GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA
ENFOQUES
Y MODELOS DEL DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS
ERICK
ESTRADA
RESUMEN
Gestión de Recursos Humanos por Competencia
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
La
gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:
Ø
El énfasis en la empresa: Una de
las principales características de estas experiencias está en no
enfocar el problema de la formación como un problema nacional;
sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud
metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma
ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La
filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente
varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las
competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.
Ø
Referencia en los mejores: Los modelos de
gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores
trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De
ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor
desempeño se convierte en un estándar, la organización en
su conjunto mejorará su productividad.
Ø Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.
En
la actualidad existe una vertiente de aplicación de la competencia en la
gestión de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y
recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de
recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para
mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el
intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la
movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la
organización. Se hace evidente así, la tendencia de
revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta
aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas
tradicionales de la gestión del talento humano en la
organización: selección, remuneración,
capacitación, evaluación y promoción. Se conocen
experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia,
bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas
dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En
estos casos, la característica principal es su proyección
nacional y la articulación de las instituciones de formación con
las necesidades de las empresas, a través de la formación basada
en normas de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.
Las
competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos
de un individuo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se
pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una
manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño
excelente, de los adecuados, o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Es
una característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo. También son el conjunto de conocimientos y cualidades
profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito
un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de
conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el
negocio de una empresa; son comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación. Algunos autores les designan con las siglas CHAI
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en
acción diferencian a unas personas de otras.
Entonces,
Ø
Detectará las competencias que requiere
un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento
elevado o superior a la media.
Ø
Determinará a la persona que cumpla con
estas competencias
Ø
Favorecerá el desarrollo de competencias
tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre
la media) en el puesto de trabajo
Ø Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
Enfoques
y Modelos del Desempeño y Competencias
El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad.
Ø
Enfoque de Rasgos de Personalidad: consiste
en definir las características (rasgos subyacentes) que deben tener las
personas para ocupar un puesto determinado. Tiene como inconveniente que distintas
personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. En consecuencia, es
difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y
definirlos objetivamente. Además, no predice el comportamiento en el
trabajo, ya que, se basa en la evaluación de una variable (rasgo de
personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en
otra (realización de las tareas propias de su trabajo). Por
extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente
tests) no suelen tener relación con las tareas
que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros,
culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la
persona y, tal como ocurre con la formación académica, no
predicen el éxito laboral o en la vida personal.
Ø
Enfoque de Competencias: estudia los
comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con
eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En
contraposición al anterior, el enfoque de competencias al centrarse en
los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona,
facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos
en la organización. En consecuencia, es más fácil
establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los
comportamientos observables requeridos. Este enfoque entonces, facilita la
comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más
seguras, válidas y fiables; permite emplear pruebas de evaluación
diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más
objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder
predictivo del éxito en el mismo.
El
enfoque por competencias está orientado a los resultados: busca
rendimientos excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad
de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio. Este enfoque
predice comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos
competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy
probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se
deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente
en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se
admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos. Finalmente,
es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente
qué se espera de cada uno: qué competencias y qué
resultados.
Las definiciones sobre las competencias clave, centradas en el comportamiento, tienden a concentrarse en los factores de éxito en el desempeño. Al definir el modelo de competencias para la organización es fundamental la habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejor coadyuven al logro de los objetivos.
Los
pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
Ø
Considerar los objetivos estratégicos de
la empresa.
Ø
Analizar la capacidad de la organización
y de sus recursos.
Ø
Estudiar la viabilidad económico
financiera del modelo.
Ø
Concebir y adoptar los principios y estructura
de
Ø
Elaborar su modelo de competencias.
Ø
Aplicar los perfiles de competencias en las
diferentes etapas de
Un
punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica
justamente en la identificación y definición de las mismas. Al
efecto, las empresas disponen de un abanico de posibilidades; existen desde las
metodologías que facilitan la participación de los trabajadores
en la identificación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen
catálogos y diccionarios a elección de las directivas
empresariales.
Algunos
autores defienden la idea, según la cual, las competencias deben ser
definidas por la dirección de la organización. Otros consideran
que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño
(conductista) frente al enfoque basado en las funciones y resultados laborales
(funcionalista), se están discutiendo dos conceptos diferentes: el
primero centra la competencia en la persona y en sus cualidades; el segundo, en
los requerimientos propios de la ocupación. Otros, por el contrario,
construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las
competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro
lado, las competencias técnicas, asociadas con los conocimientos,
habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral.
Desde una perspectiva de análisis global, son notables algunas divergencias entre los enfoques de formación y el de gestión de recursos humanos por competencias. Básicamente la formación por competencias considera los resultados y la aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos. Bajo el enfoque conductista, parecen ser suficientes los comportamientos y las conductas para alcanzar un desempeño superior.
Al
establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones
gerenciales:
Ø
Concientizarse de que cada tipo de negocio
necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo
existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado
por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
Ø
Reconocer que aquellos que ocupan puestos
gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el
desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Ø
Estar convencidos de que siempre habrá
espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige
como buen desempeño de una tarea, mañana podrán
agregársele nuevos desafíos.
La
gestión por competencias es un modelo que se instala a través de
un programa que contempla los siguientes pasos:
1.
Sensibilización: para lograr el
éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que
gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público,
en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta
sensibilización podrá ser realizada a través de
metodologías variadas como:
Ø
Reuniones de presentación y
discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
Ø
Focos de discusión que tendrán
como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Ø
Participación en charlas o seminarios
específicos que traten el tema.
2. Análisis de los Puestos de Trabajo: una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa.
Dos
acciones son fundamentales en este momento:
Ø
Verificar si las misiones o planes
estratégicos de las áreas en particular son compatibles con
Ø
Realizar una descripción completa de cada
puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3.
Definición del Perfil de Competencias Requeridas:
la tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación Sistemática y Redefinición de los Perfiles: el proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias; mientras que, los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
INFOGRAFÍA
1. “Enfoques y
Modelos para el Desarrollo de Competencias”
Tipos de competencia y perfiles. Beneficios de la gestión por competencias, reflexiones.
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/gestion-y-desarrollo-de-competencias.htm
2. “Premisas Básicas del Modelo de Gestión por Competencias”
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/gesporcomp.htm
3. “Etapas del Modelo de Gestión por Competencias”
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/etapasgesporcomp.htm
4. “Gestión por Competencias”
Estudio comparativo de los procesos de recursos humanos tradicional versus un modelo de gestión por competencias
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm
5. “El Enfoque de Competencias en
Diferencias entre enfoque de rasgos y enfoque de competencias. Conceptos de competencia y método de aplicación del enfoque.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/enfcompgesrrhh.htm
6. “Gestión por Competencias”
La gestión por competencias como una opción para hacer las empresas más competitivas.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gesporcompuch.htm
7. “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”
Aplicación del concepto competencia laboral en la gestión de recursos humanos. Definición de las competencias clave en la gestión de recursos humanos de corte conductista. Contribuciones del enfoque de competencias en la selección de recursos humanos.
8. “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”
Aplicación del concepto competencia laboral en la gestión de recursos humanos.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxxviii.htm
9. “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”
Definición de las competencias clave en la gestión de recursos humanos de corte conductista.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxxix.htm
10. “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”
Contribución del enfoque de competencias en la selección de recursos humanos.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxxx.htm
