Pensamiento Estratégico y Competitivo

Se entiende como una habilidad natural de individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las organizaciones y sociedades, capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de un proceso mental que involucra el manejo de una gran cantidad de variables que afectan el accionar de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de patrones identificados en el aparente caos de los hechos.

Desde le punto de vista conceptual y según la Real Academia española, se define Pensamiento como la acción de reflexionar, examinar con cuidado algo para formar un dictamen. En cuanto a la Estrategia, podemos decir que es un proceso regulable, un conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento, y Competitividad se refiere a la capacidad de competir, a la rivalidad para la consecución de un fin.

El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

Este concepto ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.

La implantación del Pensamiento Estratégico se puede lograr de la siguiente forma:

• Conócete a ti mismo.

• Conoce tu empresa.

• Conoce el terreno.

• Conoce a tu competencia.

• Explotar los puntos fuertes.

• Cubrir los puntos débiles.

• Preparar la estrategia.

En la metodología estratégica la planificación es una función vital que orienta los pasos de la empresa, permitiendo balancear las fuerzas, que actúan en los procesos y actividades. Se propone la misión la cual le permite interrogarse sobre la razón de ser, en cuyo contexto las  oportunidades y amenazas influyen desde el exterior y ubica a la empresa en sus propias capacidades cuando al relacionar sus propósitos se enfrenta a fortalezas y debilidades, que le posicionan en sus realidades. Estos elementos guían las decisiones cómo actual ante su entorno influyente. En este contexto, el plan, acompañado de las estrategias de acción, busca el consenso entre las potencialidades y limitaciones, además que le ubica en los desafíos y riesgos para encaminar sus acciones.

Etapas del proceso de planificación estratégica

• Definición de la filosofía de gestión.

• Misión: ¿Qué queremos ser?

• Objetivos Institucionales ¿Qué debemos lograr?

• Estrategias Institucionales ¿Cómo lo lograremos?

• Políticas Institucionales ¿Qué orientará la toma de decisiones?

• Establecimiento de planes funcionales

• Objetivos Funcionales: ¿Qué debe alcanzarse en mi unidad?

• Estrategias funcionales: ¿Cómo pueden alcanzarse?

• Programas : ¿Cuáles emprender? ¿ Cómo se distribuyen?

• Proyectos : ¿ Cuáles emprender en el tiempo y espacio?

• Establecimiento de planes operativos

• Acciones : Operaciones necesarias para realizar los proyectos

• Actividades: mayor desagregación, precisando acciones que se quieran emprender.

• Tareas: Fijar responsabilidades y asignar recursos que expliquen las políticas a emprender.

• Formulación del presupuesto

• Involucra y distribuye los recursos institucionales.

• Sistema de seguimiento y control.

• Reporte Técnico: Cumplimiento de acciones, ocurrencia de la unidad de medida, verificación y medición, revisión de planes, programas y proyectos. Razones y acciones

• Reporte Gerencial:  Presenta lo correspondiente al análisis de Eficiencia y Eficacia así como el Impacto de las Actividades en el cumplimiento de la Misión y los Objetivos

A manera genérica, se podría decir que los principales objetivos de todo negocio son: la permanencia en el mercado, maximización de beneficios y crecimiento del negocio; para lograr  alcanzarlos (en conjunto o por separado), los gerentes de las empresas deben trazarse estrategias que los lleven a ellos. El desarrollo de las estrategias proviene de un análisis, para el cual deben tocarse, generalmente, cuatro grandes factores: ¿Qué deseo que llegue a ser mi empresa? (la misión); ¿Cómo está nuestro entorno? (el ambiente); ¿Cómo nos encontramos frente a ese entorno?(análisis situacional);¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra situación? (formulación de estrategias).[09]

Muchos son los autores que coinciden en señalar que lo más importante para el desarrollo de estrategias competitivas, es el análisis del entorno de la empresa (o de la industria), que refiere tanto al entorno interno como al externo. Numerosas son las técnicas y modelos desarrollados que brindan al investigador claras guías sobre los factores o determinantes en los que debe concentrar su esfuerzo para realizar un buen análisis del entorno; tenemos por ejemplo los análisis por escenarios, por tendencias, de la industria, matriz DOFA, modelo de la rueda de la estrategia competitiva, etc.

Las Estrategias Competitivas

Son una una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

El Proceso para la formulación de una estrategia competitiva es el siguiente:

• Posición de la competencia: identificación y suposiciones implícitas.

• Sucesos del entorno: análisis de la industria, del competidor y social, fuerzas y debilidades.

• Funcionamiento  de  la  empresa:  análisis  de los supuestos y de la estrategia, alternativas estratégicas y elección estratégica.

Según Porter, las estrategias competitivas son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Según esto, identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

El Liderazgo en Costos Totales Bajos

Esta estrategia propone mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

La Diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Adicional a las estrategias genéricas, uno de los métodos más utilizados desde su publicación en 1990, es el llamado Modelo de las 5 Fuerzas, desarrollado por Michael E. Porter. A manera sintetizada, según este autor, la intensidad de la competencia en una industria depende de 5 fuerzas competitivas; a saber: los compradores, los proveedores, los productos (bienes o servicios) sustitutos, los posibles competidores entrantes y los competidores actuales.[10]

Modelo de las 5 Fuerzas de la Competitividad en las Industrias

En esencia, este modelo refleja que la competencia dentro de un sector no solo se limita a las empresas participantes del mismo; es la combinación de estas cinco fuerzas las que determinan la competitividad y rentabilidad de dicho sector.[10]