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PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Oscar Barrios Ríos
asesoria@umce.cl
OBJETIVOS
Los objetivos que se propone alcanzar el curso son los siguientes:
a) Contribuir a fortalecer la capacidad profesional de los académicos para generar un cambio de mentalidad respecto al rol fundamental que pueden desempeñar en la promoción y activación de procesos de desarrollo endógenos de las universidades.
b) Transferir métodos
modernos de diseño de estrategias de desarrollo, esperando producir un efecto en
la gestión estratégica de
los procesos universitarios.
PROGRAMA DEL CURSO
Los tópicos que componen el programa
del curso son los siguientes:
1. Gestión Estratégica
2. Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional
3. Estrategia de Desarrollo, Objetivos y Líneas de Acción:
4. Gestión del Desarrollo, Plan de Acción y Métodos de Desarrollo e Implementación
METODOLOGIA DEL CURSO
El Curso se basa en métodos
de discusión activa, orientada a requerimientos de profesionales que cumplen
funciones académicas o de importancia institucional y bajo la modalidad de
"aprender a aprender".
Los participantes tendrán
la oportunidad de revisar conceptos, desarrollar criterios y aplicar
técnicas mediante la sistemática realización de talleres, ejercicios en
grupo, estudios de caso y paneles para intercambio de sus propias
experiencias.
EVALUACIÓN DEL
CURSO
Estrategia de evaluación, los alumnos resolverán en grupo las
Siguientes actividades
de aprendizaje:
Estudio de caso: El Decano Flores y su propuesta 25%
Taller N° 1: Actualización – Informe oral 15%
Taller N° 2: Planificación Estratégica 15%
Ejercicio : Diseño de Estrategia de Desarrollo 15%
Trabajo Final: Una Estrategia de Desarrollo Académico,
Curricular o Institucional ( Universidad o una
Esttructura de la
Universidad) 30%
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Los componentes de un modelo de Planificación Estratégica y puedan utilizarlos para desarrollar el suyo propio.
Distinguir entre Visión y Misión e identificar la Misión de una universidad.
Hacer el análisis de los
factores claves externos para identificar oportunidades y amenazas; y, de los
factores claves internos para identificar fortalezas y debilidades de una
institución.
ETAPA INTRODUCTORIA: ACTUALIZACIÓN
ACTUALIZACION:
La Matriz del Perfil
competitivo. Importancia de conocer a los más cercanos competidores. El Análisis
Estratégico. Donde estamos? A donde queremos llegar? A donde podemos llegar? Que
nos hace falta para llegar a donde
queremos?
El Plan Estratégico. La
Matriz de Doble entrada de factores externos e internos (FODA). Los objetivos
Estratégicos, las Estrategias, las Metas y las políticas de desarrollo.
Redacción del Plan. Redes de ejecución y
control.
La planificación,
entendida como actividad técnico-política cuyo propósito es intervenir
deliberadamente en el proceso de cambio para acelerarlo, regularlo y orientarlo,
en función de una imagen de universidad futura, involucra a diversos actores con
diferente lógica y racionalidades.
En este sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la búsqueda de mecanismos de concertación de los diferentes intereses. De esta manera, planificar adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a un proceso de diálogo y entendimiento, protagonizado directamente por los actores.
Se comienza a adaptar a la gestión universitaria los conceptos de Planificación Estratégica, de aplicación extensiva durante los años ‘80 y ‘90 en el ámbito curricular y educacional. En su carácter de proceso creativo para identificar y realizar las acciones más importantes, considerando los puntos fuertes y débiles, así como los retos y oportunidades futuros, la Planificación Estratégica resulta especialmente útil a las universidades para una gestión exitosa.
Se ha reconocido en la Planificación Estratégica una herramienta para delinear una orientación de largo plazo y un marco operativo a corto plazo, que permita a los decidores identificar hacia dónde debe encaminarse la universidad y cómo obtener los recursos necesarios para ello, así como desarrollar los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Algunas
definiciones necesarias
La
Planificación Estratégica
se debe entender como el esfuerzo sistematizado para encaminar acciones y
decisiones que pauten la forma de alcanzar metas propuestas a partir de una
situación dada.
