GERENCIA
TRABAJO 3
Investigación en
Internet
Lic. Fanny Ramirez.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como
objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking. Puede
ser:
1. Interno (utilizándonos a nosotros mismos como
base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa. Esta
posibilidad se presenta cuando en una organización los departamentos llevan a
cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Permite
descubrir así las "mejores prácticas de la organización" que serán
adaptadas y trasladadas a las áreas correspondientes que puedan beneficiarse;
parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre
sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y
eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Con frecuencia, es común encontrar que cada
jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a su grupo
y de llevar a cabo los procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es establecer
cuál es la mejor práctica dentro de la organización e incorporarla en los
procesos de toda la compañía. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
2. Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y
cómo lo hace) Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios. Aunque no todas los
secretos de las compañías rivales son susceptibles de ser conocidos con
facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la
tienen los propios consumidores. La aplicación de estudios de mercado diseñados
para conocer la percepción que tiene la gente en la calle sobre nuestra
compañía en función de otras es un buen inicio.
3. Fuera
del sector (descubriendo
formas más creativas de hacer las cosas)
4. Funcional (comparando una función determinada entre
dos o más empresas). También es conocido como genérico y comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no
necesariamente de competencia directa. Algunas funciones o procesos en los
negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. En una oportunidad, una empresa
dedicada a la producción de productos de consumo masivo, evalúo su sistema de distribución
a partir de las prácticas utilizadas por una empresa de Courier.
Los resultados fueron sorprendentes y se convirtió en líder de la industria El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
5. Procesos
de negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Consideraciones
generales
Una adaptación y una innovación constante
requiere que las organizaciones se cuestionen, en todo momento, cuáles son las
capacidades con las que cuentan sus miembros y cómo a través de ellos pueden
generar aprendizaje constante.
En este sentido, generar aprendizaje se
refiere a desarrollar procesos dentro de la organización que permitan, a todos
los componentes, adquirir competencias, saber hacer, deseo de conocer y
mejorar. Según Argyris: «El aprendizaje puede
describirse como el proceso por el cual las personas descubren un disfuncionamiento o un problema, lo analizan rápidamente y
le dan una solución comprobando el efecto y resultado de la mejora, lo cual
permite descubrir nuevos problemas». Se trata de encontrar la forma de cambiar
y aplicarlo, no solamente recoger información sobre qué es lo que está pasando
a nuestro alrededor.
Se ha de conocer el propio entorno de
trabajo (el aprendizaje se genera tanto en los clientes externos como internos)
y gestionar este conocimiento de manera que se puedan crear condiciones
necesarias para marcar determinadas estrategias. Para poder influir en el
sistema este entorno ha de ser flexible (se ha de poder cuestionar
constantemente), evaluable (en sus resultados a corto y medio plazo) y
modificable (que pueda adaptarse conforme vayan apareciendo obstáculos).
Para crear dicho entorno o clima dentro de
las organizaciones se han de "dominar" los propios procesos
corporativos y funcionales y contar con todos los empleados involucrados en
dicho proceso. La empresa necesitará una dirección con un firme compromiso a
largo plazo que facilite y proporcione:
·
Las
pautas formales para el desarrollo del proceso y condiciones para su
elaboración.
·
Los
planes de detección de necesidades y de formación que han de recibir los
empleados.
·
Los
recursos necesarios que ayuden a identificar los procesos susceptibles de benchmarking.
·
Las
ayudas y el apoyo necesarios tanto para el fomento de la participación como el
recurso a fuentes externas cuando se identifiquen como cruciales.
·
Las
herramientas necesarias para una buena gestión del conocimiento.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de
solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras
posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo
para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
¨
Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
¨
Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales
pertinentes.
¨
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
¨
Comparaciones Comparaciones con competidores u
organizaciones
Producto/proceso
con los mejores resultados
¨
Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las
prácticas más modernas.
Tipos de información
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm
se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo
intenso y prolongado.
Usos de la información
El
uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza
necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente
la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le
haga a ellos.
Cantidad de información
La cantidad de información que se desea es
un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información
generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy
extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera
realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información
solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información
está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los
socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente
según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente
afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y
resumir la información de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de
informes de resultados varía notablemente de acuerdo
con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el
proceso o sus resultados.
En
algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es
un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
La
cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el
mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras
organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de
generar informes extensos.
Alcance de la
actividad de benchmarking
El alcance del bm
se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del
cliente forman una de estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una
sola vez: La actividad de
BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de
terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos
eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis
como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo
con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones
grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y
servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores
prácticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante
y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que
sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo
de un gran número de gerentes y empleados.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos
de bm:
Este
grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros
del grupo son subalternos de un director común. El número de participantes
puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los
diversos miembros del grupo.
Igualmente,
el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose
en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
Los individuos seleccionados para estos
equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de
habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos
departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para
trabajar en un asunto o problema específico.
Estos
tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les
presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos
casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
El
equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se
puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa
funcionando hasta que la investigación de BM esté completa.
El
papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o
lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
En general, las responsabilidades de los
especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte
en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1.
Organización y administración de procesos de Benchmarking:
Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de
BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación
o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación
de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de
establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para
asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer
presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros
empleados de la organización.
2.
Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la
gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para
capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de enséñele al maestro a las
organizaciones o a los departamentos.
3.
Benchmarking: Los especialistas pueden estar
involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes,
planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras
palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los
equipos de BM.
En
la mayor parte de los proyectos de bm se asignan
empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar
los esfuerzos de bm. El nivel de participación de los
empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de
análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son
capacitados en habilidades de bm, y se espera que
ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
DINAMICAS
I.- Marque un “V” si
considera su respuesta Verdadera o una “F” si la considera Falsa:
II.- Escoja en los
siguientes casos la alternativa que considere correcta:
1. La empresa necesitará una dirección con un
firme compromiso a largo plazo que facilite y proporcione:
a. Los planes de detección de necesidades y
de formación que han de recibir los empleados.
b. Los recursos necesarios que ayuden a identificar
los procesos susceptibles de benchmarking.
c. Todas las anteriores
d. Ninguna de las anteriores
2. Tipos de equipos de benchmarking
son:
a. Uso
b. Cantidad
c. Todas las anteriores
d. Ninguna de las anteriores
3. Alcance de la actividad de benchmarking se
puede dar a traves de:
a. Cantidad de información
b. Actividad periódica
c. Todas las anteriores
d. Ninguna de las anteriores
III.- Enlace el contenido de
|
1.
El Benchmarking interno es el que: |
a.-
Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo |
|
Equipos Interfuncionales |
b.-
Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre distintos departamentos de una misma empresa |
|
. Actividad continua: |
c.-
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus
conocimientos específicos o sus niveles de habilidad |
|
1.
El Benchmarking competitivo |
d.-
estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace |
|
La cantidad de información |
Es
el comparando una función determinada entre dos o más empresas |
|
Por
qué emplear el benchmarking |
es
constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola
vez o que sea periódico |
|
. El Benchmarking
Funcional |
Las
herramientas necesarias para una buena gestión del conocimiento. |
|
La empresa necesitará una dirección con
un firme compromiso a largo plazo que facilite y proporcione: |
es
un aspecto importante de las necesidades del cliente se genera durante las
etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa |
|
Los
Procesos de negocio |
Se
centran en la mejora de los procesos críticos de negocio |
INFOGRAFIA