Universidad Yacambu
Master
Finanzas
Planificación.
Realizado por: Carlos L. Urbina
G.
PLANIFICACIÓN.
INTRODUCCIÓN:
La época de los planes elaborados "desde arriba" por
los directores, pierde cada vez más
espacio y objetividad dentro de las
organizaciones de prestación de servicios,
como son los centros educativos, la intervención de los sujetos de la
educación hace clave en los procesos de planificación,
tanto porque conocen la realidad donde
de operan, como también por el
compromiso que van adquirir y generar
cambios con visión estratégica.
La Planificación es la primera función de la
administración, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La
planificación incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos
cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados.
Se puede afirmar que la planificación es básica para las otras funciones de la administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para que organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. Los objetivos son de gran importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicado. Estos objetivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo práctico, tienen fuerza motivadora en sí y por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulación de un objetivo claro implica obtener ya la mitad de su cumplimiento.
ANTECEDENTES:
Sun
Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo
9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El
general (strategos) debe estar seguro
de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba,
en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair,
1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del
gobernante: 1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su
fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído..”[1];
2)”Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de
sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y
evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos”“..la tercera de estas cosas
reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme”.
Más
tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay
diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
En
la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.
ESTRATEGIA ( Raíces etimológicas )
Griego
stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos
= “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con
las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los
primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría deljuego>;
“una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situación concreta”
1954 Peter
Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles
debería tener”
1962 Alfred Chandler: “ el elemento que determina las metas
básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de
estrategia >strategy andstructure>)
Henry Mintzberg : “el patrón de
una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos,
planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más
importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún
cuando hicieran planes.
En gran parte
de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se
encuentran las siguientes características mas o menos comunes:
¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué
elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora
de una mayor exigencia productiva?
Si no hay
suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y
las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que
desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la
misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas
considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas
tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos.
Dentro
de la teoría administrativa es una ley que la estructura siga a la estrategia
(CHANDLER). Pero ¿quién guía a la estrategia ?... Sin duda casi siempre se
ignora que una estrategia es guiada por el entorno donde opera la empresa. El
tipo de estrategia a usarse va depender de la complejidad y turbulencia del
medio donde opera la organización. La estrategia del modelo T de Ford que inundó
con éxito el mercado de coches a nivel mundial, fue muy acertada para el entorno
poco turbulento de su tiempo. La estrategia válida “denles cualquier color con
tal que sea negro” que llevó al
éxito al propietario de la Ford, por cerca de cuarenta años, les impidió ver el bosque
y se resistieron a percibir los cambios en el entorno. Los consumidores deseaban
coches de diversos colores y competidores como la General Motor orientaron su
estrategia hacia la nueva realidad y lo demás es historia conocida en la guerra
del negocio de automóviles.
¿Cual
es punto de partida de la estrategia ? es el entorno. El enfoque sistémico
de las organizaciones, es un nuevo paradigma que rompe verdades tradicionales,
apunta a la formulación racional y correcta de la estrategia organizacional.
Mucho se sataniza a los sistemas organizacionales “cerrados”, estos fueron un
paradigma para su tiempo ya que respondieron adecuadamente a su entorno,
lograron sus objetivos ; ¿o acaso las organizaciones como la Ford, los
fabricantes de máquinas de escribir, la iglesia cristiana, etc no lograron con sus objetivos bajo los
sistemas “cerrados” donde
operaron ?. Lo
que sucede es que el entorno en que operaban era estables y si sucedían cambios
dentro de los supersistemas (entorno) eran irrelevantes como para afectar al
conjunto del sistema de las organizaciones. Pero el no haber considerado las
estrategias de acuerdo al entorno la Ford casi fue destruido por sus
competidores, el no haber sabido guiarse de acuerdo a los cambios del entorno
los fabricantes de máquinas de escribir fueron destruidos y desplazados.
En
la era actual las variables del entorno donde operan las organizaciones se han
vuelto más cambiante, que exigen
organizaciones dinámicas, que respondan rápidamente a la variabilidad del medio,
a fin de superar los límites de la supervivencia.
