¿En qué aspectos culturales está usted de acuerdo y en cuáles no? Haga referencia a su propia experiencia en su ambiente laboral.

La cultura según la define Edgar Schein¹ es "un patrón de creencias básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo a medida que aprende a solucionar sus problemas de adaptación externa - que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y que, por lo tanto, es transmitido y enseñado a los nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, analizar y sentir".  La cultura llega hasta la esencia misma de la gente que forma una comunidad, y los desarrollos de esa gente, vale decir, sus leyes, normas y acciones, no son sino una expresión de las creencias que están en el fondo de todo.  Así como el agua tiende a ocupar todos los espacios disponibles, la cultura, se manifiesta en casi todas las decisiones de la sociedad y tiñe con sus colores particulares cualquier obra, plan o proyecto individual o comunitario, independientemente de los objetivos teóricos y de los discursos.

Partiendo de la premisa de que no hay culturas, razas ni etnias intrínsecamente superiores a otras, y asumiendo que cada sociedad desarrolla sistemas de valores particulares cuyo origen está en una combinación de procesos relativamente compleja y extendida en el tiempo, es de esperarse que las distintas naciones que pueblan el planeta obtengan resultados económicos y sociales muy diferentes entre sí, como consecuencia de las prioridades de la gente y de lo que para los pobladores de una determinada comunidad tiene relevancia.  En este contexto, todas las culturas son igualmente exitosas en conseguir solución a sus problemas; la diferencia radica en la naturaleza de los problemas que se resuelven, como se resuelven y en los que dejan pendientes.

Si en Venezuela el Poder es importante para la gente, la obtención de poder será un objetivo primario y los ciudadanos dedicaran sus mayores esfuerzos a buscar esa medida de satisfacción individual, independientemente de que, en el proceso, se cree o se destruya riqueza.  La sociedad se repartirá en miles de parcelas de poder, como de hecho sucede, y la población tendrá cubierta una de sus necesidades fundamentales.

La información que se nos presenta en el extracto del libro “Éxito gerencial y cultura” de la profesora Elena Granell es una descripción bastante detallada de los rasgos sociales del venezolano con los cuales estoy totalmente de acuerdo ya que ellos forman parte del sistema de valores que gobiernan los actos de la sociedad venezolana. 

A continuación ahondaremos en algunos aspectos que son dignos de resaltar en estudios como el presentado por la Profesora Granell y por otros estudiosos de nuestra cultura, entre los que podemos mencionar a Alberto Rial, profesor de FACES-UCV y autor del libro, "La Variable Independiente", el cual evalúa el rol de la idiosincrasia y los valores sociales en el desarrollo de Venezuela.

1. El Tiempo

• Controlable: en Venezuela, el tiempo se percibe como controlable, es decir, como una magnitud que puede estirarse o encogerse según los deseos de cada quien. No importa si apenas quedan cinco minutos para llegar a una cita al otro extremo de la ciudad, hay tráfico y además está lloviendo, nosotros podemos convertir los cinco minutos en horas y llegar a tiempo a la reunión. En nuestro país las decisiones se demoran hasta que ya no queda remedio, no por flojera o por desidia - aunque hay sus casos - sino porque el responsable de tomarlas tiene la sensación de que el tiempo está de se parte y lo espera.  El síndrome del tiempo controlable se complementa con un sentido de urgencia que contradice la premisa inicial de que las horas se pueden alargar a voluntad.  Por muy tardías y demoradas que sean las decisiones, el síndrome exige que la implementación sea inmediata porque los resultados tienen que verse para ayer.

• Diferir las recompensas: según Oswaldo Romero, "la capacidad para diferir la obtención de una meta valiosa sacrificando metas de menor valor inmediatamente obtenibles, es denominada diferimiento de la recompensa. El individuo con alta motivación al logro debe obligatoriamente diferir pequeñas recompensas.  La dificultad que tiene el venezolano para diferir pequeñas recompensas está en todas partes, y hay suficiente literatura que sustenta esta afirmación.  El cortoplacismo y la neurosis organizacional se originan y se suceden en toda la extensión de la vida nacional, y no se corrigen asumiendo que los del problema son los marginales ni soñando que con un liderazgo bueno, iluminado y competente salimos del hoyo.

• El pasado glorioso / El futuro incierto: el venezolano se recrea en su pasado.  Desde las continuas referencias a la guerra y a los próceres de la independencia hasta la celebración año a año de cualquier éxito deportivo ocurrido hace más de 20 años. La gente se siente mucho más cómoda analizando el pasado que pensando en el futuro. El porvenir no le gusta a la gente porque es incierto, riesgoso y no se puede manejar a voluntad.

2. El espacio.

• Para la cultura venezolana, el espacio es una manifestación de las preferencias afiliativas que predominan en la gente, por una parte, y de la tendencia a la improvisación por la otra.  La alta necesidad de afiliación se evidencia en la concentración de las viviendas, sobre todo en los sectores populares, y en la tendencia del venezolano a compartir espacio con sus congéneres y a buscar la cercanía de los demás, a pesar de que el espacio físico del país es muy amplio y despoblado. Si bien es cierto que los conglomerados urbanos cuentan con más servicios y oportunidades de trabajo que las planicies del interior o las montañas de los Andes, este hecho, por sí solo, no explica que millones de personas sigan abarrotando los cinturones de miseria de nuestras grandes ciudades, donde la pobreza crítica y la violencia deberían ser suficientes para persuadir a cualquier persona de que en el campo a pesar del aislamiento y la soledad se vive mejor.

3. El Mundo polarizado

• Para la cultura venezolana, la explicación del mundo tiende más hacia las posiciones polarizadas y extremas que hacia el análisis de variables múltiples.  El venezolano, en general, se siente a gusto dentro de las interpretaciones ideológicas, lo cual lo lleva a pensar en la realidad como una consecuencia de la interacción entre bandos antagónicos de buenos y malos, blancos y negros, oficialistas y opositores.  A partir de esta creencia, el sistema de valores dominante en la sociedad, con su componente afiliativo y con la gran importancia que se le otorga a las relaciones personales, no encuentra otro camino que insertar a los demás en las únicas categorías disponibles, y se concluye que las diferencias de opinión no son sanas ni saludables, sino mas bien un componente perturbador de la vida en comunidad.

4. Las relaciones

• En una encuesta de la fundación Venezuela Competitiva², en la que se le preguntó a más 100 líderes de opinión sobre el camino más expedito para lograr el éxito en Venezuela.  De las cinco alternativas que ofrecía la encuesta (relaciones, trabajo, suerte, deshonestidad y herencia) la respuesta casi unánime de los entrevistados y, por extensión, de los sectores representados por ellos, fue que las relaciones eran la clave para ascender social y organizacional mente.

• Igualmente, en Venezuela, el núcleo familiar posee gran fuerza cohesiva, capaz de mantener a sus miembros unidos y cercanos y de asegurar un sentido de pertenencia que raras veces se debilita y casi nunca se renuncia, excepto en casos de extrema deslealtad o diferencias verdaderamente irreconciliables.  En cualquier proceso de selección de personal, los familiares tienen la primera opción, y solamente se sale del entorno familiar agotadas las pesquisas internas. El sector privado venezolano está en manos de empresas y conglomerados que no son otra cosa sino clanes de parientes que descienden de, o se han incorporado a la familia del fundador original.

• Compadres, amigos y relacionados: son una extensión de la familia y gozan de los mismos privilegios de aceptación y lealtad; en función de su cercanía e intimidad.  Los grupos de amigos y relacionados existen en todos los niveles, desde las empresas y el gobierno hasta los partidos políticos y clubes sociales.

5. Instituciones y personalismo

• La dicotomía instituciones/personas o gente/organizaciones está resuelta en Venezuela. Con una cultura centrada en el concepto de persona única y cuyo funcionamiento depende en gran medida del juego de las relaciones, es de esperar que las instituciones representen una abstracción en las que existe si acaso un interés secundario.

• El personalismo en Venezuela, está representado por su exponente más puro: el Caudillo, un personaje que ha dominado y todavía lo hace, la vida en esta parte del mundo desde que había amos y esclavos. El caudillo nació para mandar y para que lo obedezcan, lo imiten y lo aplaudan.  Cree, y hace creer, que tiene todas las soluciones en la mano y que es el único que puede arreglar las cosas, siempre que lo dejen actuar a sus anchas y no se le opongan, pues no se siente cómodo si le llevan la contraria.  En los grupos, empresas, organizaciones o países dirigidos por caudillos, las estructuras, los sistemas y los procesos carecen de significación puesto que todo gira alrededor de las necesidades, las opiniones, los deseos y los caprichos del jefe máximo.  El caudillo aplica las leyes a su conveniencia, adapta las normas a su estilo particular y convierte las instituciones en un medio para alcanzar sus objetivos particulares.  Si estos objetivos coinciden con los de la colectividad, es posible que las cosas empiecen a funcionar y a enderezarse.  Si no, se genera un conflicto en el que alguien, la gente o el caudillo, tiene que salir perdiendo.

6. Las ideas: los venezolanos sentimos una especial preferencia por los intercambios simbólicos y emotivos, mientras que las tareas concretas y definidas que tienen un comienzo, un final y un resultado tangible no son precisamente de nuestro agrado.  En Venezuela, la estética le gana a la práctica; la forma es tanto o más importante que el contenido; los diagnósticos se imponen sobre las soluciones, y los planes se elaboran y existen para que otro (muchas veces nadie) se ocupe de cómo funcionan y cómo llevarlos a la realidad. Nuestra cultura reconoce y premia al que tiene una idea y la expresa con el lenguaje preciso, al que habla bonito y con música y al que argumenta con inteligencia. El segundo gobierno de Rafael Caldera, produjo seis planes macroeconómicos en año y medio, pero no implementó ninguno.

7. El Trabajo: el valor del trabajo, para nuestra cultura, está directamente relacionado con el premio: el sueldo, el status o la admiración que lo acompañan.  Cualquier tarea, tiene un limitado valor en sí misma, puesto que la motivación de la gente se vuelca hacia la recompensa, en términos de afiliación o poder que pueda derivarse de ella.  El poder y la afiliación son en Venezuela, los motivadores por excelencia.  Cabe preguntarse, inclusive, si es que el problema de competitividad se puede resolver ofreciendo precisamente esas recompensas y no otras a través de una administración eficiente de los deseos colectivos.

• Trabajar y percibir un beneficio solo es políticamente correcto, si el que trabaja produce algo físico y tangible, como una papa, un automóvil o una vaca.  Por el contrario, las tareas  que consisten en mover esto de aquí para allá, o guardar y almacenar para luego repartir en lotes pequeños, o salir con los clientes para convencerlos de que compren, son simples aderezos que no agregan valor y cuyos beneficios reales deberían estar muy por debajo de los que percibe el que dobla el lomo para sembrar o el que fabrica cosas en una planta de manufactura.  Según las creencias vernáculas, el comercio es una práctica inapropiada manejada por unos señores inescrupulosos y sedientos de lucro.

8. Los valores: la sociedad venezolana, al igual que las sociedades de los demás países, tiene su código particular de comportamiento, donde figuran reglas no escritas sobre lo que se cuestiona y lo que se premia, lo que se critica y lo que se admira, la gente que es y la que no es.  Según nuestro código, un macho es bueno y un tipo pacífico o tímido o reservado no es de fiar; un amigo es incondicional, un tipo espontáneo es chévere y un clan tiene que ser solidario y protector, al menos con sus miembros.  A continuación se presentan los valores mas extendidos y de mayor peso en la sociedad criolla.

• El machismo

• Solidaridad y generosidad

• La apertura social.  La igualación

• La espontaneidad.  El brillo del momento.

