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Universidad
Yacambu ESPECIALIZACIÓN
EN organización Asignatura:
"Seminario trabajo especial de grado” |
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TRABAJO FINAL:
“CREACIÓN DE UN SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE CVG-VENALUM”
Elaborado por: Cecilia
Zambrano
Prof. Cecilia Trejo
Puerto Ordaz, Abril, 02 de 2005
CONTENIDO
CAPITULO
I- EL PROBLEMA
1.1
Planteamiento del Problema
1.2. Objetivos de
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.3 Justificación
CAPITULO
II- MARCO TEÓRICO
2.1
Antecedentes
2.1.1 Antecedentes de
2.1.2 Antecedentes del Departamento Normas y
Procedimientos
2.1.3 Antecedentes de
2.2
Bases Teóricas
2.2.1 Teoría General de Sistemas
2.2.2 Teoría de
2.2.3 Teoría de Planificación y Control de Gestión
2.2.4 Teoría sobre Normas y Procedimientos
2.2.4.1 Definición de Proyectos de Normas y
Procedimientos
2.2.4.2 Tipos de Productos obtenidos de los
proyectos de Normas y procedimientos
2.2.5
Términos Básicos
CAPITULO
III- MARCO METODOLÓGICO
3.1
Tipo de investigación
3.2
Población y Muestra
3.3
Técnicas e instrumentos de recolección de los datos
3.4
Procesamiento de los Datos
3.4.1 Diagnóstico del proceso de Planificación y
Control de Gestión Actual
3.4.2 Análisis e Interpretación de los Resultados
3.5
Diseño del Sistema
3.6
Realización del Sistema
3.6.1 Presentación
3.6.2 Justificación
3.6.3 Estructura
3.6.4 Diagrama de Procesos de Diseño Propuesto
3.7
Conclusiones y Recomendaciones
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I- EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del
Problema
La situación que actualmente presenta la empresa
moderna, es la de desarrollar modelos administrativos adecuados a los nuevos
criterios de gestión empresarial, que le faciliten su funcionamiento interno,
de acuerdo a las exigencias del entorno en el cual se desenvuelve, una forma de
lograr este objetivo es establecer regulaciones internas, que sean líneas de
cumplimiento para las unidades que están involucradas en cada proceso
empresarial, ya sea financiero, productivo, de personal, legal, de seguridad y
protección industrial; para producir estas regulaciones normalmente se designa
una unidad especializada, que ha recibido varias denominaciones: Organización y
Métodos (OYM), Normas y Procedimientos, Sistemas y Procedimientos.
En el caso a estudiar,
esta unidad se llama formalmente Departamento Normas y Procedimientos, es una
unidad Staff, subordinada a través de
El Departamento Normas y
Procedimientos cumple funciones de orden administrativo en el análisis de
procesos y establecimiento de guías de acción bajo las cuales se ejecutaran
dichos procesos, enmarcado dentro de las
regulaciones técnicas y legales que le afecten ya sean regulaciones mundiales o
nacionales; generando varios productos entre los que destacan: Normas y
Procedimientos, Reglamentos, Formularios, Instructivos.
Lo anterior demarca la
importancia que tiene la utilización, en esta unidad, de un modelo
administrativo de planificación y control de gestión, herramienta que le
permite garantizar su funcionamiento y
obtención de resultados óptimos, de calidad y productividad, combinado con
otros elementos administrativos necesarios, lo que es debilidad para esta
unidad de CVG-venalum.
De ahí que se desprenda la
necesidad de establecer de un modelo de planificación y control de gestión
adecuado que favorezca el logro de productos con la calidad y oportunidad
requerida, que se adapte a las necesidades de la unidad y de la empresa, cuyo
título es: “CREACIÓN DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN EL
DEPARTAMENTO NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE CVG-VENALUM”.
2.- Objetivos
2.1 Objetivo General:
Diseñar un modelo de Planificación
y Control de gestión para el Departamento Normas y Procedimientos de CVG-venalum.
2.2 Objetivos Especificos:
2.2.1 Evidencia la necesidad de “Creación de
un Sistema de planificación y Control de Gestión en el Departamento Normas y
procedimientos de CVG-venalum”.
2.2.2 Caracterizar los sistemas de
Planificación y Control de Gestión de CVG-venalum, de
acuerdo al tipo de empresa.
2.2.3 Seleccionar el modelo de Planificación y
Control de Gestión que más se adapte a las necesidades de la unidad.
2.2.4 Establecer criterios para la elaboración
de la planificación cónsonos con los planes de la empresa y los recursos
asignados.
2.2.5 Diseñar un sistema de control de
Planificación y Control de Gestión de los proyectos planificados por el
departamento Normas y procedimientos de CVG-venalum.
3.- Justificación de
Para
el funcionamiento adecuado de las actividades de la empresa se han venido
introduciendo nuevos enfoques de gestión empresarial orientados a alcanzar el
mejoramiento continuo en todas sus operaciones, con miras a alcanzar la calidad
y productividad de la organización.
