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La Gestión de Conocimiento en Red (GCR)
como plataforma de trabajo para grupos interactivos
-apoyados en metodologías y tecnologías de trabajo en
red- ofrece además contenidos de referencia específicos
desde las aportaciones bajo la responsabilidad de
profesionales expertos, mientras que como espacio de
debate también contribuye a la articulación de la
gestión documental, a administrar la información
estructurada y a facilitar la toma de decisiones
corporativas. Estos cambios de paradigmas, producto de
la tecnología, afectan nuestra forma de trabajar, de
organización, de relación social y cultural.
Una diferencia fundamental: con la
Comunicación Mediada por Computador (CMC) se generan
estrategias de exploración y recuperación de información
por las características del hipertexto, pero con la GCR
se llegaría hasta la gestión del conocimiento
propiamente dicha que, como producto del pensamiento
humano, el conocimiento es un impulso dinámico que surge
y se moviliza en la duda, en preguntas y en la
experiencia comprobada. Esto es: interaccionar con el
mundo según la actividad social y el marco de relación
inteligentemente proyectado en conjunto e internet o
intranet, como redes, nos facilitan el entorno desde
nuestro desktop.
Las comunidades virtuales concurrirían
a una apremiante fortaleza para aprovechar mejor la
tecnología y sobrepasar así las cadenas de e-correo spam
o las website de sexo y juegos de azar, sitios comunes
de diversión virtual de estudiantes y empleados con
conexión a internet [1]. Por tanto,
la suma del capital intelectual más los valores éticos
generan la motivación para "bombardear" de conocimiento
e información a la comunidad virtual y a la red, ya sea
internet o intranet.
En síntesis, esta primera parte de mi
reflexión se orienta al aprendizaje, que invertido en
Emprendedores ha de conducir a aprovechar mejor la
información y por ende a incrementar la conectividad en
el trayecto de la CMC hasta la GCR, definida en términos
de Bill Gates como la administración de los flujos de
información para suministrar información oportuna con
base en las necesidades de los individuos [2].
Lo anotado quiere decir que la
implementación de mejores herramientas para gestionar
información y conocimiento desde la tecnología,
contribuye a una nueva cultura. El camino ha de llevar
al diseño de una estructura de GCR para optimizar y
aprovechar la información y el conocimiento en los
ciudadanos, incluidos estudiantes y empleados, y así
reducir las cadenas de e-correo spam, consultar más
website con temas de aprovechamiento social, consolidar
los mecanismos de comunicación digital (foros virtuales,
e-groups, listas de distribución), mitigar los
corrillos-chismes formados en la Organización sin
políticas de comunicación interna, abaratar los costos
de conectividad, extender redes de telefonía a barrios
marginales, etc. En otros términos: el desarrollo humano
-que requerimos en el mundo en desarrollo- tendría por
tanto más oportunidades para mitigar la amenaza de la
pobreza económica, social, cultural y... hasta política.
Es muy común -por experiencia en
algunas organizaciones públicas y privadas- recibir
e-correo spam todo el día de compañeros de trabajo o de
otras oficinas sobre cadenas de recolección de dinero
para el niño sin dedo, para la mujer barbuda, para las
mejores vacaciones en el paraíso. O encontrarse con el
vecino de escritorio después de las 6 de la tarde
babeando con webpage porno.
Este escenario laboral es la "cultura
inferior" de los navegantes. ¿Se podría hablar de
"culturas superiores"? Quiero decir, el ejemplo es
típico -a manera de caricatura- de Organizaciones que
poco motivan al trabajador a aprovechar tanto las
estrategias de comunicación como la Tecnología de
Información y Comunicación (TIC), porque no tienen
políticas sobre el particular. Son por lo general
organizaciones muy jerarquizadas donde los cambios son
lentos, muy pausados y las órdenes estrictas como de
milicia. En estas organizaciones tan jerarquizadas el
trabajo colaborativo propuesto desde una GCR merece la
validez del e-learning (entendido en su acepción
inglesa: aprendizaje y no en su significado castellano:
enseñanza y formación), toda vez que ella involucra al
recurso humano en general, sin distingo de teorías
administrativas o paradigmas culturales.
Como complemento, la gestión del
conocimiento organizacional incluye "los sistemas de
comunicación formal, la estructura de los procesos en
términos de cadena de valor y los sistemas informáticos
desde los cuales se almacena, clasifica y distribuye
información para toda la Organización" [3].
En el proceso del aprendizaje,
primordial para la ventaja competitiva empresarial, se
convierte al talento laboral en capital intelectual; se
modifican los hábitos relacionados con calidad de
producto, calidad de servicio, satisfacción al cliente y
se tiene permanente contacto con los mercados externos
para atender requerimientos, solucionar problemas,
adoptar nuevas tendencias y aprovechar las oportunidades
en el negocio. Este aprendizaje al personal lo
requerimos todos y con premura la Organización
jerarquizada, la que carece de políticas en cuanto al
aprovechamiento de la TIC y todos aquellos Emprendedores
(nombre dado por William Sahlman a quienes aumentan la
presión sobre sí mismos a cambio de obtener mayor
control sobre lo que hacen [4])
involucrados con tecnología puesto que esta herramienta
cambia los hábitos de trabajo y la propia organización
del grupo. No obstante, la mera existencia de la
tecnología no modifica los hábitos laborales.
He dicho que la aceptación de
estrategias en comunicación desde la tecnología a
disposición de los miembros de la red, inicia el proceso
de formar gestores y una comunidad virtual. Es evidente
que un celular dejado en la mesa del comedor no mejora
mis hábitos alimenticios. Lo que hace como herramienta
es ayudarme a obtener mejores productos, más económicos,
más frescos, acercarme a los distribuidores, etc. Un PC
configurado con intranet y ubicado en el escritorio de
un gerente no hace eficaz su labor si él, como
Emprendedor para gestionar conocimiento, desaprovecha la
interactividad de sus empleados, hace ineficiente el uso
de información y de conocimiento y evita la
competitividad en el aprovechamiento de los flujos de
información y de comunicación.
Pero la tecnología con normas y
políticas ajustadas al plan estratégico organizacional
sí es un determinante para la manera de trabajo porque
si existe un objeto habrá una organización que busque un
propósito fundamental sobre ese objeto: la organización
es un medio para llegar al negocio y la tecnología, como
herramienta a disposición del recurso humano, favorece
los procesos internos para la administración. Sin
profundizar en las fenomenologías bastaría un ejemplo:
un gerente le solicita a su secretaria informar a la
junta directiva de la reunión para aprobar el
presupuesto de la vigencia siguiente. Ella con el fax
debe imprimir tantas portadas como miembros de junta se
citan para personalizarles el documento. El remitente
desconoce si ese envío es exclusivo o también es para
sus colegas. En hora/trabajo ¿cuál sería la inversión de
la secretaria, 1-2 horas! Con el correo electrónico la
funcionaria evita los costos por compra de papel
térmico, tinta de impresión, digitalización de las
portadas y envíos unitarios por el equipo fax a cada
miembro de junta. Basta un click a la lista de los email
de los directivos y todos conocen el documento, la
citación, los remitentes, etc. Si la compañía configura
salas-chat o foros virtuales no es necesario adecuar el
salón de juntas con más papel, lápiz, refrigerios,
apuntadores, iluminación, desplazamientos...
El motivo para incrementar la
conectividad en las redes LAN o WAN obedece al
agrupamiento ocasionado alrededor de la CMC o de la GCR.
Es decir, el aumento de los anchos de banda para la
conectividad es consecuencia de la eficiencia en el uso
de la información y el conocimiento y de la
competitividad en el aprovechamiento de los flujos de
comunicación.
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Como tesis de mi reflexión propongo el
cambio de cultura en la Organización y la aceptación de
nuevos paradigmas en los ciudadanos para lograr
competitividad empresarial e innovación estratégica cuya
finalidad sea beneficiarnos desde un Desarrollo Humano.
Entonces inicio el propuesto
considerando que es posible una GCR en un entorno ya
preparado para aceptar esta nueva manera de trabajar
pero adecuado a la cultura organizacional. Si la
administración de la Organización ya ha avanzado con las
TIC es más fácil aprovechar la GCR por cuanto implicaría
valorar la información, reflexionarla con base en la
experiencia -para ello es fundamental la experticia del
capital intelectual- y generar conocimiento para el
beneficio de la comunidad-red. Lo novedoso en este
entorno son las determinaciones en cuanto a las normas,
objetivos y metodologías de trabajo para la gestión del
conocimiento con el fin de establecer los moderadores,
los gestores del conocimiento, los perfiles de los
participantes, etc. y definir las tipologías
documentales a emplear (archivos de texto, sonido o
video).
La mayor resistencia al cambio es lo
cultural por cuanto:
a- la organización es muy
estática en cuanto a la capacitación del recurso humano
para convertirlo en capital intelectual.
b- la carencia de políticas
corporativas orientadas con el plan estratégico
dificulta optimizar el aprovechamiento tecnológico para
el acceso universal y simultáneo de información, para la
favorabilidad de los flujos y de los archivos, para
simplificar los tiempos y las rutas en el trámite
documental.
c- la relativamente nueva
aceptación de estrategias desde la tecnología forma una
comunidad virtual y con ella se consolida el
conocimiento con base en intereses comunes que apuntan a
un solo beneficio.
d- el problema de combinar las
ventajas de la organización en red con el mando y orden
de grupos altamente jerarquizados.
No obstante, el problema debe
enfrentarse para avanzar y propiciar las condiciones
para que el personal encuentre oportunamente la
información, la comparta y la utilice en su trabajo
diario. Este logro implica cambiar muchas creencias
fuertemente arraigadas en la mente de los
administradores tales como: "La información es poder",
"Esta información es confidencial", "¿Tiene usted
autorización para ver este informe?", "Está prohibido
accesar a internet o descargar de internet ciertos tipos
de archivos en horas de oficina", "El correo electrónico
solamente puede utilizarse para asuntos de trabajo",
"Póngalo en la intranet, pero protéjalo con un password
para que solamente mi gente y yo podamos accesarlo".
Si el cambio para la organización es
cultural, para los humanos es de paradigmas ya que el
empleo de la tecnología en la vida cotidiana implica
innovación estratégica. Es decir, interactuar con reglas
completamente diferentes. Paralelo con la erradicación
de aquella cultura empresarial -actitudes laborales-,
que requiere apoyo decidido de la alta administración,
se deben generar políticas y normas que
institucionalicen los procedimientos necesarios para que
la información y el conocimiento no se pierda:
estandarización de procesos, normas de documentación
para los resultados, esquemas de recompensa o
reconocimiento y de sanciones de acuerdo con el
desempeño frente al uso de la información y el
conocimiento. Es decir, fructifican todos los incentivos
psicológicos y las iniciativas que descubran la
naturaleza de los seres humanos en condiciones de vida
en el trabajo.
Para consolidar esta transformación se
requieren responder preguntas sobre gerencia financiera
y sobre gerencia de conocimiento. Las primeras: ¿Cuánto
dinero necesitamos?, ¿De dónde lo obtendremos?, ¿Cuánto
vamos a ganar?, ¿Cómo lo vamos a repartir? Sobre las
segundas: ¿Qué conocimiento e información se requiere
para desarrollar este proyecto, o desempeñar este
cargo?, ¿Quién tiene el conocimiento para desarrollar el
proyecto?, ¿Cómo adquirirlo?, ¿Cuál es y donde está la
información requerida?, ¿Qué conocimiento va a quedar en
la empresa cuando el proyecto termine?, ¿Cómo se va a
difundir el conocimiento ganado? [5].
Antes de responder a estos
interrogantes el grupo debe recordar que la futura GCR
es un ambiente que valora la comunicación y el trabajo
en equipo, en red, e impone a la Organización un cambio
para ser competitiva en un mundo de empresas
interconectadas. En consecuencia es más fácil tener en
cuenta cuatro aspectos que menciona Alfons Cornella [6]:
-
focalizar las habilidades
fundamentales
-
renunciar a hacerlo todo y buscar
alianzas con aquellos que aparecen en su entorno
externo -en su mercado de valor-
-
transformar la competencia por
colaboración-cooperación
-
motivar al capital intelectual a
reaprender lo que no le resulta ni cómodo ni fácil.