La
variable del entorno que mas ha impactado sobre las organizaciones y han obligado a cambiar sus paradigmas son las tecnología de
información y comunicaciones TICs. El gran muro ha sido derribado, las
organizaciones jerárquicas son curiosidades del pasado, sobre sus escombros se
levantan hoy las nuevas organizaciones. La organización nueva que ha renacido
hoy es abierta e interconectada y la tecnología posibilitante son las TICs. En
la nueva realidad la competitividad empresarial o nacional solo puede ser
lograda mediante las organizaciones abiertas, interconectadas y globalizadas. La
ventaja competitiva que tanto sueñan los líderes de empresa sólo puede ser
alcanzado a través de las TICs, debido que la tecnología de Información crea y
agrega valor a la empresa.
El
nuevo paradigma de la tecnología de información está creando en un mito a las
organizaciones piramidales que caracterizaban a la empresas de producción
estandarizada. En la nueva empresa la mayor parte de las coordinaciones de
actividades es más horizontal que vertical, en lugar de una pirámide la
estructura de una empresa de alto valor se parece más a una telaraña ;
donde los puntos de intersección de la red a menudo tienen suficiente autonomía
para crear conexiones con otras redes, no existe el. concepto de interno o
periférico dentro de la organización, sino solamente diferentes distancias con
respecto a su centro.
NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
·
Mantiene a la vez el
enfoque en el futuro y en el presente.
La falta de definición en planificación social y económica , la
desinformación sobre políticas publicas y de normas jurídicas que regulan el funcionamiento
de las entidades comunitarias , son algunas de ellas. Asimismo, fortalecer su
capacidad de gestión frente al estado local y saber encausar la demanda barrial de la que son portavoz, en el
dialogo y consenso frente a los recursos
reales existentes en el estado municipal es una necesidad vital para el
crecimiento de este proceso, y de esta manera evitar el desgaste, la sola
existencia de esta organización (Cocs) tenga como única la razón de ser la
demanda hacia Estado.
Planificar, sin
duda, es una de las actividades características en el mundo contemporáneo,
volviéndose cada vez más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez
que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales
y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación no
tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien en saber dónde
estamos.
Lo anterior ha
hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena parte de sus energías
y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología
cuya sofisticación ha crecido en complicación. No obstante, la planeación sigue
siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende
entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente,
para después proyectarla, diseñando escenarios en los que se busca finalmente
obtener el mayor provecho posible. De este modo, el diagnóstico se realiza con
el fin de conocer las tendencias históricas de un fenómeno y diseñar las
perspectivas futuras para el mismo. De ahí el carácter táctico de la planeación:
no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino
que se busca anticipar su rumbo y, tal como se espera comúnmente, cambiar el
destino a través de ella.
Metodológicamente, la planificación requiere que por
cada objetivo se definan las acciones a realizar, se anticipen los problemas por
resolver, se priorizen sus soluciones, se establezcan recursos y
responsabilidades, y se diseñen medidas de seguimiento que permitan no sólo
evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear. Regularmente entonces la
primera actividad de planificación se refiere a la creación de un banco de
proyectos gestado como parte del diagnóstico. Esto corresponde a traducir
los objetivos en tácticas específicas y aparentemente consistentes que
representan acciones concretas para realizar. Sin embargo, los planes se
debilitan, y debilitan la posibilidad de ejecutarse, cuando los bancos de
proyectos no logran si siquiera ser lo que se espera, y se quedan siendo un
catálogo de buenos deseos.
La
planificación se relaciona a su vez con conceptos como eficiencia y
eficacia (se buscan y esperan logros con bajos costos),
coordinación (de las acciones para un mismo fin) y precisión-control
(lo diagnosticado se ha ordenado de tal suerte que entrega las perspectivas
futuras). Pero considerando lo dicho acerca de la epistemología no clásica, la
planificación debería también relacionarse con el concepto de
flexibilidad, es decir, con aquello que no siempre esta presente.
Mientras los tres primeros conceptos hacen mención en general a lo
previsible, determinado y controlado; la flexibilidad hace mención a
lo imprevisible, al azar, a las circunstancias que surgen después de la
previsión y que son imposibles de capturar. La flexibilidad es
emergencia, es la cibernética de segundo orden. Estos conceptos son
contradictorios entre sí. Inflexible es lo que no puede amoldarse a
cambios accidentales, lo rígido, lo que no puede cambiarse de ninguna manera, la
precisión, es el control. Es el programa. Flexible, en cambio es lo que
tiene una orientación básica, y que por lo mismo permite adaptaciones. La
cuestión es lograr unir control y flexibilidad en el metaconcepto
programa (previsible)/estrategia (imprevisible).