A diferencia de los métodos tradicionales de planificación que asumen que las tendencias corrientes se mantendrán, la Planificación Estratégica espera nuevas tendencias, discontinuidades y sorpresas.
Aporta una herramienta conceptual de gestión de los cambios, susceptible de enriquecer la planificación universitaria, a las cual apoya pero no sustituye, con elementos y procedimientos adaptados a la complejidad universitaria.
Planificación Estratégica
Es el proceso de
análisis elaborado y aplicado, de procesos y de actividades para proporcionar
una futura dirección organizativa y lograr la misión, los objetivos y el sueño
de una organización.
Sin lugar a
dudas que está planteado a las universidades sus respectivos criterios y
aportes, reconociendo que todos tenemos diferencias de procesos de desarrollo de
planificación en nuestras universidades.
La
Planificación Estratégica
busca salidas, vías para aprovechar nuevas oportunidades. Por eso se convierte
en un medio adecuado para adoptar decisiones políticas ya que:
El Plan
Estratégico surge como producto de un proceso, resulta una herramienta que:
LA MISIÓN: NÚCLEO DEL PLAN DE DESARROLLO
La misión
constituye la razón de ser de una institución; la misión establece el propósito
fundamental buscado con la existencia misma de la organización.
En efecto, las universidades son responsables de contribuir a la formación integral de los ciudadanos y de trabajar por la creación, el desarrollo y la difusión del conocimiento en todas sus formas y expresiones, y de estimular su utilización en todos los campos para promover el avance del país.
Se definen
elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico :
Directriz General del
Plan: se trata
de un objetivo central, de carácter general, el elemento globalizador de todas
las estrategias, en suma, el marco de referencia que evidencia el consenso para
avanzar hacia el logro de los cambios.
Líneas estratégicas del
Plan: son los
temas claves para pasar de la situación actual de la universidad a la situación
deseada, son las áreas más relevantes que apuntan directamente hacia el logro de
la Directriz General.
Líneas específicas del Plan: son los medios para alcanzar el objetivo central dentro de cada una de las líneas estratégicas definidas y se integran de una serie de sub-objetivos.
Sub-objetivos del
Plan: son las
agrupaciones de las acciones que se llevarán a cabo para alcanzar cada objetivo
específico dentro de cada línea estratégica .
Acciones del Plan: se trata de las medidas o instrumentos concretos a implementar para contribuir a la realización del Plan. En algunos casos las acciones son de una alto grado de concreción y/o cuantificación (es decir tienen el nivel de "proyecto"), pero en otros se trata de medidas sin el grado de madurez suficiente, que es necesario iniciar.
Para cada acción propuesta es necesario considerar:
Planificación Estratégica
Innovadora
Se caracteriza por:
y actividades, con implicaciones de gran alcance,
que no podrían realizarse únicamente con el
mejoramiento incremental de las actividades actuales.
Se focaliza en el desarrollo universitario que busca
producir cambios limitados, pero relevantes, para
modificar y reorientar en el mediano y largo plazo,
el sistema
de formación y la gestión de los
procesos.
institucional
generar su campo de influencia
FIN DE LA ETAPA DE ACTUALIZACIÓN
Marco la Universidad
En su grupo de trabajo realice una breve síntesis de
los
aspectos que se señalan, para presentarlo al resto del
curso:
1. Importancia de la Planificación Estratégica.
2. La Visión, la Misión. Qué es la Visión? Qué es la Misión? Elementos de una Misión. Clientes, Producto, Mercado, Tecnología, Supervivencia. Valores, Concepto de sí, Imagen, Capacidad conciliadora. Calidad Inspiradora. Cual es la Misión de una universidad (ejemplo).
3. Análisis de los
factores externos. Importancia de ver el entorno. Oportunidades y Amenazas que
podrían presentarse.
TALLER DE DISCUSIÓN DE LOS GRUPOS
Donde buscar oportunidades y amenazas.
