuando se cree que no
va a divulgar información confidencial. Para que ello ocurra debe existir,
entre los miembros de una organización o un equipo convencional, una relación
“frente a frente” desarrollada a lo largo de los años. Como esto no ocurre
entre los integrantes de un equipo virtual es difícil, se señala, que se
desarrolle entre ellos un cierto nivel de confianza mutua. No obstante, un
estudio contradice esta opinión y afirma que la confianza puede lograrse a
través de demostrar confiabilidad en el trabajo realizado como integrante del
equipo virtual
- Evaluación del desempeño. ¿Se puede evaluar a
alguien que no se conoce personalmente? Para muchos líderes de equipos
virtuales ésta puede ser una dificultad insalvable. Sin embargo, los autores
del estudio señalado en el párrafo anterior dicen que la evaluación puede
lograrse mediante el desarrollo de procesos administrativos apropiados.
5. UTILIDAD
DE LOS EQUIPOS VIRTUALES
Actualmente la utilidad de los
Equipos Virtuales se ha popularizado ampliamente, abarcando diferentes áreas
tanto internas en la organización, como externas incluyendo diferentes empresas
que trabajan por un objetivo en común, abarcando las empresas de todas las áreas
profesionales e involucrando todos los departamentos requeridos según sea la
meta a alcanzar. Inclusive, se han formado Equipos Virtuales en áreas poco
imaginadas como por ejemplo tenemos el caso de la formación de Equipos Virtuales
en el Área de la Salud, donde se llega a establecer este tipo de equipos para
programar y ejecutar cirugías en donde el coordinador o jefe de cirujanos da las
indicaciones a través de la red.
6. COMO SE
FORMAN LOS EQUIPOS VIRTUALES,
LANZAMIENTO DE UN EQUIPO VIRTUAL
Hay
distintos tipos de equipos virtuales:
a)
Co-situados:
Equipos de personas en el mismo lugar y en la misma organización;
b)
Co-situados
trans-organizacionales: Personas de distintas organizaciones que trabajan en un
mismo lugar;
c)
Distribuidos:
Equipos de la misma organización que trabajan en distintos lugares, bien sea de
forma independiente o bien separada y
d)
Distribuidos
Trans-organizacionales: Personas de distintas organizaciones que trabajan en
distintos sitios.
Algunos
ejemplos de equipos virtuales pueden ser grupos de personas dentro de una
empresa que trabajan juntos dentro de un proyecto desde distintas localidades, o
un equipo de miembros del mismo departamento que necesitan una plataforma común
para permitir el acceso remoto a la información del
equipo.
Para
crear y/o lanzar equipos virtuales se deberá tomar en cuenta lo siguiente:
- Creación
de reuniones de lanzamiento (cara a cara) o la creación de una sesión si el
equipo se construye alrededor de un seminario o proyecto mayor.
- Crear
un sentido común sobre el trabajo virtual a través de los miembros del equipo
y asegurarse que todos sepan cómo utilizar la herramienta elegida para
trabajar.
- Definir
un calendario de reuniones regulares cara a cara o conferencias telefónicas
que complementen el trabajo de los equipos virtuales.
- Asegurarse
que todos los miembros del equipo sepan que información debe o no debe ser
compartida – esto es algo típicamente distinto del trabajo de equipos no
virtuales. Es necesario educar a las personas sobre el valor de los aspectos
‘virtuales’ y dar indicaciones acerca del grado de reacción.
- Fomentar
la necesidad de que los miembros del equipo deban colaborar virtualmente en el
equipo y deban crear una relación de confianza entre los miembros.
- Asignar
un líder de equipo – si es que él/ella no existen todavía – y estudiar las
‘reglas de participación’ incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de
trabajo de equipo virtual.
- Valorar
los equipos de éxito.