• Igualitarismo y poder

1. Solidaridad y Generosidad: Venezuela es un país solidario, si bien se trata de una solidaridad algo caótica, selectiva y desorganizada, que reposa en manos de la gente y grupos, y no de las instituciones.  La solidaridad ocurre a pesar de las instituciones sociales que tratan de operar según reglas preestablecidas, con normas, estructuras y sistemas, las cuales terminan obstaculizando la realización de la tarea y es, la actuación espontánea de la gente, según sus propias normas y estructuras, la que permite implantar el deseo común y llevarlo a la realidad.  El venezolano es desprendido, el dinero sirve para gastarlo y proporciona placer solo si se muestra y se utiliza en brindar a los amigos.  El dinero, no es un símbolo de seguridad ante el futuro, sino un instrumento de afiliación y de poder.

2. Apertura social. La Igualación:  Venezuela es por excelencia un país de activa circulación social, donde ni el nacimiento, ni ninguna otra circunstancia, han sido obstáculo para la promoción y ascenso en la sociedad. No hay división en castas, sociales o étnicas.  Si bien existe una élite económica poderosa, que controla las mayores empresas y restringe la participación en el juego de las altas finanzas a través de clanes de aristócratas y grupos económicos familiares, también hay que aceptar que la cuota de poder en manos de la oligarquía está balanceada por la influencia de otros sectores más abiertos, que permiten el ascenso social sin mayores problemas y disfrutando de unas reglas de juego mucho más tolerantes al origen o al color de la piel. La mayoría de nuestros Presidentes durante la época democrática provienen de orígenes humildes. 

3. Espontaneidad.  El brillo del momento: el venezolano es espontáneo y tiene gran capacidad de improvisación.  La viveza caribe, una habilidad que es capaz de sacarle partido, en cuestión de segundos a las circunstancias mas adversas, existe hasta la saciedad.  El "vivo" venezolano está en todas partes, y si bien la viveza, como virtud ha caído en desgracia porque se le usa para los más variados fines (buenos, malos, justos e injustos), y es fuente de inspiradora de trácalas y corrupción, no deja de ser cierto que la agilidad mental del venezolano es, además de graciosa y ocurrente, una fuente muy importante, aunque muy poco explotada sistemáticamente, de innovación y creatividad.  La creatividad del venezolano se desperdicia por falta de un ambiente que la canalice y la ponga a producir.

9. Se acata pero no se cumple: a la sociedad venezolana no le agrada el riesgo ni la incertidumbre, y alimenta su apetito de seguridad a través de la proliferación de organizaciones, reglas, normas y procedimientos.  No obstante, la misma sociedad que construye y decreta el bosque de estructuras detrás del cual se protege, se resiste a cumplir las normas y no se identifica con las instituciones, aunque las instituciones no sean otra cosa que una representación funcional de las normas y las leyes.   Las normas y leyes de nuestro país no necesariamente se corresponden con los verdaderos valores de la gente; es decir; no castigan pecados sociales ni premian virtudes culturales, sino que se basan en unos patrones de comportamiento que, en muchos casos divergen del código real que establece el soberano.

10. Sistema de valores con bajo valor de mercado: los rasgos sociales del venezolano no han estado, ni están encaminados a lograr una economía productiva, con empresas competitivas, un gobierno eficiente y unas instituciones saludables.  la sociedad, si desea mantener su viabilidad económica y, en consecuencia, su estabilidad social, necesita promover un cambio importante en su sistema de valores, el cual a final de cuentas, es el que determina como la gente se organiza, produce y funciona.  Lo que ocurre es que, a la luz de los resultados económicos, sociales y en general, de los índices de bienestar ciudadano de las últimas décadas, nuestra cultura no está en condiciones de generar la riqueza que necesita, a menos que se transforme significativamente..

¿Qué fortalezas y debilidades diría usted que tiene nuestra cultura para la aplicación efectiva de la Gerencia del Conocimiento?

La selección de las debilidades y fortalezas  que se presentan a continuación, se realiza de manera subjetiva, basadas en los juicios del autor, sin utilizar ningún método ni cuantitativo ni cualitativo para establecer cuales de ellas efectivamente son fortalezas mayores o menores o cuales son debilidades mayores o menores. 

