Prof.: Leonor Dillon Realizado por: Romeo Espina Alvarado
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
INTRODUCCIÓN
Comencemos por definir la Estrategia, arte de emplear todos los elementos del poder de una nación o de varias naciones para lograr los objetivos de ésta o bien de una alianza de países en tiempos de paz o de guerra. Dícese también del arte del mando militar durante el combate. La táctica, por otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilización y profunda integración del poder económico, político, cultural, social, moral, espiritual y psicológico.
La estrategia sólo puede ser establecida una vez que se hayan determinado los objetivos a alcanzar. Los objetivos nacionales y el poder nacional son así los elementos esenciales de la estrategia nacional. Una vez que los objetivos nacionales han sido fijados, todos los aspectos de los problemas con los que se enfrenta la nación deben ser analizados con profundidad, tras lo cual se realizarán evaluaciones precisas del carácter, magnitud y posibilidades de los distintos elementos de los que dispone el poder nacional. Es entonces cuando se estiman las posibles líneas de acción, que utilizan los elementos del poder nacional en distintas combinaciones, para desarrollar la mejor estrategia nacional posible, tomando en consideración la oposición que puede encontrarse a medida que vaya desarrollándose la estrategia. Por esta razón deberían plantearse opciones que proporcionaran alternativas en caso de posibles contingencias
La Competencia es la condiciones de los mercados en los que los compradores y los vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La competencia económica es el medio que utilizan los compradores y vendedores para satisfacer las necesidades de la comunidad y de los individuos. La sociedad estará satisfecha cuando se produzca el máximo número de bienes a los menores precios posibles.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición ante sus rivales, de esta manera puede asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
Estrategia de diferenciación: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales.
Estrategias de enfoques y especialización: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo. Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El concepto estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia gama de ideas que permitirán dar la directrices, de como una empresa, institución, etc., va a competir con otros. Le permitirá conocer cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar los mismos. La Estrategia Competitiva supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines o metas, por los cuales se está esforzando la empresa, institución, etc, interesada y las políticas con las cuales está buscando conseguir sus objetivos.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (Comentario Critico)
El pensamiento estratégico esta entrelazado al cuestionamiento que toda organización se plantea para hacerse competitivo, ir en la búsqueda del logro de sus objetivos y alcanzar el éxito de su empresa; en este escenario la Disuasión juega un papel relevante. Dado que una disuasión eficaz requiere provocar un cierto estado mental en el posible agresor (competencia), puede que se realice de forma inconsciente, pero la palabra se emplea más para referirse a los intentos deliberados de prevenir el inicio de una agresión. Un resultado así puede obtenerse convenciendo al posible agresor de que su ataque fallará (disuasión por negación) o de que el éxito sería demasiado caro (disuasión por castigo). El castigo puede ser impuesto y el precio cobrado mediante un sistema de defensa efectivo o que responda al ataque inicial.
La posibilidad de disuadir al contrario está presente en cualquier situación de equilibrio civil o militar y no es, desde luego, un fenómeno moderno. Hacer de la disuasión un objetivo explícito para el logro de muchos objetivos no se ha hecho siempre, pero hay ejemplos de ello: uno de los más citados es la creencia del dirigente naval alemán, almirante Alfred von Tirpitz, a principios del siglo XX, de que Gran Bretaña dudaría en atacar las fuerzas navales alemanas aunque éstas fuesen inferiores, dado que las pérdidas que eso conllevaría la dejarían en inferioridad de condiciones frente a rivales como Francia o la antigua Unión Soviética.
Sin embargo, ha sido la aparición de un mundo globalizado, donde los medios de comunicación en masa (Internet, televisión, prensa y radio) es lo que ha llevado la idea de disuasión a un puesto central en el pensamiento estratégico. Todo lo que nuestros sentidos captan por muy falto de veracidad que sea será el verdadero eje central para alcanzar los objetivos de una empresas, una imagen aplastante a través de los medios inhibe al contrario a desarrollar estrategias de mercado que lo hagan competitivo.
El pensamiento estratégico puede enfocarse entonces en cuatro preguntas sencillas acompañadas de un poder disuasivo descomunal:¿QUIEN SOY?
¿QUE PUESTO OCUPO EN MI MERCADO O DONDE ESTOY EN ÉL?
¿PARA DONDE QUIERO Y DEBO IR?
¿COMO HACER VER A LOS DEMÁS LO QUE MUCHAS VECES NO SOY? O SEA COMO DISUADIRLOS.
Como consecuencia de todo esto la mayoría de los estrategas sugirieren que la disuasión PUBLICITARIA debía usarse contra LA COMPETENCIA. La idea de la disuasión, seguirá siendo clave en el pensamiento estratégico.
