ÍNDICE
Subtema: Arquitectura y Gestión del Cambio |
El rediseño total o parcial de la estructura
organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones,
adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas
unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo
algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en
determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la
mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y
mucho menos, facilitado. La Transición Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. “Nos enroscan con la nueva, pero aún comemos de la vieja... ¿hasta cuándo así?”, decía no hace mucho tiempo un Gerente medio directamente involucrado en un proceso de cambio por el que atraviesa una empresa cliente.
Y es así como la gente se siente. Es en esta
etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación
les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status,
duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo,
emergen autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la
más diversa, y en muchos casos justificada índole.
Para recorrer la transición, se suguiere que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:
Noel Tichy en su obra The Transformational
Leader, destaca especialmente la necesidad de apoyo personal durante el
proceso de cambio, cuando sostiene que, “(...) en el drama de la
transformación, los líderes deben dirigir a la organización hacia el futuro
creando una visión positiva de lo que la organización puede alcanzar y
proveer simultáneamente el apoyo emocional necesario para los individuos que
afrontan el proceso de transición”.. LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización: - Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. - Esfuerzos duplicados y, costos elevados. - Fijación de objetivos más complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. - Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio. - Efectos desfavorables en el clima de la organización. - Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados del cambio:
33% No está seguro de cómo resultó el cambio Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:
Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “Limitaciones de los sistemas en uso”, pareciera estar relacionada con aspectos técnicos.
En síntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio.
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La facilitación de la transición y los factores de resistencia al cambio Las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación.
La transición consta de una serie bien diferenciada de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos– que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada.
Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:
A continuación detallamos los principales indicadores de desempeño durante cada etapa y algunas recomendaciones para implementar:
Defina quién está a cargo de qué.
Un trabajo de investigación realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen identificó cuáles eran las mejores prácticas del proceso de cambio, a través de investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cuáles eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:
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Es habitual que los directivos de una
organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no
consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y
conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir
que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se
invierte sin tener planificado ni comunicado cuales son los objetivos del
proceso con lo que disminuyen enormemente las posibilidades de éxito. DESCRIPCIÓN DE LAS FASES
Fase 1.- Definición de los objetivos del
proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el
desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo
Pasemos a desarrollar cada una de las subfases:
Deberían ser objetivos del estilo: Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto. |
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3.2. Desarrollo de plan de acción
Es muy problemático cuando los integrantes de
la organización no saben qué esta sucediendo, cómo les afectará a ellos,
quienes son las nuevas personas que no conocen (en caso de que haya
consultores externos), para qué están aquí, etc ....
3.4. Creación de equipos de trabajo
Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las
fases definidas. Ejecución del plan de FORMACIÓN
Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y
CONTROL
Psicología de la Vida Cotidiana Siendo el cambio inevitable, éste debe ser gestionado para permitir que la organización se adapte con éxito a las nuevas demandas de su entrono.
Gestionar el cambio supone prestar una atención y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armónico y acorde con los objetivos estratégicos del negocio. Para ello el único camino viable es establecer un esfuerzo específico para gestionar el cambio en forma de un programa de mejora, tal que detrayendo esfuerzos de las actividades rutinarias los dedique, en un modo protegido, a adaptar la organización a las necesidades planteadas por el cambio. En la práctica esto supone establecer un circuito de mejora y gestión del cambio paralelo al circuito de la actividad normal de la empresa pero focalizado en la mejora de ésta, tal y como se ejemplifica en la siguiente figura, al final de este apartado.
Gestionando el cambio en las organizaciones... Para alcanzar éxito el cambio deberá tomar en consideración los aspectos culturales, organizativos, normativos y personales de todas las partes afectadas.
Principales Beneficios
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Última actualización: 08-nov-2003
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