Universidad Yacambu
Maestría: Gerencia de las Finanzas y los Negocios.
Planificación
Facilitadora: Leonor Dillón
Trabajo °2
Mentalidad y doctrina estratégica
Realizado por: Carlos L. Urbina G.
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un
proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan
información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes
situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir
sobre la direccionalidad futura.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un
factor de gran significación en la formulación de planes.
Las
organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a través de
procesos de adaptación que permitan la viabilidad de su existencia.
La
planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión
la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una
organización o parte de ella y los procesos que involucra. La gestión, y por
ende, la planificación se relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que
la planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las
organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en
el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.
La
planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de
control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de
decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar
en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de
la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las
expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en
Podemos describir el proceso de planificación estratégica como el
desarrollo de una visión para el futuro de la organización.
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
La razón principal por la que fracasan los
intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca
llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento
viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un
Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones
extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en
alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta
libros.
Pueden haber innumerables razones por las
cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco
de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:
· Gerencia
Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas.
· Misión
y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización
· Visión
y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
· Carencia
de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan.
· Ausencia
de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.
En un mundo de cambios vertiginosos y turbulentos, donde las certezas han
quedado a la sombra de la incertidumbre, donde hay que desconfiar de la moda y
de las ideas dominantes, donde la evolución de los mercados es una constante, como
también el incremento de la movilidad laboral, derivada de la entrada a
diferentes políticas públicas. En este contexto, el desafío es preparase para
lo que vendrá y así estar listo para los competidores, los nuevos clientes y el
aumento de la competitividad empresarial.
Es por eso, que quien tenga responsabilidad sobre el destino de una
empresa, no puede dejar de ensayar la planificación estratégica “de escenarios
futuros”. Ésta es una herramienta valida tanto para el posicionamiento de la
empresa como de los productos o servicios; puesto que, anticiparse a las
posibles eventualidades da mayor flexibilidad y dinamismo al momento de
enfrentar las contingencias. Pero para saber que rumbo tomar, las empresas,
tanto pequeñas como medianas y grandes, deben poder desarrollar estas
metodologías mediante la gestión anticipada de Información Clave y la puesta en
escena, de posibles situaciones políticas/económicas/sociales.
Pero antes hay que tener en claro la diferencia entre estos conceptos de
planificación estratégica y la denominada prospectiva. Por un lado tenemos a la
planificación, que hace referencia al proceso de formulación y definición de
objetivos y prioridades a nivel macro de la organización y/o de la sociedad,
que se formula a partir de las demandas de los públicos de la empresa o del
entorno donde está inserta
La planificación estratégica de elaboración de escenarios, de origen
europea, nacida en
Éste tipo de Planificación Estratégica se diferencia de la prospectiva en
tanto que esta última es un abordaje pluridisciplinario que pretende dos cosas:
por un lado, explorar los futuros posibles a medio y largo plazo, o sea hacer
un ejercicio de anticipación y, por otro, examinar cuales son las políticas y
las estrategias que pueden ser adoptadas para influir en el curso de la
evolución en el sentido del futuro deseado por quien hace ese ejercicio. Como
aclara Hugues de Jouvenel al realizar la diferencia entre prospectiva y
planeamiento estratégico: “La principal diferencia es que los hombres de la
previsión razonan, sobre todo, por extrapolación. En términos simples,
consideran que las mismas cosas cambiarán siempre de la misma manera y en el
mismo sentido, según leyes más o menos inmutables. Los prospectivistas, creen
que hay fenómenos de discontinuidad y que surgen rupturas, unas que sufrimos,
otras que provocamos. No creemos que se deba extrapolar basándose en tendencias
del pasado. Por eso, hay que pensar en futuros más contrastados.
En la literatura
sobre management y en los medios de comunicación se utiliza profusamente
la palabra cambio para explicar las transformaciones que están teniendo
lugar en diferentes ámbitos relacionados con las instituciones y empresas. No
es éste el lugar dónde discutir si esos cambios se producen súbitamente, como a
veces se expone, o son más bien fruto de evoluciones de fenómenos que a partir
de determinados hitos se perciben más explícitos. Lo que aquí nos interesa es
constatar si efectivamente se están produciendo transformaciones importantes
que influyen (positiva o negativamente) generando múltiples y heterogéneas
consecuencias. Pues bien, la respuesta obviamente es afirmativa y corresponde a
lo que muchos expertos sostienen, es decir, que el entorno dónde viven y del
que se alimentan empresas y organizaciones, será sustancialmente diferente al
que hemos conocido hasta hace pocos años. Hay un consenso generalizado sobre la
importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dónde hay
discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y
riesgos asociados que se manejan.
Si efectivamente
las transformaciones son tan importantes y afectan a instituciones y empresas,
cómo hemos de responder desde los puestos de dirección?.
Para las empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralización, jefe
omnipresente, organización piramidal y procesos mecanicistas no es fácil
adaptarse, sobretodo cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia
durante mucho tiempo. La cuestión es ¿seguirán siendo válidos en el futuro los
mismos principios rectores que en el pasado para alcanzar similares cotas de
eficiencia?. En nuestra opinión, sin entrar en la
conveniencia y legitimidad de su aplicación en el pasado, lo cierto es que los
supuestos en los que se aplicaban están variando sustancialmente. En efecto, el
entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable
como era, ni se caracteriza por las certezas que permitían desenvolver la
actividad con planteamientos rígidos; más bien hay inestabilidad, incertidumbre,
complejidad... y se admite consensuadamente entre los expertos que este cuadro
dónde se desenvuelven las empresas continuará de forma irreversible - en el
mejor de los casos- y posiblemente se acentuará más. Por tanto, este es el reto
para quienes lo quieran ver: cómo responder ante un entorno hostil, cambiante y
difícilmente controlable. Para quienes no lo perciban así, les sugerimos que
sean vigías permanentes del futuro. A unos y otros les ofrecemos más adelante
herramientas que les ayuden a interpretarlo
Porter describió
la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversión.
Aunque cada
empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
La realidad es
que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a
debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. La realidad es que las ventajas
sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de
tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.
Infografia:
Planificación Estratégica:
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
¿Qué es
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
¿Por qué fracasan los
esfuerzos de Planificación estratégica?
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
Planificación estratégica
http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm
La importancia de
http://www.publicasonline.com/rrpp/secciones-26-1.php
Doctrina de los cambios
http://www.prospecti.es/prospect/cambios.htmhttp://www.prospecti.es/prospect/cambios.htm
Las estrategias competitivas
genéricas de Porter
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm