Objetivos del Trabajo.
•Dar una visión clara y precisa de lo que es un conglomerado
empresarial.
• Por qué se considera una estrategia de desarrollo
empresarial.
•Qué razones impulsa a una empresa a llevar a cabo una estrategia
de este tipo.
• Exponer las dificultades que supone el integrar, bajo una misma
dirección, empresas totalmente distintas entre sí.
•Analizar cuál es la inversión más adecuada para el grupo de
empresas que componen el conjunto conglomerado.
•Demostrar,que la estrategia de diversificación no relacionada es
de carácter financiero; crear una adecuada cartera de negocios.
ÍNDICE :
A) OBJETIVOS DEL TRABAJO.
B) DESARROLLO DEL CONTENIDO.
1. - Direcciones del desarrollo estratégico.
2. - El crecimiento y desarrollo de la empresa.
2.1. - Causas ecomómico-sociales de la aparición de los grupos
estratégicos.
2.2. - Expansión de la actividad.
2.3. - Diversificación de la actividad. Tipos de diversificación.
2.4. - Ubicación Histórica.
3. - La estrategia de diversificación no relacionada: los
conglomerados empresariales.
3.1. - Razones para la diversificación no relacionada.
3.2. - Inconvenientes de los conglomerados.
4. - La dirección de las empresas de diversificación no
relacionada.
4.1. - La selección de los negocios de la empresa.
4.2. - El valor para los accionistas.
4.3. - Criterios para analizar las compañías a adquirir.
4.4. - Adquisición de empresas en situación especial.
5. - Caso: la diversificación de BSN-Gervais-Danone.
6. - Otros ejemplos de conglomerados.
6.1. -Los origines Coloniales de la Empresa Coreana.
6.2. - El poder de los conglomerados (Colombia).
6.3. - El grupo Argelini (Portugal).
C) CONCLUSIONES.
D) BIBLIOGRAFÍA.
B) Desarrollo del Contenido.
1. - DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO.
Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las
distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la
ampliación (crecimiento) o reducción (reestructuración) de su
actividad en el futuro. Es esta una decisión que se sitúa a nivel
corporativo de la empresa, ya que afecta al conjunto de la misma al
estudiarse los posibles ámbitos donde la empresa quiere realizar su
actividad.
2. - EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a
modificaciones e incrementos de tamaño que originan que ésta sea
diferente de su estado anterior.
El crecimiento de la empresa ha constituido desde siempre uno de
los ingredientes fundamentales en la definición de la estrategia de
la misma. Ello se debe a varios motivos. En primer lugar, las
organizaciones empresariales, en la medida en que crecen, reflejan
una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y
tener posibilidad de desarrollo futuro. Por otro lado, en las
economías altamente dinámicas como son las occidentales, el
crecimiento económico constituye uno de los puntos de referencia
clave del sistema. Por ello, dado que el entorno es competitivo, las
empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque
sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con otras
empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición
relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus
más cercanos competidores.
En cualquier caso, cuando hablamos de “estrategias de crecimiento
o de desarrollo” estamos haciendo referencia al nivel de estrategia
corporativa o global.
La empresa dispone, en general, de diversas opciones para
alcanzar sus objetivos de crecimiento o desarrollo, en función de
los factores estratégicos que persiga. Podemos tener en cuenta que
en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empresa debe
tener en cuenta dos problemas básicos:
-
Qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse en sus
actividades tradicionales o diversificar sus actividades hacia
nuevos campos)
-
Qué medios o métodos utilizar para conseguir los objetivos de
desarrollo (crecimiento interno: nuevas inversiones en el seno de
la empresa; crecimiento externo: fusiones y adquisiciones; y los
acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos
anteriores).
Las tipologías más conocidas y extendidas de crecimiento o
desarrollo se debe a Ansoff. Éste autor fundamenta su
clasificación en la relación que existe entre la situación actual o
tradicional de la empresa y lo nuevos desarrollos, tanto en lo que
se refiere a productos como a los mercados. Así, se identifican dos
estrategias básicas que podemos denominar de expansión y
diversificación.