3
Finalmente mi aportación se orienta a
los Emprendedores, que desde la ética los instruye a
conquistar nuevas cualidades humanas, los concilia a la
adaptabilidad para la autonomía y los valora en la
aptitud de innovación.
Algunos CEOs de empresas de tecnología
han solucionado el problema de los amarres culturales y
sociales en torno a la gestión de conocimiento, de las
remuneraciones a su personal -verbigracia- y han
entendido que el capital intelectual no puede ejercer
autonomía, innovación y valoración del conocimiento –a
nivel profesional y de la Organización- mientras no lo
apliquen y lo gestionen, en red. Para la muestra las
siguientes lecciones:
-
Captación de capitales: en
abril 2000 Charles Ferguson creó Juice Software,
empresa dedicada a desarrollar programas que
integran a la Red con aplicaciones de PC. Después
que la compañía entró en marcha, Ferguson pudo
captar inversionistas.
-
Contratación: Mike Homer,
CEO de Kontiki, empresa de videos y
tecnología, ofreció a sus empleados un número
determinado de acciones restrictas de la compañía en
lugar de paquetes salariales.
-
Productos sólidos en desarrollo:
Kittu Kolluri, cofundador de la empresa
DanaStreet dedicada a la creación de redes
privadas en internet, se tomó 18 meses para sacar al
mercado su primer producto, mientras que en 1996 la
empresa pionera de salud Healtheon estuvo en
apuros por apresurarse a sacar un nuevo producto en
ocho meses.
-
Ventas: Para Mike McCue,
exvicepresidente de Netscape, aprendió como
no se debe tratar al cliente y ahora es presidente
de la compañía de procesamiento de voz Tellme
cuya estrategia de ventas se orienta a hacer todo lo
necesario para complacer al cliente.
-
Cotización en bolsa: El CEO
de la empresa de software True Audience,
David Morgan, esta convencido que cotizar en bolsa
es una alternativa potencial que se presenta a lo
largo del camino en la formación de la empresa pero
no es el objetivo final [7].
Viendo así el trabajo de la
Organización administrada en red y la nueva aptitud del
capital intelectual por el uso que la tecnología al
interior de las corporaciones ha ocasionado en la
gerencia empresarial, los Emprendedores deben
revalorizar la ética para que primen valores morales y
de integridad novedosos. Este cambio ha surgido de los
escándalos protagonizados por grandes empresas, lo que
ha generado desbancar el modelo ejecutivo agresivo que
se impuso en los años 1990.
De otro lado, la Asociación de
Búsquedas de Consultores y Ejecutivos [8],
una organización mundial que agrupa consultoras
dedicadas a la selección de ejecutivos, considera que la
opinión pública y los pequeños inversores han perdido la
confianza en el sistema empresarial y por ende estos
cazadores de ejecutivos conceden cada vez más
importancia a las siguientes cualidades:
-
Aspecto humano. Frente a la
tradicional preponderancia de la formación académica
y la experiencia profesional, la integridad personal
está comenzando a ser uno de los aspectos más
valorados.
-
Liderazgo. Se buscan
directivos capaces de gestionar un equipo de
trabajo, y se descartan los ejecutivos
individualistas.
-
Ética. Un buen directivo
debe asumir como elementos fundamentales la
responsabilidad social de la empresa y la
transparencia en la gestión de la misma.
-
Adaptabilidad al cambio.
Aunque esta cualidad siempre ha sido clave en un
directivo, ha ganado en trascendencia debido a las
transformaciones que vive el sector empresarial.
Este podría ser un listado más
fructífero sobre las nuevas cualidades éticas del
Emprendedor (ejecutivo o trabajador) ya que como sugiere
Tapscott internet es la "infraestructura básica de los
negocios del futuro" [9].
Considerando que el nuevo modelo de
trabajo es la gestión de las actividades en equipos de
trabajo, los profesionales están experimentando este
cambio desde que se titulan en las universidades: ya no
piensan sólo en colocarse en una gran empresa y
disfrutar de una vida aparentemente "tranquila". Ahora
piensan en montar su propio negocio ya que internet
permite hacerlo prácticamente todo, pero nada sería
posible sin que hubiera gente dispuesta a probarlo.
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