7. APLICACIÓN
EN VENEZUELA
Para hablar de
la aplicación de los Equipos Virtuales en Venezuela, es muy oportuno comentar
una reseña publicada el pasado 19 de marzo de 1998,en el periódico El Universal
de Venezuela, sobre unas declaraciones dadas por el entonces Presidente de Cisco
Systems, John Morgridge en el marco de Gerencia´98 en donde declaró:
'Venezuela
debe tomar la oportunidad única que se presenta en este tiempo histórico, de ser
competitiva a nivel global, gracias a las ventajas de la comunicación, que
permite romper las barreras del espacio y del tiempo, y lograr que todos los
productores sean locales en cualquier
parte del mundo.
Venezuela,
como la India _indicó Morgridge_ puede convertirse en competidor global
'conectado electrónicamente', pero para ello requiere de dos armas
fundamentales: Las inversiones en infraestructura de comunicaciones e
informática; y la educación de su gente, principalmente en los niveles de
secundaria y universidad, a fin de ser proveedor de las industrias líderes del
siglo XXI, que están basadas en el conocimiento de su personal. para ser
competitivo, el país necesita reforzar su sistema educativo, no sólo a niveles
de ingenieros, sino también de técnicos, señaló el presidente de Cisco. Por
ejemplo, esta empresa da formación de dos años a bachilleres en Estados Unidos y
los convierte en técnicos en redes de computación
8. FACTORES
QUE DIFERENCIAN LOS EQUIPOS DE APRENDIZAJE VIRTUALES DE LOS
PRESENCIALES
v
La teoría de conflictos aplicada a
grupos presenciales no puede transferirse completamente a grupos virtuales que
manejan comunicación asincrónica.
v
La competencia entre los miembros de
los equipos virtuales parece diluirse a través de los medios de
interacción.
v
Una coordinación temporal en los
equipos virtuales que aporte normas para el desempeño disminuye los efectos
negativos la falta de compromiso (Montoya-Weiss et al, 2001).
v
Los miembros de equipos virtuales
deben intercambiar rápidamente información acerca de sus áreas de "expertise" y
sobre los conocimientos que poseen para desarrollar un sistema de memoria
transactiva que les permita un mejor desempeño.
v
El pensamiento colectivo se
desarrolla en las últimas etapas de desarrollo del equipo virtual, después de
que se desarrolló el mapa mental del conocimiento que poseen todos los miembros
del equipo. El volumen de mensajes disminuye en las etapas más avanzadas
(Yoo,2001).
v
El líder de un equipo virtual ha
probado requerir de una mayor complejidad que la de un líder de equipo
presencial. Desarrollan múltiples roles simultáneamente destacando el rol de
"mentor" en el cual debe mostrar un alto nivel de comprensión y empatía hacia
los demás miembros (Kayworth et al, 2001).
v
El desarrollo de la confianza en los
equipos virtuales es un componente vital para garantizar la supervivencia, sobre
todo en ambientes donde están ausentes aspectos tales como la proximidad
geográfica y la similitud en antecedentes y experiencias de los miembros
(Jarvenpaa,1998).
v
Equipos envueltos en interacción
continua y frecuente mantienen niveles de confianza más altos y han probado ser
más eficientes al pasar por las distintas fases de desarrollo de equipo (Iacono
et al, 1997).
9. ¿QUE
CAMBIOS INTRODUCEN LOS EQUIPOS VIRTUALES EN RELACIÓN AL
PASADO?
Dentro de los
cambios podemos mencionar los siguientes:
a)
Se puede
trabajar en diferentes zonas horarias.
b)
Pueden
trabajar miembros de diferentes organizaciones que persiguen un fin
común.
c)
Reducción de
costos
d)
El
ciclo
de los proyectos puede reducirse debido a que el trabajo se realiza de modo más
eficiente.
e)
No existe un
pasado común
f)
Actividades
desarrolladas en función de la confianza
10.