Figura .-Distintas Formas de
Crecimiento.
2.1. - CAUSAS ECONÓMICO-SOCIALES DE LA APARICIÓN DE GRUPOS
ECONÓMICOS.
-
La maduración del capitalismo industrial ha llevado a la
empresa la necesidad de replantear sus objetivos (crecimiento
frente a beneficio).
-
El capitalismo financiero se caracteriza por el auge del
mercado de capitales. Se facilitan las relaciones interempresas,
pudiendo constituirse con mayor sencillez los grupos económicos
cuando se crean por adquisición y control de empresas o parte de
ellas.
La incidencia del progreso tecnológico en el mercado produce una
gran competencia entre aquellas unidades económicas que intentan
incorporar constantemente la innovación, a la vez que una gran
dependencia de aquellas que no pueden alcanzar ese nivel
tecnológico.
”Separación entre la propiedad y la administración” ha propiciado
la existencia de un mercado de directivos-profesionales, cuya
incidencia en el comportamiento de las empresas ha sido evidente, ya
que persiguen metas de que ponen mayor énfasis en el objetivo del
crecimiento y por tanto, propician la creación de grupos de
sociedades.
Figura1.- Dimensiones del Entorno
Empresarial
2.2. - EXPANSIÓN DE LA ACTIVIDAD.
Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el
desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa.
Se basan en el crecimiento en una misma línea, manteniendo una
estrecha relación con la situación actual de la empresa. Por ello,
las estrategias se desarrollan habitualmente utilizando los mismos
recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la
línea de productos inicial. Las principales estrategias de expansión
son las de penetración en el mercado, desarrollo de productos, y
desarrollo de mercado.
2.3. - DIVERSIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD. TIPOS DE
DIVERSIFICACIÓN.
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade
simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya
existentes. Éste acceso a nuevas actividades, bien sea por
crecimiento interno o externo hace que la empresa opere en
entornos competitivos nuevos, como consecuencia supone un conjunto
de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la
empresa y que representa una clara ruptura con su trayectoria
pasada.
La entrada en nuevos mercados con nuevos productos supone que
tanto éstos como aquellos pueden o no estar relacionados de alguna
forma con los actuales.
A partir de esta consideración, Ansoff hizo la clásica
tipología de la diversificación en función de la relación
tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la
relación de los mercados en función de los tipos de clientes. Así
Los intentos de organizar la industria con el fin de lograr un
control monopolista del mercado, tendente a reducir la competencia,
pueden ser de diversa índole y distinguió entre: estrategias de
diversificación horizontal, vertical, concéntrica y
conglomerada.
Figura 2.-Distintas Estrategias de
Diversificación.
•Una combinación vertical implica la fusión de empresas que
controlan distintas etapas del proceso productivo de un mismo
producto.(*)
•Una combinación horizontal es aquella formada por empresas de
una misma industria que desarrollan los mismos productos.
•Una fusión de
conglomerado combina compañías de diversas industrias independientes
dentro de una misma organización.
Figura 3.-Distintas Estrategias de
Crecimiento.
UBICACIÓN HISTÓRICA:
En las décadas de 1960 y 1970 se fusionaron muchas empresas
creando multitud de conglomerados con el fin de lograr importantes
economías de escala o sinergias. En la década de 1980 se produjo un
cambio brusco en esa tendencia y muchos conglomerados se
desprendieron de gran parte de sus negocios y se centraron en una
actividad principal. Esta disolución se alentó en los países más
desarrollados, aumentando las ofertas públicas de adquisición (OPAs)
que buscaban fundamentalmente apropiarse de partes de los
conglomerados.
(*) Por ejemplo, ciertas empresas petrolíferas, tienen campos
de petróleo, refinerías, compañías de transportes y gasolineras.
Analizaré exclusivamente la diversificación conglomerada ya
que se trata del objetivo fundamental de este estudio.
La diversificación conglomerada, supone que los productos y
mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.
Representa, por tanto, la estrategia más ambiciosa y con más riesgo.
La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomerado
y se suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más que
interno.
3. - LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: LOS
CONGLOMERADOS EMPRESARIALES.