La
previsibilidad y la dirección nos aseguran un mundo estable. No exigen ninguna
innovación pues todo está desde antes predeterminado. El programa, fisicalista y
teleológico, no obligará, por tanto, a estar vigilante, basta con aplicarlo
en variatur en el tiempo. La estrategia, en cambio, es una apuesta que
incluye el riesgo y la incertidumbre; y que a diferencia del programa parte de
una decisión inicial, para luego imaginar un número de escenarios modificables
según la realización de la misma estrategia. La visión estratégica se asocia a
una descripción indeterminista e irreversible del tiempo, aquí futuro y pasado
cumplen papeles distintos, "la introducción del caos nos obliga a generalizar la
noción de ley de la naturaleza y a introducir en ella los conceptos de
probabilidad e irreversibilidad". Un pequeño cambio en el sistema se amplifica,
y lo que inicialmente se mantenía muy cercano se separa, originándose aspectos
nuevos no considerados en la previsión: la principal característica de las
bifurcaciones es la sensibilidad, el hecho que pequeñas variaciones en la
naturaleza del sistema rompen con la simetría. Hoy debería pues interesarnos más
bien aquello que no es necesariamente certero a nivel social, nos debería
interesar aquello que incluye la flecha del tiempo de Prigogini y que no
habla sólo de leyes, sino también de sucesos y de emergencia de lo nuevo,
debería interesarnos la actividad creadora. Esto es la estrategia. Pasar del
programa a la estrategia significa de este modo evitar tanto la previsión que
reduce, como la disyunción a priori que disocia arbitrariamente algunos
elementos del sistema.
¿Cómo concebimos la
realidad sobre la que se planifica?
¿Quiénes
planifican?
DE LA
PLANIFICACIÓN NORMATIVA A LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Desde los años
setenta, se fue desvaneciendo “el entusiasmo y el apoyo que recibieron en su
tiempo las ideas y las prácticas de la planificación”, pero al mismo tiempo, se
ha insistido en la necesidad consiguiente de una acción deliberada, coherente y
sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuada asignación de
recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino hacia el
futuro.
PLANIFICACIÓN Y
RACIONALIDAD
Que la
planificación trata de introducir racionalidad a la acción, es una cuestión en
la que casi todos estamos de acuerdo. Hace a la sustancia misma de la
planificación. Sobre lo que quizás no hemos reflexionado suficientemente, es
acerca de lo que implica la racionalidad.
Cuando más
grandes son los desafíos que enfrentamos y más problemas tenemos que resolver
simultáneamente, tanto mayor la necesidad de planificación. Sostenemos la
posibilidad de introducir una creciente racionalidad dentro de las acciones de
tipo social, económico y cultural, Ello puede lograrse por un conjunto de
disposiciones instrumentales basadas en la investigación empírica de la realidad
y la programación de las acciones a realizar. Sin embargo, éstas deben partir
del supuesto que se llevan a cabo en un contexto de comportamientos en donde la
gente no actúa siempre de acuerdo a la racionalidad (especialmente como la
entienden los planificadores “matematizados”). Divorciados de la complejidad e
imprevisibilidad de las realidades concretas, algunos planificadores han
demostrado que es mucho más fácil elaborar planes que ejecutarlos. Es decir, han
demostrado que en el terreno de la planificación se puede hacer mucho trabajo
inútil. La planificación clásica ha olvidado también, que en cada circunstancia
y en cada escenario, existen muchos actores sociales con intereses contrapuestos
(ya sea por razones ideológicas, políticas, o simplemente personales). Todo ello
configura un conjunto de acciones, interacciones y retroacciones que no se
pueden prever, pero que, sin embargo, hay que incorporar en el proceso mismo de
la planificación.
Consecuentemente,
todo proceso planificado se realiza en una realidad ambigua y contradictoria;
compleja, escurridiza e incierta, en la que se pretende introducir acciones
planificadas. Todo plan o programa es un intento de introducir racionalidad a la
acción. Pero esto no significa, ni asegura que las acciones sean más racionales
o coherentes. Un plan, como bien lo ha dicho Pierre Massé, es un “reductor de
incertidumbre”, es
el “anti azar”,
pero no más. La incertidumbre de todo proceso no se puede eliminar y el azar
siempre está presente.