En
ese orden de ideas, el desarrollo de esta investigación tiene una indiscutible pertinencia,
puesto que a través de su ejecución se genera un conjuntos de aportes
relacionados con la planificación adecuada y control de los resultados que se
obtienen, todo esto de forma oportuna, de tal forma que permita la
incorporación de las medidas correctivas que correspondan y asi
garantizar la consecución de los objetivos propuestos.
La
obtención de un producto en el Departamento Normas y Procedimientos de CVG-venalum afecta directamente la ejecución con la calidad y
oportuna de los procesos internos de la empresa, por ende la gestión interna de
la unidad debe corresponder con un esquema que le permita cumplir con los
objetivos que se perfila la compañía, aspecto del que actualmente carece, hecho
del que tiene conocimiento el personal de la unidad y están receptivos a la
presente investigación.
CAPITULO II- MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes
2.1.1 Antecedentes de
2.1.1.1 Creación:
En 1973 se constituyó la empresa Industria
Venezolana de Aluminio C. A., CVG Venalum con el
objeto de producir aluminio primario en diversas formas para fines de
exportación. CVG Venalum es una empresa mixta, con
80% de capital venezolano, representado por
2.1.1.2 Misión:
CVG Venalum tiene por
misión producir y comercializar en forma competitiva productos de aluminio de
calidad estándar mundial, con política de conservación del medio ambiente,
promoviendo el desarrollo de la industria transformadora nacional para el
crecimiento y beneficio de los trabajadores, accionistas, la región y el país.
2.1.1.3 Visión:
CVG-Venalum se consolidará
como una empresa rentable, superando las actuales y futuras expectativas del
mercado, buscando mejores oportunidades de crecimiento y logrando así su pleno
compromiso con los trabajadores, accionistas y el país.
2.1.1.3 Objetivos:
2.1.1.3.1 Alcanzar altos niveles de calidad en
nuestra gente, procesos y productos.
2.1.1.3.2 Maximizar la responsabilidad de la
empresa.
2.1.1.3.3 Fortalecer la integración de las
cadenas productivas.
2.1.1.4 Políticas:
2.1.1.4.1 De Productividad
2.1.1.4.2 Comercial
En materia de comercialización, la empresa deberá
emprender acciones para garantizar el máximo valor agregado de la cesta de
productos, conciliando la excelencia técnico-económica con el máximo retorno de
mercado.
2.1.1.4.3 Calidad
Calidad para CVG Venalum significa producir y comercializar aluminio así como prestar servicios relacionados, que satisfagan los requisitos de los clientes, mediante la participación de su personal y sus proveedores en un sistema de gestión de la calidad que estimula el mejoramiento continuo de sus procesos y productos.
2.1.1.4.4 Ambiental
CVG Venalum empresa productora de aluminio se compromete a incorporar la variable ambiental para el mejoramiento continuo de los procesos, a fin de cumplir con la legislación ambiental vigente y contribuir con la prevención y control de la contaminación
2.1.1.4.5 Desarrollo
CVG Venalum
deberá impulsar el desarrollo integral y sostenido del sector del aluminio,
orientando su acción como una extensión regional del Estado en pro de la reactivación,
desarrollo y consolidación de la cadena transformadora nacional y del parque metalmecánico conexo.
2.1.1.4.6 Social
CVG Venalum como empresa del Estado venezolano a fin de contribuir con el desarrollo de la economía nacional, impulsará proyectos de carácter socioeconómicos generadores de empleo y bienestar social para la región, que elevan la calidad de vida de la comunidad que la circunda.
2.1.2 Antecedentes del
Departamento Normas y Procedimientos
2.1.2.1 Naturaleza
y Alcance:
El Departamento Normas y Procedimientos es una
unidad lineo funcional adscrita directamente a
2.1.2.2 Misión:
Dotar a
2.1.2.3 Filosofía:
El Departamento Normas y Procedimiento, comparte y practica los
siguientes principios:
Las Organizaciones son
sistemas abiertos, viables, flexibles y adaptables; que se desarrollan dentro
de un ámbito de acción y un entorno, por
lo que su análisis requiere una visión integradora y sistémica.
El racional ordenamiento y
secuencia de las actividades y sus
interrelaciones contribuyen al cumplimiento de las metas y a la optimización de
los recursos.
Los cambios que mejoran la
situación actual son imprescindibles, por lo que el Departamento favorece y promueve cambios para el
mejoramiento continuo de la organización y sus procesos.
Toda la responsabilidad asignada requiere de la autoridad necesaria
para garantizar el logro de las metas propuestas.
La calidad y oportunidad
con la que prestamos el servicio es
nuestra mejor credencial.
La información a la que
tenemos acceso es siempre confidencial y solo puede ser utilizada para los
fines requeridos y por las personas autorizadas.