ð Definiciones de conglomerado.
A modo genérico: Conglomerado es, en los negocios, la corporación
formada por varias empresas independientes, interrelacionadas por
vínculos de propiedad, cuya fusión aumenta y diversifica los activos
de las empresas. Esta función reduce la dependencia de la empresa de
un único producto o servicio.
El término de conglomerado, según Ramón Tamames, está muy
extendido en EE.UU. para referirse al conjunto de empresas
interrelacionadas por vínculos de propiedad intercambio de acciones,
relaciones vía holding, etc.). Como grandes conglomerados a nivel
mundial él cita la ATT, Alcatel, Mitsubishi, Mitsui, o incluso
entidades como el IRI y el INI.
La empresa de diversificación no relacionada o conglomerado
también es conocida como empresa holding, que es definida
como aquella sociedad que controla las actividades de otras,
mediante la adquisición de todas, o una mayoría, de sus
acciones.
ð En qué consiste la diversificación no relacionada o
conglomerado.
La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la
forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir
relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los
nuevos negocios en los que se invierte. De este modo no se trata
de aprovechar las habilidades sobrantes ni se trata de generar
sinergias con las nuevas actividades.
El objetivo de la diversificación conglomerada es, por tanto
de tipo financiero buscando una reducción del riesgo empresarial
global mediante la inversión en industrias muy diversas. Suele
llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de
empresas
3.1. - RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA.
Veamos algunos de los motivos que pueden aconsejar a una empresa
el seguimiento de una estrategia de diversificación
conglomerada:
- Mejor asignación de recursos: la consideración de la
empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión
de los recursos financieros de la empresa, canalizando los recursos
que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en la que
exista una demanda neta de recursos. Se trataría de obtener
sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios.
Es en definitiva la base del razonamiento de la matriz de cartera
BCG, en la que las “vacas lecheras” (generadoras netas de recursos)
financian, por ejemplo a los productos dilema (absorbedores netos de
recursos).Esto nos viene a decir que el efectivo de los negocios con
menores expectativas de beneficios se puede destinar a adquirir y
expandir negocios con mayor potencial de crecimiento y beneficio.
Así una empresa con una cartera de negocios desequilibrada puede
buscar, con la inversión en otros sectores, el equilibrio
deseado.
- Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con
excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro
con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la
diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que
incrementen la rentabilidad global de la empresa.
Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro
(emergentes o en crecimiento). También puede hacerse localizando
empresas infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión
relativamente baja pueda obtenerse una adecuada rentabilidad
económica.
- Reducción del riesgo: ésta es una de las principales
motivaciones para la diversificación conglomerada. Ésta motivación
será mayor cundo la actividad tradicional de la empresa está muy
concentrada en una industria que puede ser vulnerable a medio plazo.
Aunque entrar en un negocio no relacionado supone asumir un mayor
riesgo con esa inversión, el resultado para la empresa en su
conjunto es una reducción de la variabilidad de los beneficios y,
por tanto, una reducción del riesgo global.
- Objetivos de la dirección: la consecución
de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como
poder, status, posibilidades de promoción, incremento de
remuneraciones, etc., pueden justificar este tipo de estrategia.
3.2. - INCONVENIENTES DE LOS CONGLOMERADOS.
El verdadero talón de Aquiles de la diversificación conglomerada
es la exigencia que impone a la gerencia de nivel corporativo en
cuanto a tomar decisiones inteligentes con respecto a negocios
totalmente distintos que operan en industrias y ambientes
totalmente diferentes.
Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en los que participe la
compañía y cuanto más variados resulten, más difícil será que los
gerentes corporativos supervisen cada empresa subsidiaria y detecten
problemas a tiempo, se conviertan en expertos en la evaluación del
atractivo de la industria y del ambiente competitivo de cada negocio
y juzguen la calidad de las acciones y los planes estratégicos
propuestos por los gerentes de negocio.
Los gerentes deben ser suficientemente astutos y cualificados
para:
1. - Diferenciar una buena adquisición de una mala.
2. -Seleccionar a directivos capaces para dirigir cada
negocio.
