El PHVA y las Normas ISO 9000
Aquellas
personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora
continua o PHVA, lo consideran como algo que nace a partir de su
inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000. Debemos recordar que el
PHVA fue diseñado por el Dr. Walter Shewhart allá por 1920, pero su
gran difusión y uso se le atribuye el Dr. William E. Deming (Edwards es
el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a
partir de los años 50.
La I.O.S. cuya marca más
conocida es "ISO" fue fundada en 1946, tomando muchas de las prácticas
del CEI, pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94
se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. Es más en la
última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro
de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no
se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8.5.1) que
es en donde realmente debe ubicarse.
El PHVA forma
parte del Kaizen, nombre que popularizó Masaaki Imai, sobre el milagro
japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la
Calidad TCQ de Armand Feingembaun.
El Control de
Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru
Ishikawa, nos llega últimamente con las siglas del TQM, en donde el
"management", se traduce como "gestión" por la influencia española en
los comités de ISO sobre el uso del castellano.
Según
nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la
norma del 2000, los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA
en la norma, principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo
este ciclo, lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión
ambiental. A nuestro entender toda la cláusula 5.6 debería estar al
final de la norma para cerrar el ciclo. La norma de vocabulario ISO
9000 no menciona el ciclo, ni tampoco, la ISO 9004, y esto que es una
norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. Ni
siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001, aclara la
utilización de tan importante instrumento. Tenían razón los japoneses.
Para
aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de
control de la calidad", teníamos por precepto la utilización del ciclo
de Deming, como se conocía, con lo cual se lograban mejoras
sorprendentes en la calidad. Las fallas estuvieron en dos aspectos: el
primero que el TQC, se vio como una forma de trabajar y no como una
forma de administrar (TQM), con lo cual la gerencia se distanció y
contribuyó a su fracaso. Por otra parte, a pesar de que el modelo de
"estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las
prácticas, en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO
9000.
El proceso de mejora de la calidad requiere
dar varias vueltas al ciclo PHVA, lo cual se representa como un
conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de
documentación de la mejora, y la falta de un sistema de gestión,
provoca la entropía, haciendo que el círculo retroceda, regresando al
estado anterior. Con ISO 9000, tenemos la cuña que hacía falta para que
la mejora se mantuviera, pero lo que sigue siendo importante es el
proceso de mejora continua o Kaizen, ya sea ésta incremental como la
versión japonesa lo propone, o bien radical (reingeniería) en la
versión norteamericana, ambos mediante la utilización continua del
PHVA. Escuché en el último foro de la calidad, que con la
certificación, se nos olvidó lo que estábamos gestionando. Una gran
verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la
calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000.
Recordando las recomendaciones del Dr. Ishikawa, y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente:
Planear:
1. Identificar productos
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes (5.2)
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7.1)
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.5)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.1)
7. Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8.2.3, 8.2.4)
8. Identificar con quien compararse (benchmarks) (5.1 de ISO 9004)
Hacer
9. Identificar oportunidades de mejora (8.5)
10. Desarrollo del plan piloto
11. Implementar las mejoras
Verificar
12. Evaluar la efectividad (8.2, 8.5.2)
Actuar
13. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.6)
No
nos explicamos porqué, si desde hace varios años lo sabemos, nos hemos
concentrado en la obtención de una certificación, olvidándonos que el
problema es el mejoramiento de la calidad.
Yves Van
Nuland, director de calidad del Sector Químico en Bruselas, recomendó
lo siguiente "La práctica de ISO 9000, en una compañía será exitosa
solo cuando se cumplan dos condiciones:
1. El control total de la calidad ya debe existir (!..¡) o, en su defecto, debe introducirse junto con las ISO 9000.
2. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la calidad. (QP Junio 1994, p41)"
Joseph J. Klock, director de planeación de calidad de AT&T, advirtió:
"Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores
de AT&T. Los programas futuros utilizarán criterios del premio
Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más
altos" (QP, junio 1990, p47).
La
utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos
permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios,
en lo que el Dr. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena":
"Mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce
los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la
empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad"
Por Gilberto Quesada M., para el Grupo Kaizen S.A. |