Esperar que por
la sola existencia de un plan, siempre se encaucen las acciones más coherentes,
lógicas y racionales posibles, es una de las tantas reducciones que se hacen a
la complejidad de la existencia humana y de la realidad social en la que nos
movemos. En otros casos, esta simplificación se deriva del hecho de creer o
suponer que las ideas tienen por sí mismas una fuerza operativa y
transformadora. Esto ha conducido, por otro lado, a la creencia errónea de que
la planificación puede limitarse a la pura racionalidad para alcanzar el futuro.
Lo que se apoya en un supuesto igualmente erróneo: el que da por sentado la
conducta racional de todo quehacer humano.
Ya no se puede
concebir la planificación sin más, como una forma de introducir la racionalidad
a la acción. Si no como un intento de introducir racionalidad a la acción en el
contexto de una situación en la que la programación se inserta en la cadena de
interacciones y retroacciones ya existentes en la realidad sobre la que se
quiere actuar. Podemos reducir la incertidumbre y el azar, pero nunca
eliminarlos. La multiplicidad potencial de caminos nunca la podemos prever. En
la realidad en donde se aplican los planes existe la lógica de la vida. Y en
esta lógica intervienen la indeterminación, la incertidumbre, lo aleatorio, el
desorden y el azar; la competencia y la cooperación, la lucha y la solidaridad.
Esta lógica (si se me permite la expresión) es mucho más compleja que la lógica
subyacente en la elaboración de planes, ó en la lógica expresa de los mismos
planes.
La planificación
no puede limitarse a la pura racionalidad para transformar una situación. Hay
que accionar sobre una realidad (siempre compleja). Este accionar sobre la
realidad es la tarea propia de la política. En consecuencia, no existe ninguna
posibilidad de una planificación eficaz, sin articulación con la conducción
política.
Para comprender
el contenido, significado y metodología de la planificación estratégica es de
gran utilidad su comparativa con la planificación normativa que ha sido lo que
podría llamarse la formación básica de la
planificación.
|
Planificación
normativa |
planificación estratégica |
|
o
Básicamente es un
problema técnico. o
Centrado en la
“lógica de la formulación”.
o
Los planes,
programas y proyectos expresan “lo deseable”. o
Enfatiza lo
tecnocrático, haciendo de la planificación una tecnología
que orienta las formas de intervención social. o
Importancia del
papel de los expertos.
o
El centro de la
planificación es el “diseño” y
suele expresarse en un “plan libro”. o
La definición de
objetivos resulta del diagnóstico. o
Importan las
decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad,
considerada como objeto planificable. o
No tiene en
cuenta, de manera significativa, los oponentes, los obstáculos y
dificultades que condicionan la factibilidad del plan. |
o
Básicamente es un
problema entre personas.
o
Centrado en la
“lógica de la realización”.
o
Los planes,
programas y proyectos expresan “lo posible”. o
Destaca la
importancia de la política y la intervención de los diferentes actores
sociales. o
Importancia de
integrar el aporte metodológico de los expertos con las expectativas,
intereses, necesidades y problemas de las personas
involucradas. o
El centro de la
planificación es la “dinámica
de conducción”; no se cristaliza en un plan, habida cuenta del permanente
seguimiento que hace de la coyuntura política, económica y
social. o
La definición de
objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales
implicados. o
Importa la
confluencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de
una u otra forma, están interesados o implicados, el sujeto planificador
“está dentro” de la realidad y coexiste con otros “actores”
sociales. o
Procura conciliar
el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos
sociales y que condicionan la realización del plan. |
|
PLANIFICACIÓN
NORMATIVA |
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA |
|
Se parte del
supuesto:
|
Se parte del
supuesto:
|
INFOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planes
traarvey.htm
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
http://www.tja.entel
net.bo/uteplan/planpag1.html
http://www.gest
iopolis.com/canales3/ger/paremptic.htm
http://www.oocities.org/svg88/
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestratégica.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/cage/cage.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planificacion/default.asp
http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm
http://www.todopymes.cl/topicos_consultas/planeacion_estrategica.html