3. - Discernir propuestas estratégicas inteligentes.
4. - Saber qué hacer si una unidad de negocio tropieza.
Debido a que cada negocio enfrenta circunstancias difíciles, una
buena manera de calibrar el riesgo de la diversificación es hacerse
la pregunta: “Si el negocio tuviera dificultades, ¿sabríamos cómo
solucionarlas?”. Si la respuesta es no, la diversificación Hacer un
excelente trabajo en la negociación de los precios de adquisición
(pasar la prueba del coste de entrada).no relacionada presenta un
importante riesgo financiero y las expectativas de beneficio del
negocio son más arriesgadas. Como lo expresó el ex-presidente de una
compañía de Fortune 500: “Nunca adquiera un negocio que no sepa
dirigir”. Sólo se necesitan uno o dos errores
estratégicos:
- Evaluación deficiente del atractivo industrial
- Problemas inesperados en un negocio recién adquirido
- Demasiado optimismo
Cualquiera de ellos nos puede ocasionar una severa caída en los
ingresos corporativos y un derrumbe del precio de las acciones de la
compañía.
Otro de los graves problemas que supone este tipo de
diversificación como vía de desarrollo estratégico es que, excepto
el apoyo financiero adicional de una matriz corporativa rica en
efectivo, la estrategia de diversificación no ayuda en absoluto a
mejorar la fuerza competitiva de las unidades empresariales
individuales.
Cada negocio se encuentra solo para tratar de construir una
posición competitiva, ya que en este tipo de estrategias no ofrece
una base para la reducción de costes, la transferencia de
habilidades o el intercambio tecnológico.
También podríamos comparar que en teoría la diversificación
ofrece el potencial para una mayor estabilidad en las ventas y los
beneficios del ciclo empresarial, en la práctica no siempre
funcionan los intentos de lograr una diversificación
contracíclica. Normalmente, todos los negocios (ya sean más o
menos atractivos) responden igualmente, a la alza o a la baja,
afectados por las condiciones cíclicas de la Economía.
Por último, otro problema grave de la diversificación no
relacionada o conglomeral es cuánto abarcar para construir la
cartera de negocios:
- Situación ante la cual me surgen dos preguntas:
•¿Debe la cartera corporativa contener pocos o muchos negocios no
relacionados?
•¿Cuánta diversidad empresarial pueden manejar con éxito los
ejecutivos corporativos?
- Una forma razonable de solucionar el problema es
responder dos preguntas:
•¿Cuál es la mínima diversificación que necesita la compañía para
lograr un crecimiento y una rentabilidad aceptables?
•¿Cuál es la máxima diversificación que puede manejar la
compañía, dada la complejidad que añade?
Por lo general, la respuesta óptima se encuentra entre los dos
extremos.
•Cabe mencionar que todas las fusiones y combinaciones de
empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre
ellas,creando así monopolios. Las fusiones suelen ser analizadas por
las autoridades en todos los países y, dentro de la Unión Europea,
por la Comisión Europea.de modo que cualquier fusión que pretenda
lograr un poder monopolista y actuar contra el interés público será
prohibida.Debacle esta, que mantiene actualmente Microsoft en
Estados Unidos.
4. - LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA.
4.1. - LA SELECCIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA.
Los modelos de cartera estratégica han sido muy utilizados desde
los años setenta para seleccionar los negocios de la empresa.
A finales de los años setenta, el Boston Consulting Group (BCG)
era la empresa consultora más de moda en los EE.UU. Los consultores
tradicionales de empresas como Mckinsey & Company tendían a dar
asesoramiento básico sobre la estructura organizativa o sobre
sectores específicos. BCG ofrecía algo mucho más general: una
visión estratégica.
La difusión de las matrices estratégicas (la más conocida: la
matriz BCG) centró la atención en los aspectos financieros de los
negocios, relegando a un segundo plano las relaciones que pudiera
haber entre ellos: “lo que se debe hacer, de acuerdo con el análisis
del BCG, es asegurarse de que se transfieren recursos de los
productos que son vacas rentables a las estrellas, con el fin de
ayudarlas a crecer. Hay que deshacerse de los perros y decidir si se
quiere tratar de entrar en los productos que llevan una
interrogación”.