Fuerzas económicas , fuerzas sociales, fuerzas políticas, fuerzas competitivas.
Clasificaciones y ponderaciones de los factores claves externos. El índice del
factor externo, una manera de cuantificar información
cualitativa.
4. Análisis de factores internos. Importancia de ver hacia adentro de la universidad. Donde buscar factores claves internos que se traducen en fortalezas y debilidades de una universidad. Innovación, Procesos, Productos, Diversificación, Penetración en el mercado, Recursos Económicos y financieros, imagen, clima laboral, directivos, estructura. Clasificación y ponderación para determinar el índice del factor interno, una forma de cuantificar información cualitativa.
5. Cómo visualizan la UNIVERSIDAD DEL FUTURO
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
LA UNIVERSIDAD DEL FUTURO
FUERZAS EXTERNAS Y
RESPUESTA DE LA
UNIVERSIDAD
Disminución
De la
demanda
Aumento de
competencia
Aumento
Exigencia
social
Reducción
Déficit
público
Liberación
financiamiento
investigación
Revolución
de la
información
Tener los mejores
estudiantes
Tener los nuevos
Productos, nuevos
servicios
Aumento eficacia,
Rendimiento,
calidad
Incremento Financiamiento
Financiamiento selectivo
mixto
Escoger el modelo
de
universidad
Incremento Mantenimiento
Investigación
de los equipos
Necesidad de Aumento de relaciones
Personal de
investigación
internacionales
Nuevos métodos
de
aprendizaje
Mayor preparación
Técnica del
profesorado
Aproximación al mundo
laboral
Incremento de la
Competencia interna
UNIVERSIDAD
Y CAMBIO
MEDIO
SOCIAL
LEGISLACIÓN
Y
NORMATIVA
Nuevos planes
de estudios y
nuevos
títulos
Plantilla docente
y de adm. y
servicios
Implantación
Títulos propios
y otros
estudios
Internacionalización
globalización
Incremento
investigación
Relación
Universidad-empresa
¿QUÉ ES LA
GESTIÓN ESTRÁTEGICA?
La gente
piensa que los altos directivos son los primeros en actuar en este campo, porque
se cree que son los únicos que saben realmente qué dirección debe tomar la
universidad.
También piensan que los consultores externos juegan su papel a nivel teórico, porque conocen las teorías y las posibles opciones.
Quizá resulte útil definir en primer lugar qué entendemos por estrategia. En términos muy generales, la estrategia se refiere al comportamiento de la universidad en relación con su entorno.
Por tanto, una estrategia es una declaración de intenciones, que define lo que se hará en circunstancias particulares.
La
estrategia consta de elecciones razonadas que se han decidido después de
reflexionar y discutir sobre ellas.
Hay que revisarla constantemente en función de las circunstancias que van cambiando.
Lo contrario del razonamiento estratégico es el comportamiento expeditivo, la reacción instantánea a los acontecimientos (aunque es evidente que algunas estrategias pueden defender la toma de decisiones ad hoc como respuesta adecuada a algunas circunstancias).
Podemos ver
que los dos términos esenciales de esta definición -la universidad y el entorno-
tienen relación con la «visión» que tiene la organización para sí misma, lo cual
muchas veces se expresa en la declaración de misión de la
universidad.
Muchos altos
directivos quieren desarrollar ellos solos la planificación estratégica, y que después
sus directores la pongan en práctica.
Evidentemente,
muchas iniciativas estratégicas fracasan por ese motivo.
Aunque hubo un
tiempo en que este planteamiento era aceptable, en el clima actual de cambio es
la mejor receta para el
desastre.
Un plan estratégico no
sirve de nada si no tiene lo
siguiente:
OBSTÁCULOS
PARA LA BUENA PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS
Peter Vail, en su último
libro «management as a performing art » (Jossey Bass, 1992), utiliza tres
términos sencillos para describir los procesos que forman parte de la dirección
estratégica de
empresas:
Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que pueden producirse en la planificación estratégica de muchas universidades.
Veamos, en
primer lugar, los problemas relacionados con la dimensión
interna.