2.1.2.4
Ámbito Funcional:
A los fines de concretar su misión, el Departamento de Normas y
Procedimientos ejecuta las siguientes
funciones:
Ejecutar los planes y
programas de diseño, instalación, mantenimiento y distribución de instrumentos
normativos y procedimentales, a fin de mantener y optimizar el funcionamiento de
Evaluar los requerimientos
y restricciones provenientes del marco legal y normativo de
Diseñar, consensar, instalar y administrar las normas y
procedimientos, reglamentos y normativas para el funcionamiento de
Diseñar, consensar e instalar la delegación de autoridad para cada
uno de los niveles jerárquicos contenidos en la estructura aprobada.
Diseñar, obtener la aprobación,
implantar y administrar los formularios e instructivos, a los fines de
facilitar el registro de las actividades y los resultados obtenidos.
Programar y ejecutar charlas de inducción a los
usuarios, a fin de dar a conocer los cambios instalados en las Normas y
Procedimientos.
Mantener control sobre la información vigente y el
historial de los cambios registrados en las
normas y procedimientos establecidos en la empresa.
Realizar diagnóstico en las distintas actividades y
procesos de
Asegurar el diseño y actualización de metodologías que
permitan mejorar los productos de la unidad, de conformidad con los
requerimientos de los clientes internos.
Preparar, actualizar y mantener los expedientes de las
normas y procedimientos, formularios e instructivos aprobados, a los fines
de controlar la documentación de acuerdo
con los requisitos exigidos por el Sistema de Gestión de
Asegurar la evaluación de los requerimientos de los
clientes internos y el nivel de satisfacción obtenido, así como la
incorporación de los resultados obtenidos en los planes de mejoramiento
continuo de la unidad.
Ejecutar el
desarrollo de los proyectos de Normas y Procedimientos de
Detectar desviaciones ó fallas en el funcionamiento de
los instrumentos normativos, a los fines de determinar las causas reales ó
potenciales que afecten su utilidad y uso de acuerdo con los requisitos del
Sistema de Gestión de
Implementar acciones correctivas y preventivas en caso
de no conformidades y desviaciones detectadas en los instrumentos normativos ó
en el diseño de las Normas y Procedimientos, Delegación de Autoridad,
Reglamentos, Formularios e Instructivos de Trabajos, a los fines de minimizar ó eliminar su repetición.
Realizar revisión y seguimiento a las acciones
implantadas, a los efectos obtener información oportuna y confiable en relación
a la efectividad y eficacia de la mejora implantada.
Para el desarrollo de sus funciones la unidad mantiene
contacto con:
Personal técnico, operativo y gerencial de todas las
áreas de la empresa, para el levantamiento de información, revisión y
aprobación de los productos de la unidad de acuerdo con los establecidos en el
Manual Delegación de Autoridad.
Consultoría Jurídica, a los fines de solicitar
pronunciamientos en relación a interpretación y aplicación de leyes y
decretos requeridos en las diferentes áreas de gestión de
Contraloría Interna, a los fines de solicitar
aclaratoria e información en lo
referente a recomendaciones, observaciones ó desviaciones detectadas en el cumplimiento de la normativa legal y procedimental vigente, así como obtener el visto bueno sobre
las normas de control interno previstas en las normas y procedimientos de
Sistemas Automatizados, a los fines de coordinar los requerimientos de diseño y adecuación de los procedimientos y sus
interrelaciones para los procesos automatizados requeridos, así como canalizar
la asignación del portal en la intranet
para la publicación de los documentos de la unidad.
División Almacén, a los fines de canalizar los niveles
de inventarios y consumo de Formularios
stock de almacén para asegurar su disponibilidad.
Empresa de Tipografía; a los fines de suministrar información y requerimientos de formularios
de impresión y reproducción externa
2.1.3 Antecedentes de
La gestión Empresarial de CVG.venalum tiene instalado un sistema de control que le
permite a través de indicadores específicos, para cada unidad, hacer
seguimiento al cumplimiento de las metas de cada unidad; metas que han sido
planificadas de manera cónsona con la misión, visión, políticas, objetivos y
estrategias que la empresa se traza para un determinado período.
Adicionalmente el
desempeño del personal es evaluado anualmente, con el objetivo de un incremento
por mérito, según los resultados que se obtengan, evaluación que es afectada
por diferentes factores, determinados previamente, como por ejemplo:
cumplimiento de tareas, relaciones laborales, custodia de recursos asignados,
entre otros.
En el caso concreto del
Departamento Normas y Procedimientos el único indicador que existe es el número
de procedimientos en aprobación, y el desempeño del personal no considera el
impacto de este indicador de forma directa.
En el año
Se inicio la aplicación de
la metodología que esta norma de Excelencia detallaba, pero el proyecto no
culminó, por cambios en la estrategia empresarial, y el proceso continúa con
las mismas debilidades.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Teoría General de
Sistemas
El enfoque de sistemas
proporciona un marco de referencia integrado para la teoría organizacional
moderna y la práctica administrativa. La teoría General de Sistemas se
relaciona directamente con
En otras palabras,
considerar la organización como sistema abierto crea un papel más difícil para
la administración. Esta debe manejar la incertidumbre y las ambigüedades y, sobre
todo, debe preocuparse por adaptar la organización a nuevos y cambiantes
requerimientos.
