ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS (*)
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS (*)
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita
información sobre los recursos humanos y las necesidades de su
organización.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la
información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo
constituyen la
esencia misma de la productividad de la organización.
Análisis de la información sobre puestos: perspectiva
general.
Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes
de
cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal.
Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren,
por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras
etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización,
más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no
suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis
de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización
de información sobre los puestos de una organización.
Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de
trabajo y no
de las personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado de información, los
responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo,
encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para
un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el
mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la
información
sobre el análisis de puestos son:
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de recursos
humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una
empresa.
Obtención de información para el análisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la
organización,
sus objetivos, sus características, sus insumos (personal,
materiales y
procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la
comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes
como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y
su desempeño, se realizan los siguientes pasos:
Identificación de puestos.
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa
grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los
organigramas vigentes, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un
análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la identificación de labores,
responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en
un puesto
específico.
Identificación y actualización: se procede primero a identificar
el puesto que
se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró
la última
descripción. Es preciso verificar esta información para no
utilizar datos
atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el
propósito del
puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una
rápida
descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades
específicos
permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los
conocimientos,
habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores
necesarios
para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder
a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la
planeación de programas de capacitación específica.
Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones
industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de
rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de
los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles.
Obtención de datos.
El analista debe determinar la combinación más adecuada de
técnicas,
manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede
proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede
basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele
preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el
puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto
costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto
como a sus supervisores (que se entrevistan después.
A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).
Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método
de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso
para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital
y es desempeñado por numerosas personas.
Bitácora del empleado: una verificación del registro de las
actividades
diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno,
ficha o
bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para
la obtención
de información. La verificación de estas bitácoras no es una
alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque
significan una inversión en términos considerables de tiempo.
Observación directa: este método resulta lento, costoso y más
susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo
al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no
es recomendable para el análisis de ningún puesto.
El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido
común.
Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos.
La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la
descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante
y para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una función
determinada.
Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo
y
otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las
formas para la
descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.
Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir
información como el código que se haya asignado al puesto (clave del
departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de
personas que lo desempeñan):
o Fecha, para determinar si la descripción se encuentra
actualizada o no.
o Datos de la persona que describió el puesto, para que el
departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y
pueda proporcionar
retroalimentación a sus analistas.
o Localización: departamento, división, turno (del puesto).
o Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
o Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el
puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se
logre.
o Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra,
si se
pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad
para viajar,
etc.
Resumen del puesto: después de la sección de identificación,
suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben
desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas
y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las
acciones esperadas y se destaca el desempeño.
Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del
entorno en que
debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo,
los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras características.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las
decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa
verificación la puede
realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento
en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una
especificación de
puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción
define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de
demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la
persona que desempeña el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripción de la
especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de
desempeño
del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas
objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores
un instrumento imparcial de medición de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características:
niveles, medidas, corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de
la
información que genera el análisis del puesto. Cuando se
advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas.
Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el
gerente. La acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado
la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un
aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas
correctivas.
El sistema de información sobre los recursos humanos.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles
de
desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los
departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
Organización de la base de datos:
Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o
en
papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del
departamento de
personal con el de cómputo. La base de datos se organiza con el
postulado de que los puestos constituyen una unidad básica. Cada vez
más, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos
laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo
o típico.
Diseño de puestos.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la
organización.
Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a
la
organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea,
los
especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda
de los diseños
de puestos.
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos,
ambientales y conductuales que se han especificado en cada
caso.
La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que
lleva a
cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una
guía de lo bien
diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación
determinada presenta
deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan
fenómenos como
alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas
sindicales, sabotajes.
Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de
satisfacción
personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al
diseño por la
conducta negativa de las personas que tienen determinada
función.
Elementos organizativos del diseño de puestos:
Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos
adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima
del empleado y
conducen al logro de resultados óptimos.