Esta dimensión se refiere a los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos directivos de la organización.
Uno de los mayores obstáculos para el correcto razonamiento estratégico es el hecho de que los valores de muchos miembros de este grupo no serán los adecuados para trazar bien las estrategias.
Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo estratégico.
Los directivos que están muy orientados a la acción intentarán influir demasiado en la puesta en práctica de una estrategia. Podrían negarse a dar libertad de decisión a los responsables de poner en práctica la estrategia.
Los altos directivos de este tipo pueden ser más hábiles haciendo lo que piensan que comunicándolo, y podrían impacientarse con lo que no entienden fácilmente su estrategia.
Por otra parte, el fuerte instinto político de algunos directivos implican que podrían obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y aspiraciones. Esto podría provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo más amplio de la universidad.
Con
frecuencia, una inclinación política también es la causa de que algunos
planificadores de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los
ejecutivos tienden a proteger su propio interés, haciendo imposible toda
colaboración o participación de los recursos. Un director ejecutivo
autocrático puede empeorar todavía más la situación utilizando con sus altos
directivos la táctica de «divide y
vencerás».
Por ejemplo, a muchos le preocupará la necesidad de acción a cualquier precio. Es cierto que algunos de ellos habrán llegado a su alta posición porque tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos altos directivos habrán desarrollado un sentido competitivo, y también habrán aprendido a cómo ganar en las políticas de la universidad. También es posible que hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la universidad, y que no quieran tomar decisiones si falta esta evidencia.
El planteamiento
competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio estratégico.
Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren
poner en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas
innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos directivos con un gran
sentido político pueden encontrar maneras ingeniosas de evitar la
responsabilidad de arriesgarse.
Muchas veces utilizan la táctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones sobre los pequeños detalles de la puesta en práctica, en lugar de concentrarse en los temas realmente estratégicos.
Muchas
veces la planificación estratégica exige el
desarrollo de planteamientos nuevos que no tienen precedente en la universidad,
por lo que es difícil presentar una evidencia empírica de los efectos que puede
tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboración de estrategias.
La base de un buen razonamiento estratégico no está tanto en el análisis
completo de la situación actual de la organización como en el sentido intuitivo
de los altos directivos.
Finalmente,
la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una
evidencia concreta que apoye todas sus decisiones también puede ser un
inconveniente para una correcta mentalidad estratégica.
"Russel
Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificación
de las empresas era como representar la danza de la lluvia: aunque no era
probable que trajera la lluvia, hacía sentirse mejor a los que la
interpretaban.“
Esta
escéptica opinión de la planificación estratégica se basa en la
observación de que intentar predecir el futuro basándose en las
tendencias del pasado es un asunto muy
incierto.
Por todos estos motivos, es fácil que la actitud de los altos directivos bloquee la auténtica planificación estratégica.
Hemos visto cómo pueden surgir obstáculos desde la dimensión interna que entorpecen la elaboración de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de la planificación estratégica.
Pero hay otros problemas
que pueden surgir de la dimensión externa: el propio entorno en que trabaja la
organización.
El entorno en que se mueven
muchas universidades es especialmente incierto en estos tiempos, y cada vez lo
es más. En el cambiante clima actual de demanda por formación, cada vez es más
peligroso intentar predecir cómo serán las circunstancias de una universidad
dentro de tan sólo cinco
años.
Mucha gente se plantea la planificación estratégica como la elaboración de una larga lista de «problemas» que hay que resolver. Entonces se evalúa la prioridad de estos problemas y se proponen soluciones.
Aunque éste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el desánimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta frustración, a veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que resuelven los síntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo así la ansiedad.
ASPECTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS
El diseño
de estrategias que permitan el uso de la información, el conocimiento y
tecnología informática para contribuir a implantar una nueva gestión académica
en la universidad.
Se contempla el desarrollo estrátegico institucional como una tarea prioritaria a corto, mediano y largo plazos, en función de la potencialidad que tienen la planificación estrátegica para contribuir al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas académica y administrativa.