Por lo tanto, el principio
de integración es vital para el concepto de sistema; debe aplicarse cuando se
utiliza el enfoque de sistemas para resolver problemas de complejidad
organizada. El sistema empresa integra en su estructura una serie de sub-sistemas que responden a un conjunto de tareas y a los
elementos que son necesarios para cumplir con los objetivos trazados. Como
conjunto dinámico estructurado, requiere de una serie de cualidades que han de
verificarse para que pueda conseguir sus objetivos con eficacia.
Finalmente, se reconoce
que la teoría de sistemas es un cambio básico en la filosofía administrativa,
indispensable en la vida de la organización actual. Por otro lado, ayuda a
resolver alguna de las complejidades y, por otro, ayuda a la gerencia a conocer
la naturaleza de los problemas complejos.
2.2.1.1 Definición
de Sistemas
El concepto de sistema ha
sido definido y utilizado por muchos autores en cibernética, biología, física,
psicología, sociología, economía, administración y una variedad de otros campos
básicos y aplicados. En este sentido, la definición de sistemas presentada por French Wendell (1.991), afirma
que “sistema es un encadenamiento especifico de componentes interdependientes e
interrelacionados que tiene un efecto facilitante en
el desempeño de uno o más procesos” (p.
58-59).
En ese orden de ideas, la
definición sugiere que un sistema puede ser diferente en algunos aspectos del
sistema, aunque ambos pueden estar contribuyendo al desempeño de procesos
similares. Además, un componente dado de un sistema puede ser idéntico a un componente
de otro sistema, o puede ser muy distinto. Los componentes de un sistema pueden
ser dispositivos, materias primas, técnicas, procedimientos, planes, políticas,
reglas y/o personas.
Por otra parte, la
frase “…interrelacionados e
interdependientes…”, significa que la interdependencia entre los componentes es
un aspecto principal de un sistema. El efecto facilitante
sugiere que los sistemas en general se diseñan (se convierten) en medios de
llevar a cabo o regularizar procesos.
Para complementar lo
expuesto anteriormente, se mencionan los componentes fundamentales de un
sistema, al respecto Garza Juan, establece lo siguiente:
a.
Partes o
componentes relacionados entre sí.
b.
Normas que
rigen las relaciones entre sus partes.
c.
Finalidad o
propósito como entidad.
d.
Interactúan
con su ambiente.
e.
Un ciclo de
acontecimientos que se identifican como procesos del sistema.
f.
Poder para
mantener o manejar su desempeño (empresa) si se introducen cambios para lograr
un uso más eficiente y eficaz de sus recursos (2.000, p.30)
Estos componentes
representan la relación dinámica de la organización con el medio ambiente,
reciben de él los insumos, los procesan y luego los envían al exterior en forma
de producto, es decir, el medio ambiente influye sobre el comportamiento del
sistema.
Otro aspecto que facilita
la comprensión de la definición de sistema, es el enfoque proceso-sistema, el
cual proporciona una forma más conveniente de estudiar la planificación y
control de gestión, utilizando modelos.
2.2.1.2 Características de los
Sistemas
Cabe señalar que las
características de los sistemas poseen un interés indudable en cualquier
organización considerada como sistema abierto. Al respecto
a.
Entradas
b.
Procesamiento
c.
Salidas
d.
Ciclo de
eventos
e.
Entropía
Negativa
f.
Entrada de
Información, retroalimentación y proceso de codificación
g.
Estado
estable u homeostasis
h.
Crecimiento a
través de la diferenciación e integración
i. Equifinidad (p. 100-104)
Estas características,
vienen a definir el funcionamiento de una organización como sistema abierto y las diferentes
relaciones con las partes que componen el sistema total. En este sentido, al
enfocar la organización como sistema abierto, debe asumir que un sistema
contiene más variables sujetas a influencias que no se pueden controlar, ni
predecir. Por otra parte, como sistema abierto, la organización cumple con
todas las características de los sistemas abiertos.
2.2.2 Teoría de
La teoría de
La definición anterior,
está fundamentada en las actividades básicas del proceso administrativo, las
cuales se analizan a continuación:
a.
Planificación.
Implica anticiparse a las metas y acciones, y que basa sus actos en algún
método, plan o lógica, y no en corazonadas.
b.
Organización:
proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de la organización.
c.
Dirección:
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
d.
Control:
proceso de asegurarse que se cumplan las actividades como fueron planeadas,
estableciendo las medidas correctivas, en caso de ser necesario.
De lo anterior se puede decir,
que la administración es un método sistemático para manejar actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que se desean. En este
sentido, estas actividades se relacionan efectivamente con la planificación,
organización, ejecución y control.
2.2.2.1
Definición
de Administración
En la sociedad
contemporánea, la administración es indispensable para cualquier tipo de
organización. Sin administración no es posible que una empresa manufacturera o
de servicios (hospital, club, organización religiosa, banco, escuela,
sindicato) logren los resultados para los que han sido creados.