SEIS (06) MANERAS BÁSICAS PARA OBTENER UNA OFENSIVA ESTRATÉGICA
1.- Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.
2.- Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.
3.- Ataque simultaneo en muchos frentes: Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.
4.- Ofensivas laterales: Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.
5.- Ofensivas tipo guerrilla: Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías.
6.- Golpes de apropiación: Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.
FUERZAS COMPETITIVAS
1.- La amenaza de ingresos. El deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales, puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
2.- La amenaza de sustitutos. La competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
3.- Poder de negociación de los compradores. Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
a.- Poder negociador con los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
b.- Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
BARRERAS PARA EL INGRESO DE LA COMPETENCIA
1.- Economías de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen absoluto en el mercado.
2.- Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector.
3.- Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo.
4.- Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
5.- Acceso a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los canales de mayoreo de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, será más difícil el ingreso al sector industrial.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO (GENÉRICO)
El Pensamiento Estratégico Competitivo es genérico, la estrategia competitiva genérica consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco barreras competitivas mencionadas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.
Existen tres (03) estrategias competitivas genéricas, internamente consistentes para crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables.
A continuación se mencionan las tres (03) estrategias competitivas genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
a.- Liderazgo general en costos: Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.
b.- Diferenciación: Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
c.- Enfoque o alta segmentación: Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
COMENTARIO CRITICO (General):
1.- Se observa que la estrategia competitiva, nace de la necesidad de cualquier empresa de mantener una ventaja competitiva con el entorno, en un determinado sector, obteniendo la mejor posición que los rivales para asegurar clientes y por ende un mayor número de ingresos generados. Para ello puede emplear muchas fuentes de ventajas competitivas, como lo son la elaboración de un producto con la más alta calidad en el mercado, de acuerdo a sus características, la utilización de un mejor servicio a todos los clientes, disminuir los costos en relación a los rivales, tener una ubicación geográfica adecuada que le permita realizar ventas acordes a los estudios de mercado realizados y suministrar productos que tengan una tendencia de mejor rendimiento y calidad que los suministrados por la competencia.
2.- La estrategia competitiva, permite que una organización pueda debilitar a empresas rivales, obteniendo y manteniendo la ventaja a través del tiempo. Esto lo puede lograr si la estrategia competitiva empleada es adecuada a la situación reinante del mercado. La estrategia de una empresa puede ser ofensiva o defensiva, siendo ésta una situación variable de acuerdo a la situación del mercado.
3.- Para que una organización pueda llevar a cabo una estrategia competitiva, debe realizar un diagnóstico todos sus oponentes o de las fuerzas competitivas, a fin de analizar su situación y posible evolución en el mercado. Además es importante que conozca cuales son sus propias puntos fuertes y débiles en comparación con la competencia y saber así cual es su verdadera posición con respecto a ésta.
4.- Una organización, de mantener una rivalidad bien marcada, debe tener la capacidad de explotar adecuadamente la ventaja competitiva de su mercado de referencia. Esto depende directamente del papel que ejercen las fuerzas rivales o competidores potenciales, la nueva generación de productos o productos sustitutivos y el papel que jueguen los proveedores y clientes del ramo.
5.- La empresa debe tratar en todo momento de mantener una posición defendible, permitiendo obtener un resultado superior en comparación al promedio alcanzado por las empresas competidoras.
6.- La Disuasión juega un papel fundamental en le pensamiento estratégico mundial, el manejo de los medios, el torbellino de información diaria, lo que ellas aparenten ser ante el mercado, harán de ella una organización altamente competitiva y en ello se basan sus estrategias.
CONCLUSIONES (Comentario critico adicional)
1.- Entonces se puede afirmar que una empresa logra mantener a cabalidad una posición defendible en su sector, a largo plazo, cuando aplica acciones ofensivas o defensivas. Para ello debe utilizar tres (03) estrategias competitivas genéricas, que son no más que acciones para superar el desempeño de sus competidores, desenvolviéndose más eficientemente que el resto de las empresas de un sector determinado.
2.- Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. Debe trazarse estrategias que le permitan perdurar en el tiempo, disuadir al contrario y hacerse día a día mas competitivo.
3.- La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.
4.- La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa (Amenaza de ingreso o Competencia potencial)
5.- También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición, con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos (Amenaza de sustituto o Producto Sustituto)
6.- Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas (Poder de negociación de los compradores).
7.- Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así, exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores, no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc. (Poder negociador con los proveedores).
BIBLIOGRAFÍAEstrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Cía Editorial Continental, México.
Dillon, Leonor. "Planificación y Política Empresarial". Publicación digital (CD). TRAIN4YOU, Caracas 1998-2003.
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Principal Febrero 03, 2006