Críticas a las matrices estratégicas por conducir a decisiones
erróneas
A finales de los setenta, la matriz estratégica de vacas,
estrellas y perros del BCG se había desprestigiado
considerablemente. Muchos ejecutivos acusaban al tipo de
análisis que hacía el BCG de la imprudente oleada de fusiones y
creación de grandes consorcios que se registró durante las décadas
da 1.960 y 1.970. Supongamos una compañía que fabrica un producto
tradicional y estable que no tiene ninguna posibilidad evidente de
crecer rápidamente.
Lo que aconsejan normalmente el BCG y sus imitadores eran
adquirir empresas cuyos productos tuvieran buenas perspectivas de
crecimiento o fusionarse con ellas, con el fin de que el flujo de
caja del producto tradicional pudiera financiar el crecimiento del
nuevo producto. Sin embargo este consejo, en la práctica, dio lugar
a numerosos matrimonios malos (compañías de seguros que trataron de
entrar en el sector de programas informáticos, acerías que trataron
de vender productos electrónicos) en los que la colisión de las
culturas y formas de pensar de las distintas empresas resultó
nefasta.
Y la estrategia del BCG se utilizó para justificar la
construcción de demasiados consorcios enormes que no tenían ningún
tema en común y ninguna razón de ser; una de las operaciones más
rentables de los años ochenta fue desmembrar estas estructuras y
vender las piezas, ya que a menudo él todo era menor que sus
partes.
4.2. - EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.
La diversificación conglomeral es un enfoque dirigido hacia las
finanzas para crear valor para los accionistas. Esto ocurre cuando
el valor para los accionistas aumenta por el astuto despliegue de
los financieros corporativos y por la habilidad ejecutiva para
detectar las oportunidades empresariales financieras atractivas.
Para que la diversificación no relacionada de como resultado un
mayor valor para los accionistas, los estrategas corporativos
deben poseer habilidades superiores para crear y dirigir una cartera
de intereses empresariales diversificados.
Esto significa:
- Hacer un trabajo de diversificación superior en nuevos
negocios que pueda producir rendimientos consistentemente buenos en
la inversión (pasando la prueba del atractivo).
Hacer un excelente trabajo en la negociación de los precios de
adquisición (pasando la prueba del costo de entrada)
- Hacer movimientos astutos para vender en su mejor
momento las unidades de negocio adquiridas con anterioridad y
obtener precios muy altos (ésto requiere la habilidad de discernir
cuándo una unidad de negocio se encuentra a punto de enfrentarse a
una industria y a condiciones competitivas adversas, así como a una
probable baja en la rentabilidad a largo plazo).
- Manejar con astucia el retiro de los recursos
financieros corporativos del negocio cuando las oportunidades de
beneficio sean pocas y cambiarlos a negocios en los cuales haya un
rápido crecimiento de los beneficios y altos rendimientos en la
inversión.
- Hacer un buen trabajo en la supervisión de las
subsidiarias empresariales de la compañía y en la forma de
dirigirlas (proporcionando habilidades para la solución experta de
los problemas, sugerencias creativas de estrategia y dirección para
la toma de decisiones a los gerentes de unidades de negocio).
Sólo se puede decir que el valor para los accionistas ha
aumentado realmente en la medida en que los ejecutivos corporativos
puedan crear y poner en práctica una estrategia de diversificación
no relacionada que produzca los suficientes resultados antes
mencionados para que la empresa tenga un mejor y más firme
rendimiento que otras en la generación de dividendos y de ganancias
de capital para los accionistas
4.3. - CRITERIOS PARA ANALIZAR LOS NEGOCIOS A
ADQUIRIR.
Las decisiones para diversificarse se basan en una búsqueda da
oportunista de adquirir a las “buenas” compañías. La premisa
básica de la diversificación no relacionada es que cualquier
compañía que se pueda adquirir en buenos términos financieros
representa un negocio en el cual diversificarse.