En este sentido, Garza
Juan, define que la administración “consiste en dirigir los recursos materiales
y humanos hacia los objetivos comunes de la organización” (2.000, p. 6). Esta
definición enfoca el hecho en que la administración centra su utilización de
métodos y teorías administrativas, a fin de aumentar los beneficios, satisfacer
a los clientes, cumplir con la responsabilidad social, contribuir con el
desarrollo, etc.
En ese orden de ideas, la
esencia de la administración se fundamenta en el conjunto de conocimientos
sobre cómo lograr resultados en las organizaciones. Estos principios, métodos,
procesos y teorías conducen efectivamente al logro de los objetivos comunes.
2.2.3 Teoría de Planificación y Control de Gestión
Según Castel, H.(1998),
En este sentido, los
métodos de gestión están orientados a
crear un marco que permita un mejor dominio del sistema administrativo que
constituye la empresa y su control, y la relación de estas con sus fines. Estos
métodos se basan en el establecimiento de objetivos, la comparación de los
resultados para sacar consecuencias y tomar mejores decisiones. (p.645)
2.2.3.2
Control
de Gestión:
Para realizar el control es necesario establecer un modelo normativo
de cómo procede la gestión. Este modelo se constituye a través de los presupuestos
y estándares de actuación aprobados por la dirección. Posteriormente se
comparan las cifras reales con las del modelo para obtener las desviaciones.
Dentro este contexto, los objetivos de un control de gestión positivo
y moderno, según Mallo, C. (1995), consiste en:
-
Adoptar un punto de
vista de interpretación global de todas las funciones gerenciales que componen
la cadena de valor de la empresa.
-
Integrar las variables
estratégicas y operacionales.
-
Enfocar la información a
la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
-
Construir indicadores
adecuados de gestión para controlar la actividad económica-financiera y
garantizar la fiabilidad de la información.
-
Informar y sugerir las
acciones tendentes a la mejora continua de los resultados.
-
Establecer un sistema de
información automático que permita corregir sobre la marcha de las
desviaciones.
-
Plantear las
alternativas posibles de la organización para reaccionar ante los cambios
continuos de la demanda y la competencia.
Por otra parte, el control de gestión debe tener la habilidad
necesarias para que las ideas creativas sean aplicadas a la gestión real y para
que la organización enfoque sus esfuerzos a la consecución jerarquizada de los
objetivos previamente aprobados. Si se considera esencial el enfoque de gestión
competitiva, que tiene como objetivo conseguir la máxima satisfacción de los
clientes, el control de gestión debe centrarse en la cadena de valor generada
entre los recursos aplicados y los productos y servicios ofertados a los
clientes. (p.23)
En este sentido, Mallo, C. (1.995)
indica que:“El
sistema de gestión de control moderno se concibe como un sistema de
información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que
tiene por objetivo, definir los objetivos compatibles, establecer las medidas
adecuadas de seguimientos y proponer las soluciones específicas para corregir
las desviaciones”. (p.23)
Por otra parte, el proceso de gestión de control, debe basarse en la
estructura organizativa existente, siendo, por tanto, más o menos descentralizado en relación al tamaño, tipo y
características de cada empresa concreta. (p.24)
El control de gestión debe establecer medidas concretas de los
resultados que se desean obtener en cada una de las actividades y centros de
responsabilidad, que servirán de bases al sistema informativos para establecer
las desviaciones.
El control de una organización supone que en todo caso que se haya
definido previamente un estado normativo, es decir, como debería ser la situación de un sistema, para
posteriormente, compararlo con las variables reales de cada momento, establecer
las acciones correctoras que corrijan las desviaciones entre lo que debe ser y
lo que es. (p.24)
2.2.3.3
Indicadores
de Gestión
Los indicadores de gestión, son uno de los elementos que compara una
magnitud con un patrón preestablecido, según, Beltrán, J. (1999), afirma que
aunque existe la tendencia a medirlo todo, con el fin de eliminar la
incertidumbre, o reducirla en su mínima expresión, la clave es elegir las
variables críticas para el éxito del proceso, y para ello es necesario
seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que esta última resuma lo
mejor posible la actividad que se lleva a cabo cada área funcional. (p.35).
Por lo tanto, para el logro de una gestión eficaz y eficiente es
conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la
administración y este evalué el desempeño de la empresa.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores la responsabilidad de planear y controlar a cada grupo
operativo e informarle permanentemente con relación a su desempeño.
El sistema debe facilitarle información a cada usuarios de manera que se
pueda obtener de forma oportuna y efectiva información acerca del
comportamiento de las variables criticas, ya que de esta forma se puede
garantizar que la información de control de gestión tenga efecto en los
procesos de toma de decisiones y logre así mejorar los niveles de productividad
de la empresa.
A continuación se mencionan algunos paradigmas acerca de la medición:
-
La medición precede del
castigo, en relación a este paradigma, la mayoría de las organizaciones le dan
un manejo equivoco, el personal piensa que cada vez que “miden” los procesos en
los cuales participan, con toda seguridad rodaran cabezas.