El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este desarrollo implica entre otros aspectos la transformación radical del aparato administrativo-académico en todos sus niveles; la reorientación de la práctica docente hacia un uso más intensivo de la tecnología computacional, y el replanteamiento de las actividades de investigación, difusión, extensión y vinculación universitaria, que se apoyan cada vez más en la creación y en el acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento numérico y en las telecomunicaciones.
ELEMENTOS EN LA FORMULACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA
DE DESARROLLO
ESTUDIOS
EXPERIENCIAS
ESTADO ACTUAL
PROYECTO E.
I.
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
FORMULACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
MISIÓN
EVALUACIÓN
DE LAS
ALTERNATIVAS
INFORMACIÓN
DISPONIBLE
CRITERIOS E
INDICADORES
FORTALEZAS
SONDEO
RRHH
DECISIONES
POLÍTICAS DE
DESARROLLO
FACTORES
INFLUYENTES
PRIORIDADES
ELEMENTOS EN LA FORMULACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA
DE DESARROLLO
ESTUDIOS
EXPERIENCIAS
ESTADO ACTUAL
PROYECTO E.
I.
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
FORMULACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
MISIÓN
EVALUACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
INFORMACIÓN
DISPONIBLE
CRITERIOS E
INDICADORES
FORTALEZAS
SONDEO
RRHH
DECISIONES
POLÍTICAS DE
DESARROLLO
FACTORES
INFLUYENTES
PRIORIDADES
FORMULACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
CAMBIO
PLANIFICADO
REFERENCIAS
DECISIONES
PRIORIDADES
METAS
POLÍTICAS
RECURSOS
LÍNEAS DE ACCIÓN
TENDENCIAS
INFORMACIÓN
DEFINIR
ACCIONES,
ACTIVIDADES,
Y TAREAS
NECESARIAS
DISEÑO
METODOLOGIA
EVALUACIÓN
MONITOREO
COMUNICACIONES
A C C I Ó
N
GESTION
ESTRATEGIAS: DISEÑO Y
METODOLOGIA
FASE
I
estrategias de desarrollo es: la misión de la universidad
y los objetivos del plan estrátegico en elaboración, elementos
básicos para la formulación de las estrategias de desarrollo.
objetivos del área prioritaria que estamos analizando. (base
la matriz FODA, en esta fase)
acciones contenidas en las alternativas, sus impactos y cambios
que generarían de ejecutarse y los recursos necesarios para
ejecutarla.
o factores que influirían en su logro.
( posible escenario
futuro)
FASE
II
y objetivos ) y coherencia interna ( de las acciones, cambio e
impacto)
humanos para realizarlas
pesimista, optimista, gestión de recursos )
alternativa de acción.
de acuerdo a los antecedentes de la evaluación ( las alternativas
de acción se transforman en estrategias
)
11. Presentarlas a los directivos para su decisión, cuál o cuáles
son las más razonablemente adecuadas para llevarlas a cabo
12. Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su
programación en el tiempo
13. Definir los encargados o coordinadores ( responsables de su
aplicación )
FASE
III
14. Definir indicadores o estándares que ilustren las características
cualitativa y cuantitativa de los resultados esperados
15. Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación de
los resultados parciales y terminales
16. Informe de los resultados parciales y terminales ( eficiencia y
eficacia, factores que influyeron en su implementación ).
Desarrollo Institucional
El desarrollo
institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de
planeación estratégica.
Se busca una integración sistémica de la institución, se atienden diversos
niveles de agregación y coherencia: desde la planeación de la universidad vista
como un todo, hasta la que emerge de instancias específicas de las unidades
academias y la administración.
El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a las necesidades de educación superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades específicas y localizadas.
UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hoy en día se
acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la
característica básica de la sociedad moderna y que el proceso de globalización
económica y cultural ha dinamizado aún más esta tendencia al cambio. Ello
significa que ninguna institución puede sobrevivir -y menos aún, tener éxito-
sin prestar atención a las variaciones del entorno en el que se
desenvuelve.