FUNCIONES
DEL LÍDER DE UN GRUPO VIRTUAL
Funciones
del líder de un equipo virtual
Lo menos
que se puede decir es que alguien que no lidere bien un equipo de trabajo
convencional difícilmente lo haga mejor con un equipo
virtual
John Gundry señala tres ejes sobre
los que debe trabajar el coordinador de un equipo virtual:
a) Tareas: prestando especial
atención al diseño y comunicación clara de planes e hitos en la tarea ya que los
malosentendidos son más difíciles de remontar a distancia.
b) Tecnología: Para gestionar un
equipo virtual es necesario conocer las tecnologías disponibles y saber cuál es
la más adecuada para cada caso y situación.
c) Personas: El énfasis en la
construcción y mantenimiento de relaciones cobra suma importancia.
Jarvenpaa
y Leidner concluyen su investigación con algunas recomendaciones para el
coordinador del equipo virtual y otras sus miembros. Al coordinador le
sugieren:
Definir claramente las
responsabilidades de cada miembro del equipo.
Proveer guías sobre la
frecuencia de comunicación sugerida y la necesidad de ser predecibles en las
conductas.
Asegurarse de que cada una de las personas tenga objetivos
personales complementarios y comparta el objetivo principal del Equipo Virtual
Global
Captar las incomodidades y descontentos lo más tempranamente
posible
Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una
comunicación uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del
equipo.
Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los
miembros de un equipo virtual global.
11.
FUTURO DE
LOS EQUIPOS VIRTUALES
La gente
cambiará durante la próxima década por esa tendencia a crear más equipos virtuales donde personas de compañías diferentes
trabajan en conjunto. Pero es probable que avancemos aún más, hasta llegar a
tener agentes independientes vinculados entre sí para proyectos específicos.
Esta gente podrá trabajar para diferentes compañías o ser agentes de
conocimiento independiente y autónomo.
12.
RECOMENDACIONES
PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS VIRTUALES
Sinteticemos algunas recomendaciones
para la gestión eficaz de equipos virtuales en las que coincide la literatura
revisada.
En principio es interesante volver a
destacar que, si bien reconocen la peculiaridad de estos equipos, la mayoría de
los autores señala que los mismos enfrentan problemas similares a los de los
equipos tradicionales. Jarvenpaa y Leidner, por ejemplo listan los siguientes
obstáculos:
Bajo compromiso de los
individuos
Sobrecarga de trabajo
Roles
ambiguos
Ausentismo
David Sibbet: - citado por Lipnack y
Stamps afirma al respecto que
"... en el ciberespacio recreamos la
complejidad del mundo natural y nos reencontramos con más fuerza con los
arquetipos sociales".
Es cierto que la mediación de la
tecnología adiciona variables y modifica algunos aspectos del
trabajo
13.
CASOS O
EJEMPLOS DE EQUIPOS VIRTUALES
Caso
1
El
verdadero problema con los equipos virtuales es el personal. Los equipos
clásicos son complicados, pero los virtuales lo mismo.. Es un problema adaptarse
a las nuevas tecnologías y a las nuevas reglas de comportamiento. Pero lo
positivo es que los problemas con los equipos virtuales pueden
resolverse.
Sun
Microsystems ha estado en el ciberespacio desde 1982, su primer ordenador ya
estaba diseñado para Internet. Con sus 37.000 empleados, dice la empresa que
puede hacer lo que no hacen otros gracias a su dominio de las comunicaciones:
Algunos directivos aseguran que no usan el papel para
nada.
Cuando
la tecnología de la red explosionó a mediados de los
En 1999
Sun se transformó en eSun (www.sun.com). Su propósito era "transformar la forma
de hacer los negocios". El reto es actuar más deprisa, en el nuevo entorno, que
sus clientes y sus competidores, creando grupos que desarrollen conjuntos de las
"mejores prácticas".
El
Director General, Al Ormiston, describe así cómo trabajan los equipos:
"Imagínese a 30/40 personas en una sala con los brazos cruzados diciendo, estoy
pero no quiero está aquí; quiero estar en red con los clientes, decidiendo (como
siempre lo he hecho) en temas tales como compras, fijación de precios, plazos y
condiciones".