Se invierte mucho tiempo y esfuerzo para encontrar y analizar a
los candidatos a la adquisición. Por lo general, los estrategas
corporativos analizan a las compañías candidatas usando los
siguientes criterios:
- Si el negocio puede satisfacer los objetivos
corporativos de rentabilidad y rendimiento en la inversión.
- Si el nuevo negocio requerirá importantes inyecciones de
capital para reemplazar los activos fijos, proporcionar fondos para
la expansión y proveer de capital de trabajo.
- Si el negocio se haya en una industria con un potencial
importante de crecimiento.
- Si el negocio es suficientemente grande para contribuir
de manera importante a las operaciones de la compañía matriz.
- La posibilidad de que haya dificultades sindicales o
regulaciones gubernamentales adversas en relación con la seguridad
del producto o el ambiente.
- Vulnerabilidad de la industria a la recesión, la
inflación, las altas tasa de interés o los cambios en la política
gubernamental.
4.4. - ADQUISICIÓN DE EMPRESAS EN SITUACIÓN ESPECIAL.
“ A veces la estrategia corporativa se dirige a la identificación
de compañías que ofrezcan oportunidades de lograr una rentabilidad
financiera debido a su situación especial ”.
Hay tres tipos de compañías que son objetivos de adquisición
especialmente atractivos:
ð Compañías cuyos activos están infravalorados.
Pueden existir oportunidades de adquirir dichas compañías por
menos de su valor total en el mercado y obtener importantes
ganancias de capital al revender sus activos y negocios por un valor
superior a sus costes de adquisición.
ð Compañías que se encuentran en apuros financieros.
Con frecuencia estas empresas se pueden comprar a un precio de
oferta, se puede realizar un giro en sus operaciones con la ayuda de
los recursos financieros y el conocimiento general de las compañías
matrices y después mantenerlas con una inversión a largo plazo
(debido a su fuerte potencial de ingresos) o venderlas con una
utilidad, lo que resulte más atractivo.
ð Compañías que tienen brillantes perspectivas de
crecimiento pero carecen de capital.
Por lo general, las compañías con poco capital y muchas
oportunidades son los candidatos que disputa una compañía
financieramente fuerte para su diversificación.
5. - CASO: LA DIVERSIFICACIÓN DE BSN- GERVAIS-DANONE.
Los orígenes de BSN.
La compañía fue constituida en 1.996, como consecuencia de la
fusión de dos empresas: Souchon-Neuvesel y Bussois. La primera,
dedicada a la fabricación de vidrio, con el fin de asegurar
sus ventas, participó con pequeños paquetes de acciones en
empresas embotelladoras de agua mineral. Su crecimiento fue
rápido, la demanda se incrementó considerablemente, la competencia
aumentó; todo ello le creó problemas de financiación, de dirección y
elevación del riesgo.
La segunda empresa tenía como actividad la fabricación de vidrio
y presentaba una estructura más profesionalizada que la anterior. El
mayor problema de Bussois era su supervivencia, dada la importante
competencia contra la que se enfrentaba (Saint-Gobain), y el riesgo
de la innovación técnica. Esto último fue solucionado gracias a la
concesión de un nuevo procedimiento de fabricación del vidrio por
parte de una compañía inglesa.
El crecimiento elevado de ambas compañías y la necesidad de
consolidarse en su sector principal, el vidrio, llevó al acuerdo de
fusión en 1.966.
-La OPA a Saint-Gobain y la diversificación.
En 1.968 la industria europea del vidrio estaba dominada por dos
empresas francesas: Saint-Globain y BSN. Ésta última decide formular
una oferta pública de acciones de Saint-Gobain. El objetivo de BSN
era su estrategia de crecimiento y desarrollar la competencia
internacional, en especial frente a las firmas norteamericanas,
porque para ella la competencia no está ni en la CEE ni en el sector
del vidrio, está en el exterior y en especial por la innovación de
nuevos productos: plásticos, laminados, cartón, etc. Por ello,
piensa que ambas compañías deben unir sus esfuerzos. Pero no se
llega a un acuerdo sobre el valor de las acciones.