La especialización constituye un elemento esencial en el diseño
de
puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas
tareas
repetitivas la producción suele ser más alta. Éste es un enfoque
mecanicista,
que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que
estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y
esfuerzo de
los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las
tareas, se agrupa
un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado
es una
especialización en determinadas tareas. Los puestos
especializados conducen a
ciclos cortos en el puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en
el
tiempo, en el costo de los salarios, capacitación y tiempo de
aprendizaje que
requiere el obrero o el empleado. Esta técnica se utiliza mucho
en operaciones
de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a
trabajadores
sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. Este
enfoque ha
cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del
flujo de
trabajo y de las prácticas laborales.
Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o
servicio
que se va a procesar, se puede determinar la línea ideal de flujo
para que el
trabajo se efectúe con eficiencia.
Prácticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el
desempeño
del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las
demandas
colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la
empresa, etc.
Elementos del entorno en el diseño de puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la
habilidad como
la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es
necesario tener en
cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de
eficiencia
deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los
empleados que
puede proveer el mercado.
Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo
es
también influido por las demandas y expectativas del entorno
social. Un
diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que
lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseño de puestos:
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los
elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho
en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente
de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos
de satisfacer
necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se
les ubica en
puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos
ámbitos son:
Autonomía - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía
significa ser
responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de
seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual
y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede
conducir a
niveles pobres de desempeño o apatía.
Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La
falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores,
fatiga y
accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la
labor. El
problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se
identifique
con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de
responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los
resultados que
obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial
relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación - información sobre el desempeño. Cuando no se
proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos
motivos para
que su actuación mejore.
El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la
eficiencia.
Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la
eficiencia. En
este sentido, no existe una solución unívoca. Los expertos en
personal deben
esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos
conductuales y
la eficiencia.
La productividad y la especialización:
La creencia de que a más especialización correspondería siempre
mayor
productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un
puesto se hace
más especializado, sube también la productividad, hasta que
elementos
conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en
productividad.
La satisfacción y la especialización:
Al principio, la satisfacción tiende a subir con la
especialización. A
partir de cierto punto, la especialización ulterior conduce a un
rápido descenso
de la satisfacción.
Los puestos sin especialización requieren períodos largos de
adaptación.
La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación,
cuando se añade
cierto grado de especialización. Cuando la especialización excede
cierto punto,
sin embargo, la satisfacción decrece debido a la falta de
autonomía, variedad e
identificación con la tarea.
La productividad continúa en ascenso sólo si las ventajas de la
especialización sobrepasan las ventajas de la falta de
satisfacción.
Aprendizaje y especialización:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de
aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a
desempeñar un
trabajo especializado.
Rotación y especialización:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los
niveles
de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más
bajos. A su vez,
este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando
las tasas de
rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención
a los aspectos
conductuales, pueden reducirlas.
Técnicas para el nuevo diseño de puestos.
El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es
si un
puesto específico debe tener más especialización o no. La
respuesta dependerá de
si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios
para
determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.
Especialización insuficiente:
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos
no se
encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificación de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos
puestos. Las tareas
que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin
de diseñar
puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento,
errores
e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más
frecuencia en
proporción directa al grado de preparación académica que tenga la
fuerza de
trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor
posibilidad de que
aparezca el tedio como manifestación grave.
Especialización excesiva:
A medida que la educación se extiende a clases populares y suben
los
niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como
los trabajos
industriales repetitivos y monótonos resultan cada vez menos
atractivos. A fin
de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear
varios métodos.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los
puestos no
cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La
rotación rompe la
monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso
de habilidades
muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya
que no mejora
los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y
objetivos
continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de
haber
considerado otras técnicas.
Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa
el número y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la
monotonía
mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más
amplia de
habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas
fuentes de
satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de
responsabilidad,
autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste
en sumar
nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de
enriquecer un
puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeación y
control. A la
técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede describir como
una expansión
del nivel de ejecución. El uso de técnicas de enriquecimiento del
puesto
constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
críticas hechas más
frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos
sindicalizados, el costo de diseñarla y ponerla en práctica y los
escasos
datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a
largo plazo.
También se señala que esta técnica no es suficientemente radical.
(*) Resumen de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de
William B.
Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill
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