Muchos líderes utilizan las mediciones como mecanismo de presión y
como justificación para sancionar al personal, esto crea rechazo inmediato a las
personas frente a la medición.
-
No hay tiempo para
medir, este paradigma trae a la mente el comentario de funcionario que se
quejaba diciendo: “tras de que tengo tanto trabajo me ponen hacer cuadritos”. Y
claro que tenían razón en la medida en
que concebía el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal;
no se percataba de que él mismo llevaba a cabo los controles, aunque de manera
desorganizada y muy pocas veces efectivas. Mientras no tomemos conciencia de
que el control, y por tanto la medición, son componentes naturales e
indispensables para el desarrollo exitoso de la gestión, a todo nivel, la
medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva
herramienta de apoyo que en realidad es.
-
Medir es difícil, este
paradigma nos dice que hay que reconocer que medir es tan difícil como nosotros
aceptamos que sea. Podemos decir que para algunos procesos se justifica y es
necesario hacer uso de mediciones especiales
y apoyarse en algunos procesos se justifica y es necesario hacer uso de mediciones especiales y apoyarse
en algunos conceptos estadísticos complejos, para la gran mayoría de los casos
basta con emplear matemáticas sencillas, reglas de tres, relaciones, suma o
resta y elementos estadísticos elementales.
-
Hay cosas imposibles de
medir, es este paradigma se reconocen, que en algunos casos la medición de
algunos factores, procesos, variables o situaciones es sumamente
complejas, ya que lo imposible de medir
directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la incidencia
que causa otros factores.
-
Es mas costoso medir que
hacer, en este paradigma, se tiene mucha relación con el hecho de considerar la
medición como algo ajeno, externo y adicional al trabajo y con el hecho de
querer “medirlo todo” y de diseñar mediciones complicadas.
Todos estos paradigmas mencionados, son la clave del éxito en toda
organización, para el buen funcionamiento de la misma
Según Beltrán, J. (1999), se define un indicador como...”, la relación
entre las variables cuantitativas o cualitativas que permitan observar la
situación y las tendencias de cambios generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstos e influenciadas esperadas”.
Estos valores pueden ser diversos valores, unidades, índices, series
estadísticas, etc. (p.38)
2.2.4 Teoría sobre Normas y Procedimientos
2.2.4.1 Proyectos de Normas y Procedimientos
- Definición:
Inicialmente es importante
definir proyecto, según el Diccionario de
Un proyecto de Normas y Procedimientos surge una
vez que se identifica la necesidad de regular un proceso en un área determinada
de la empresa
-
Etapas
de un Proyecto de Normas y Procedimientos:
Existen diferentes autores
que tratan sobre las diferentes etapas de estos proyectos, en este caso se
citará lo establecido en la metodología de CVG-venalum:
a.
Levantamiento
de información y registro de Hechos.
b.
Análisis
y Diseño.
c.
Comentarios
y Conformación.
d.
Aprobación.
e.
Implantación
y Seguimiento
f.
Evaluación
y Mantenimiento
2.2.4.2 Tipos de Productos
obtenidos de los proyectos de Normas y Procedimientos
a. Normas y Procedimientos:
Los Manuales de Procedimientos contienen información sobre el conjunto
de operaciones o de etapas que en forma cronológica se establecen para llevar a
cabo un determinado tipo de trabajo. Se les conoce también con el nombre de
operación, de prácticas Estándar, de introducción sobre el trabajo, de trámites
y métodos de trabajo.
Según Quiroga Gustavo: “El Manual de procedimientos es un instrumento
de información en el que se consigan de forma metódica, las operaciones que
deben seguirse para la realización de las funciones de una o varias entidades.”
(2.004, p. 225).
Por lo general los manuales de normas y procedimientos, o manuales de
procedimientos van acompañados de los flujogramas,
que constituyen la descripción gráfica de las acciones que se siguen en las
operaciones reguladas.
Según Quiroga Gustavo: “El Diagrama de Flujo representa en forma
gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento
y/o el recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades orgánicas
(procedimiento general) o los puestos que intervienen (procedimiento detallado)
para cada operación descrita y pueden indicar, además el equipo o instrumento
que se utilicen en cada caso” (2.004, p. 240).
b. Formularios:
También son llamados formas,
estos se integran al manual de procedimientos generalmente con un ejemplo y el
instructivo de llenado, después de la descripción de la operación o al final
como apéndice o anexo.
Según Quiroga, Gustavo: “En la administración pública la forma es un instrumento
de comunicación administrativa, impresa generalmente en papel o similares
(cartón, cartulina) y con impresiones realizadas mediante alguno de los medios
de reproducción gráfica” (2.004, p. 259)
c. Instructivos
Es el documento que señala
a los usuarios de los formularios o formas como deben llenarse, la cantidad de
copias a reproducirse, en algunos casos el tiempo de archivo de cada forma.
d. Reglamentos:
Es un documento que regula
la actuación de un determinado grupo de trabajo o proceso, pero no incluye las
acciones a seguir; ya que las características del proceso a regular no lo
requieren. Por ejemplo: Reglamento para el Comité de Disposición de Activos
Fijos
2.2.5
Términos
Básicos
2.2.5.1
Definición
de Organización y Métodos:
“OYM es el nombre dado a cualquier
intento intencionado, aplicado científicamente, de mejorar la organización,
simplificar y mejorar métodos, y, en general, crear y mantener un eficiente
aparato administrativo”.