El análisis permanente del entorno y la adecuación de las organizaciones de manera simultánea con las transformaciones del macroambiente constituyen, entonces, los ejes de la administración moderna universitaria.
En esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es el de planeación estratégica, basado en la definición de unas políticas de largo plazo (o intención estratégica) por parte de la Dirección de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectoría) y la selección de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intención estratégica, por parte de las unidades básicas de desarrollo, que son los departamentos académicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas.
La guía
fundamental para la planeación y la acción es la escogencia de una estrategia
que permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.
En este sentido, puede
decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a una
organización alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se
reflejan en la obtención de beneficios (sociales y/o económicos) superiores a
los de instituciones similares.
Una meta es el
valor cuantitativo, tangible, de un objetivo específico, como el número anual de
matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artículos y libros
esperados de los proyectos de
investigación.
El objetivo es el fin
perseguido con el desarrollo de una acción o de un conjunto de ellas. A través
del tiempo, la consecución de un objetivo puede estar próxima o lejana, de
acuerdo con el número de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.
Mientras más remota se
considere su realización, el objetivo tendrá un carácter más estable; en este
caso, el objetivo se convertirá en un propósito duradero para la comunidad
interesada en él. También adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o
políticas que constituyen el ser de una institución, aquellos que tipifican su
actuar
cotidiano.
Las políticas
son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusión a las
normas generales de dirección que la rigen.
Las políticas
definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de políticas universitarias son
la libertad de cátedra, el pluralismo ideológico, la desconcentración de la toma
de decisiones y la delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el
estímulo a la participación deliberante, etc..
Lograr que las
políticas formuladas estén presentes en todas las acciones de la organización
constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las políticas son objetivos de
carácter permanente.
La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida por una persona, una institución o una sociedad. La estrategia exige la disposición de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visión propuesta por la colectividad y, por consiguiente, también representa un objetivo de carácter duradero.
Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenación jerárquica de distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realización previa de otros, que denominan estrategias. En estos términos, un objetivo estratégico es el resultado esperado de la combinación (logro) de otros objetivos parciales.
Una
primera estrategia política que impulsa la planeación estratégica a nivel
institucional, es privilegiar la formación de recursos humanos en diversos
niveles de la estructura
universitaria.
Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a partir de diagnósticos internos y la exploración de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas de la institución los análisis de fortalezas y debilidades internas, así como los externos y prospectivos de desafíos y compromisos
¿COMO
EMPEZAR?
Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un Equipo de
Planificación
El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergía.
No
existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un
equipo para conducir este proceso.
Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los directivos institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.
Algunas de las
características de un equipo de planificación efectivo son las
siguientes:
Acordar
algunas estrategias metodológicas.
Un equipo muy
numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias
metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo.
Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior
prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy
diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto.
Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto...
Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los
funcionarios del servicio.
Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo
nivel, sin embargo la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica
ella es imposible o excesivamente engorrosa y
paralizante.
Profundizar en el
tema de la Participación.
Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que
evidentemente es
un tema rodeado de
mitos, temores y
expectativas.
Al respecto podríamos
caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en
la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un
extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece
postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su
responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el
cumplimiento de su plan.
Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral.
Cercana a esta
postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda
gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un
problema técnico que sólo los expertos pueden manejar.
Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se hayan establecido.
Tal vez en
el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que
parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre,
-camino que suele transformarse en una peermanente manipulación de la voluntad de
las personas y los grupos.
Descrita de
esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese
criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones.
Un equipo de
planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y
otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el
que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del
proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo
tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el
único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores
condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia
sus nuevas
posiciones.
Un error
común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de
encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar
procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar
adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente
desde la partida.
Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización.
Establecer
un Cronograma de Trabajo.
Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación.
Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.
Algunas de las
preguntas a responder, al respecto son:
¿A quiénes consultar, hasta
qué niveles, cómo, cuándo?
¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?
¿Quién o quiénes procesan la información?
¿Qué tipo de documentos recopilar?
¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?
¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones?
¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volverá atrás?
¿A través
de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán
comunicadas al conjunto de los funcionarios?