Ormiston
ha descentralizado la empresa creando una "organización virtual". Cada división
de la empresa tiene un responsable que participa en el "Consejo de Comunicación"
de eSun, 15 personas, incluidas unidades corporativas. El Consejo posee su
propio "sitio", donde se colocan notas, actas de reuniones, y un e‑Libro, con
una evaluación DAFO a disposición de todos, para facilitar las comunicaciones. A
la semana hay 2 ó 3 "chats" y cada 15 días, una reunión personal. No todo el
mundo admite la "e", pero lo están consiguiendo.
Caso 2
La India es un proveedor de servicios de
informática para sitios tan distantes como Europa y Estados Unidos, por la
sencilla razón de que tiene la infraestructura electrónica y el talento de su
gente. Las inversiones de las industrias líderes del siglo XXI ya no se da cerca
de los sitios donde hay materia prima o mano de obra barata, sino cerca de los
núcleos de talento', señaló Morgridge.
'Es por eso que, por ejemplo, las
inversiones de Microsoft se han producido en Inglaterra, muy cerca de Oxford y
en Palo Alto (California) al lado de la Universidad de Stanford. Lo que hay que
captar es el mejor personal; y la Internet permite la creación de equipos
virtuales, es decir, desde cualquier parte del mundo, alguien puede ser
proveedor o empleado de una corporación', dijo el presidente de
Cisco.
1. COMO
HACER PARA SOBREVIVIR UN EQUIPO VIRTUAL
Para sobrevivir, un equipo virtual
debe ser más inteligente que un equipo presencial" y señalan las fases a tener
en cuenta para su construcción y mantenimiento:
1) Crear de identidad: Un nombre que
identifique al equipo suele ser un instrumento indicado.
2) Redactar la misión: La tarea de
redactar la misión en forma cooperativa, que implica retraducir la definición
inicial que constituye al equipo, en los términos de los propios miembros, suele
reforzar la identidad y permitir la integración.
3) Establecer hitos: Fijar límites de
tiempo permite dar un horizonte definido a la tarea.
4) Fijar metas y objetivos: Si los
mismos favorecen el reconocimiento de resultados parciales, elevarán la
motivación del equipo.
5) Identificar miembros: La selección
adecuada de los perfiles según los requerimientos del tipo de tarea es una
variable clave.
6) Establecer relaciones: Debe
establecerse quién tiene que conectarse con quién y para qué finalidad. No todos
los objetivos y tareas requieren la participación de todos los miembros. Cuando
no se diseña una matriz de intercambios necesarios se puede estresar al equipo
con exceso de información y mensajes.
7) Elegir los medios de comunicación:
Sincrónicos y asincrónicos, según lo requiera cada tarea y
objetivo.
Los autores señalan que estas siete
fases no son necesariamente sucesivas en la práctica, lo importante es que todas
sean tenidas en cuenta. Además agregan en relación a la fase número siete, que
la elección de los medios de comunicación adecuados dependerá del tipo de equipo
que se constituya.
PREGUNTAS
1.- ¿Que se
requiere para crear equipos virtuales?
2.- ¿Qué
diferencias existen entre un equipo de aprendizaje virtual y un equipo de
aprendizaje presencial?
3.- Según John Gundry ¿sobre que debe trabajar el
coordinador de un equipo virtual?
4.-
¿Cuál es el futuro de los equipos virtuales?
ENLACES
DE INTERES
http://www.campogrupal.com/equiposvirt.html
http://www.masterdisseny.com/master-net/directivos/0012.php3
http://www.el-universal.com/1998/03/19/19201DD.shtml
http://www.administrativedigest.com/3.asp
http://eltintero.ruv.itesm.mx/num_04/articulos_cont2.htm
http://www.expansionyempleo.com/edicion/noticia/0,2458,136032,00.html
http://www.hfainstein.com.ar/alumnos/globalizacion.html
http://www.infojobs.net/cr_recurso.cfm?id=217107894
http://www.monografias.com/trabajos14/organiz-virtual/organiz-virtual.shtml
http://www.efios.com/es/teams.htm
http://www.majorero.com/majorensis/aplicacion-htc.htm
http://eltintero.ruv.itesm.mx/num_05/articulos_cont5.htm