2.2.5.2
Control
de Impresos-Control de Formularios:
Mecanismo para establecer las acciones que
permiten el manejo y reproducción de formularios.
CAPITULO III- MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de Investigación
Proponer un sistema de
planificación y control de gestión para el Departamento Normas y Procedimientos
de CVG-venalum, exige de un trabajo de
investigación de campo con una profundidad a nivel
descriptivo, y bajo una modalidad de proyecto factible, con soporte en
consultas bibliográficas.
Por su condición de
proyecto factible ofrece una solución para la planificación y control de
gestión para el proceso de desarrollo de los proyectos de normas y
procedimientos, que la unidad referida es responsable de administrar.
En este sentido, según Maritza Barrios Yaselli (UPEL:
Universidad Pedagógica Experimental Libertador), dice que: “Proyecto Factible
consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener
apoyo en una investigación de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.”
(1.998, p. 7).
Esta misma autora también
señala sobre la investigación de campo: “Se entiende por Investigación de
campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.” (1.998, p. 5).
La propuesta de un sistema
que permita fortalecer el proceso de
gestión, desde que surgen las
necesidades de los proyectos de normas y procedimientos, pasando por la
asignación al analista, según el tipo de proyecto, hasta su implantación y posterior
seguimiento; considerando el establecimiento de indicadores adecuados, sin duda va a cubrir una gran necesidad de la
unidad, que posteriormente abrirá las puertas a un proceso de mejora continua,
por el hecho de controlar la gestión de una forma más directa.
Pero para llegar hasta
este nivel, es necesario obtener data que se pueda procesar para transformarla
en información valiosa, que permita concebir un sistema idóneo, es aquí cuando
se habla de investigación de campo, trabajar con data de experiencias reales;
adicionalmente es requerido documentarse de conceptos, técnicas, metodologías
de planificación y control de gestión de la actualidad, con autores reconocidos
en estas áreas.
Como se observa, la
investigación de esta tesis es combinada: Tipo factible, Investigación de Campo
e Investigación Documental; combinación que dada la naturaleza del proceso a
desarrollar es justificada para cumplir con los objetivos propuestos.
3.2 Población y Muestra
Población: se considera el
personal del Departamento Normas y Procedimientos, y representantes de las
unidades usuarias de CVG-venalum (son todas las
unidades que reciben servicios del Departamento Normas y Procedimientos).
Un Jefe de
Departamento
Un
Administrador de Manuales y Formularios
Una
Secretaria
09 Analistas
de Normas y Procedimientos
Representantes
de las Unidades Usuarias
Muestra: De la población señalada, se tomará como
muestra el siguiente subconjunto:
Un Jefe de
Departamento
Un
Administrador de Manuales y Formularios
Una
Secretaria
05 Analistas
de Normas y Procedimientos
Un
Representante de una Unidad Usuaria (se seleccionará al azar de cualquiera de
los proyectos de Normas y procedimientos que se estén desarrollando al momento
de la investigación de campo).
3.3 Técnicas
e Instrumentos de Recolección de los Datos
Las Técnicas de
Recolección de Datos a utilizar son:
- Análisis de Procesos y Formularios: cuyos
instrumentos son:
-
Flujogramas: también llamados Diagramas de Flujo,
específicamente se utilizarán los siguientes tipos:
a.
de
Métodos: para especificar el “¿cómo se hace?”, cómo se planifican y ejecutan
los proyectos de normas y procedimientos, cuál es el seguimiento que se le
realiza a su desarrollo?, qué indicadores se están utilizando para medir la gestión
de la unidad.
b.
de Formas: está técnica va a permitir conocer
cuáles son los formularios que se utilizan para controlar la gestión, cuántos
son, si son suficientes o hay excedentes, adicionalmente conocer si su utilidad
y destino son adecuados.
- Encuestas: cuyos instrumentos son
cuestionarios y serán utilizados en nuestro trabajo de investigación para
recolectar data directamente de los Analistas de Normas y Procedimientos.
Esos cuestionarios serán estructurados de acuerdo a las fases que se
cumplen en el desarrollo de los Proyectos de Normas y Procedimientos, a
saber:
-
Etapa
I: Levantamiento de
Información y registro de Hechos.