Tomando en cuenta estas fortalezas y debilidades, ¿qué acciones sugeriría usted aplicar en una organización que desee aplicar Gerencia del Conocimiento en Venezuela?

Sistema de valores con bajo valor de mercado: los rasgos sociales del venezolano no han estado, ni están encaminados a lograr una economía productiva, con empresas competitivas, un gobierno eficiente y unas instituciones saludables.  la sociedad, si desea mantener su viabilidad económica y, en consecuencia, su estabilidad social, necesita promover un cambio importante en su sistema de valores, el cual a final de cuentas, es el que determina como la gente se organiza, produce y funciona.  Lo que ocurre es que, a la luz de los resultados económicos, sociales y en general, de los índices de bienestar ciudadano de las últimas décadas, nuestra cultura no está en condiciones de generar la riqueza que necesita, a menos que se transforme significativamente.

Al mismo tiempo, las carencias en disciplina, anticipación y planificación, la pobre fijación de metas, la escasa persistencia en las tareas y la dificultad en llegar al fondo de los problemas significan un lastre importante que se opone a los esfuerzos del progreso, modernización, desarrollo o generación de bienestar económico.  El ambiente se enrarece cuando aparece en escena un discurso modernizante copiado de Harvard o de cualquier escuela vanguardista, que colorea la superficie social y le hace creer a la gente que el gerente, empresario o presidente están a tono con el mundo desarrollado y de verdad quieren cambiar y hacer las cosas de una forma distinta. Estos discursos introducen percepciones falsas en el sistema y ocultan las verdaderas creencias de quien lo dice, haciendo mas difícil el descubrimiento de los verdaderos valores y de los problemas de fondo.

En la empresa privada sucede otro tanto, como es el caso de los directivos que citan los 14 principios de Deming y se llenan con empowerment, competitividad, planificación estratégica y delegación absoluta, mientras manejan a sus empleados con el látigo en una mano y la rienda en la otra.

Sin embargo, no todo es malo, nuestro sistema de valores tienen una raiz relativamente sencilla aunque muy poderosa y, lo que es mas importante, es aprendida. No hay componente insalvable, ni tara genética que afecte a todos los venezolanos y que nos impida progresar, se trata mas bien de un repertorio que hemos aprendido y desarrollado para poder vivir en comunidad, del cual han surgido unas herramientas que funcionaron durante un determinado período de tiempo, pero que llegó el momento de cambiar.  Como cualquier atributo adquirido y no innato, es susceptible de modificaciones, dadas unas condiciones favorables y un adecuado proceso de cambio.  Citando a Oswaldo Romero "si somos así es porque lo hemos aprendido.  Y así como fuimos capaces de aprender nuestra cultura actual, de la misma forma podemos ser capaces de aprender otras y mejores actitudes y conductas".

En 1974, el psicólogo norteamericano David Mc Clelland llevó a cabo un proyecto de investigación, con el patrocinio del gobierno venezolano, dirigido a conocer y medir el perfil motivacional predominante en nuestra población.   Su metodología, se basó en la premisa de que, una vez que la gente cubre sus necesidades de supervivencia o higiénicas (comida, techo, vestid, etc.), surgen tres motivaciones fundamentales que son: logro, afiliación y poder; las cuales determinan y explican la relación de los seres humanos con su entorno y sus semejantes.  Analizaron los registros dejados por la sociedad venezolana durante tres períodos diferentes (1930 al 40, 1940 al 50, 1960 al 70) con el fin de establecer las manifestaciones de logro, afiliación y poder, y determinar cuales son dominantes y cuales son secundarias.  Las conclusiones mas relevantes de este estudio de acuerdo al puntaje obtenido fueron:

• La motivación al logro fue la mas baja en todos los renglones evaluados

• La necesidad de poder se presentó como la mas alta en todos los renglones,

• La afiliación se consideró como secundaria, pero muy por encima de la motivación al logro.