La reacción de BSN se centra, primero, en reforzar su posición
europea en el vidrio, en concreto invirtiendo y creando filiales en
Alemania y en Bélgica, y segundo, “buscar la diversificación de
sus actividades para distribuir mejor los riesgos industriales y
alcanzar más seguridad”. Esta estrategia se orientó
inicialmente hacia el sector de la cerveza, de las aguas minerales y
de los alimentos infantiles.
Figura 4, - Cuota de mercado
BSN-Gervais-Danone.
La estrategia de diversificación y la fusión con Gervais-Danone,
(1.910-1.945)
Los primeros pasos se centraron de inmediato en incrementar la
participación financiera y el control en empresas relacionadas desde
algún tiempo con BSN. Así absorbió a Evian y a Kronenbourg, con lo
que ya estaba situada en el mercado de aguas minerales, de
los alimentos infantiles y en el de cerveza. Después se
hizo con otra serie de participaciones que le reforzó en esos
sectores y en artículos para niños.
De otra parte, dos empresas importantes del sector de la
alimentación, como Gervais-Danone deciden fusionarse en 1.966. Con
la fusión se inicia un proceso de ampliación del mercado entrando en
nuevos productos del sector, por medio del control y absorción de
otras sociedades dedicadas a actividades en torno a las pastas,
platos cocinados, postres y salsas.
En 1.972 BSN decide la fusión con Gervais-Danone. El grupo
Gervais-Danone no tenía un nombre internacional, aunque sí en
Francia, (Veasé fig.4), y tenía problemas evidentes de innovación.
Estas debilidades fueron superadas y su crecimiento internacional ha
sido una realidad gracias a la nueva dirección de BSN.
El grupo tiene actualmente un 75 por 100 de sus ventas en Francia
y un 19 por 100 en el resto de Europa y un 6 por 100 en el resto del
mundo.
Figura 5.-BSN ,Ventas por
Sectores.
6. - OTROS EJEMPLOS DE CONGLOMERADOS.
6.1. -Los Orígenes Coloniales de la Empresa Coreana.
En las décadas de 1960 y 1970 se fusionaron muchas empresas
creando multitud de conglomerados con el fin de lograr importantes
economías de escala o sinergias. En la década de 1980 se produjo un
cambio brusco en esa tendencia y muchos conglomerados se
desprendieron de gran parte de sus negocios y se centraron en una
actividad principal. Esta disolución se alentó en los países más
desarrollados, aumentando las ofertas públicas de adquisición (OPAs)
que buscaban fundamentalmente apropiarse departes de los
conglomerados.
Los conglomerados de empresas, tales como Hyundai y Samsung
juegan un papel mucho más importante en la economía coreana que las
grandes compañías de los EE.UU. y Japón.
Este proceso de concentración dentro de las empresas
familiares, el fin del vinculo con el estado colonial,
y el mutuo apoyo de un círculo interior de líderes en
negocios constituyen un legado importante en el período colonial
al posterior desarrollo de los conglomerados de Corea.
6.2. -El Poder de los Conglomerados (Colombia)
“ Los representantes de los más importantes conglomerados
económicos del país precisaron que las negociaciones hacia la paz
entre Gobierno y la subversión, corresponden exclusivamente a ellos,
por ser los actores y protagonistas de la confrontación que soporta
el país”.
6.3. -El Grupo Argelini (Portugal).
En 1.919, F. Argelini, junto a dos socios crean la sociedad
llamada “Sociedad para el comercio y la industria de productos
químicos y similares”. En la década de los años veinte ampliaron la
distribución de sus productos construyendo a la vez nuevas fábricas
de estos productos. En las décadas 1.950-1.970 crea laboratorios de
investigación donde obtuvo importantes descubrimientos en productos
farmacéuticos. En la década de los ochenta se intensifica la
distribución de sus productos por casi todo el mundo. En la década
de los noventa se aventura con el área de productos de higiene. Todo
esto fue conseguido gracias al control de diversas empresas a lo
largo de todo este período.
Hoy en día, el Grupo Argelini continúa con sus intentos de
abrirse a nuevas áreas en las que intervenir consiguiendo, así
mismo, mantener el liderazgo en algunos segmentos del mercado.
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