-
Etapa
II: Análisis y Diseño
-
Etapa
III: Comentarios y
Conformación
-
Etapa
IV: Aprobación
-
Etapa
V: Implantación y
Seguimiento
3.4 Procesamiento de los Datos
Una vez se obtenga la
data, esta debe traducirse en información útil para el Diseño del Sistema,
planteado en esta investigación, a través de análisis porcentuales y frecuencia
de datos de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, cálculos de
estimación de tiempos de desarrollo de cada etapa de los proyectos, adicionalmente al aplicar las técnicas de
análisis de procesos del área de sistemas y Organización (diagramas de
procesos, análisis de formularios), ellas por si mismas constituyen formas de
procesamiento de los datos: capturan la data y la convierten en información sin
necesidad de instrumentos adicionales.
Así se obtienen, en esta
parte, los siguientes productos:
3.4.1 Diagnóstico del
proceso de Planificación y Control de Gestión Actual
Es el resultado de la data
recolectada en la etapa anterior, donde se especifica la situación actual, se
evalúa la situación real del proceso y los documentos que lo regulan, se
determinan requerimientos de información, los esquemas funcionales y
organizativos existentes, a su vez se visualizan las posibles soluciones.
3.4.2 Análisis e
Interpretación de los Resultados
El análisis de la data
recolectada se realizará aplicando:
o Construcción del proceso a
través de una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
a. Fortalezas: Son los elementos positivos
que tiene las organizaciones y son recursos necesarios y poderosos para
alcanzar la misión propuesta
b. Debilidades: Son los elementos, recursos,
habilidades, actitudes técnicas que la empresa no tiene o tiene inadecuadamente
y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
c. Oportunidades: Son aquellos factores,
recursos que la empresa tiene y que se pueden aprovechar o utilizar para hacer
posible el logro de los objetivos.
d. Amenazas: Se refiere a los factores
ambientales externos o internos que pueden afectar de tal forma que no se
logren los resultados esperados, pueden ser de tipo político, económico,
tecnológico.
o Análisis de Formularios:
generalmente todo documento, que venga a constituir un eslabón en la ejecución
de algún procedimiento, se considerará procedimiento como un formulario, y como
tal, debe ser estudiado y analizados en sus aspectos de costo y utilidad.
A lo que Goméz, Francisco señala: “De esta forma, a todo formulario
se le debe hacer un seguimiento completo dentro del proceso administrativo,
para constatar su eficacia y utilidad, con miras a averiguar si su utilización
resulta indispensable y, en tal caso, tratar de modificarlo, a fin de lograr su
perfeccionamiento, para que cumpla su cometido, de manera más funcional,
eficiente y económica; simplificándolo, haciéndolo más legible e inteligible para
todos sus usuarios”. (p. 8-9).
o Análisis de Tiempos de
ejecución de proyectos, en cada fase, para estandarizarlos y clasificar los
proyectos de acuerdo a su complejidad, lo que permitirá una mejor
planificación.
3.5 Diseño del Sistema
En esta parte se pretende
preparar el nuevo modelo para el proceso de Planificación y Control de Gestión
del Departamento Normas y Procedimientos, una vez determinados los recursos
(materiales, humanos, y de tiempos) producto del análisis realizado en la fase anterior.
Ya en este punto deben
definirse los elementos de entrada, proceso y salida, que serán parte del nuevo
diseño, clasificación de los proyectos según su complejidad, con los tiempos
estimados de ejecución, y la construcción de los indicadores que demuestren los
niveles de productividad obtenidos en la gestión.
3.6 Realización del Sistema
3.6.1 Presentación
3.6.2 Justificación
3.6.3 Estructura
3.6.4 Diagrama de Procesos
de Diseño Propuesto
3.7 Conclusiones y Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:
- COMO HACER UN PROYECTO
DE INVESTIGACIÓN. Ramírez, Tulio
Editorial Panapo de Venezuela S.A., 1.999.
- GUÍA PRÁCTICA PARA
TESISTAS. Pardo D., José L.
Libro Electrónico. 2.004
- COMO SE ELABORA EL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN. Balestrini A., Mirian.
Fotolito Quintana. 1.988
- MANUAL DE TRABAJOS DE
GRADO DE ESPECIALIZACIÓN Y MAESTRÍA Y TESIS DOCTORALES. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador. Yaselli, Maritza.
FEDUPEL. 1.998
- COMO HACER UNA TESIS.
Mercado, Salvador.
Editorial Limusa S.A., 2.002
- METODOLOGÍA. Méndez A.,
Carlos E.
McGraw-Hill Interamericana.
2.004
-ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN
Editorial Trillas, 2.004
-SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS. Goméz R., Francisco.
Ediciones Fragor, 1.999
-ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS. Hall, L., A.C.I.S., A.M.B.I.M.
Ediciones Distribuciones
S.A., 1.985
-
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, French, Wendell.
Editorial
Limusa Noriega Editores, S.A., 1.993
-ADMINISTRACIÓN
CONTEMPORÁNEA, Garza, Juan.
Editorial
Mc. Graw Hill, 2.000
-TEORÍA
DE
1.992
-INTRODUCCIÓN
A
6ta
edición, México. 1.996
-CONTROL
DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO. Mallo, C. y Merlo, J.
Editorial Mc. Graw Hill, 1.995
ANEXOS:
- Cronograma de Trabajo
(Ir
a Cronograma)