Otros datos que merecen destacarse de este estudio son:

• La combinación de motivaciones sociales en Venezuela no han variado desde 1930.  Es decir, se encontraron valores similares en intensidad y frecuencia durante los tres períodos evaluados. Por lo cual podemos inferir que en estos últimos años se ha mantenido de la misma manera.

• Los registros que mostraron mayor necesidad de poder fueron el folklore, los discursos políticos, la literatura y una revista infantil, Tricolor, publicada por el estado y distribuida a los colegios como complemento a la formación escolar de los niños.

• Al comparar los resultados venezolanos con el estudio realizado por el mismo Mc Clelland en 45 países, se encontró que solamente 3 naciones mostraban mayor necesidad de poder que Venezuela.

• Al comparar la media venezolana con la puntuación internacional de los 45 países, se evidenció que la proporción de las tres motivaciones es inversa a la que se encuentra en el promedio de la muestra de los 45 países.  En otras palabras, nuestras motivaciones están invertidas en relación a los demás países estudiados.

Todo proceso de cambio es, en el fondo cultural. Si un individuo decide cambiar su forma de vestir, el color de sus corbatas y su corte de pelo, es porque se operó en su interior, un cambio de creencias que lo llevó a revisar y modificar sus hábitos.

El cambio, es a la ves aprendizaje y renovación, discurso y conductas, entendimiento y creencia.  Según Edgar Schein, "no hay aprendizaje verdadero sin cambio"

El proceso de cambiar o de aprender, no está completo hasta que los nuevos conocimientos y habilidades no pasen la prueba de la realidad; lo cual quiere decir que la nueva información que se coloca en un sector determinado del cerebro debe llevar consigo un disparador que nos haga actuar de manera diferente ante un estímulo determinado.  El aprendizaje a nivel abstracto, ese que permite recitar diez páginas de un libro sin provocar ningún cambio de actitud, sólo tiene un carácter superficial y mecánico.

La dificultad del cambio aumenta a medida que el nuevo comportamiento tiene que desplazar y reemplazar una cantidad creciente de patrones antiguos, interiorizados por los individuos en los momentos en que los requerimientos del medio eran distintos a los actuales.  

Existen muchos obstáculos para el avance de un proceso de cambio, entre los cuales destaca la falta de motivación o la dificultad de identificar la necesidad del cambio, las limitaciones de comprensión o cognoscitivas, los problemas de relaciones y comunicación colectiva y los arquetipos culturales que favorecen el mantenimiento del status quo.

El aprendizaje colectivo no se debe limitar a que las personas asimilen la nueva sapiencia, la razonen y la discurseen, sino que todos los componentes de un conglomerado social, desde los sistemas y la estrategia hasta los valores y habilidades, deben estar en fase y en armonía con el nuevo esquema.

Los individuos aceptan someterse al doloroso proceso de cambiar cuando el entorno los obliga y, en cierta medida los convence.  Por lo tanto, los esfuerzos de cambio tienen que suceder a lo largo de dos caminos paralelos y simultáneos, como son el contexto y la cultura.  dicho de otra forma, hay que cambiar las reglas del juego para estimular el abandono de las habilidades viejas y promover el desarrollo de las nuevas.  Esta vertiente no basta si no se acompaña de un proceso dirigido a suavizar el shock cultural que inevitablemente se produce cuando la gente se ve forzada a abandonar sus hábitos tradicionales para actuar según conductas distintas y, hasta cierto punto, desconocidas.

Como estrategia para aquellas organizaciones en nuestro país que deseen aplicar Gerencia del Conocimiento, sugeriría la aplicación de un modelo de Aprendizaje Organizacional basado en las cinco disciplinas mencionadas por Peter Senge en su libro "La quinta Disciplina".  Ellas son:

1. Pensamiento sistémico
   Los negocios y otras empresas humanas son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. 

2. Dominio personal
   Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.   El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.  Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

3. Modelos mentales
   Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de una club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.  Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todos los compartidos por gran cantidad de personas. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 

4. Construcción de una visión compartida
   Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.  Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.  La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea. 

5. Aprendizaje en equipo
   ¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.  La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.  La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si no se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.  El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir “soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.