Reingenieria de Procesos y La Física de la Empresa

Este material profundiza los conceptos principales de la Reingeniería de Procesos, y el Fenómeno del Cambio que ocurre en las organizaciones durante la misma.
Por Ing. Leopoldo M. Zambrelli,

Reingeniería de Procesos

Es necesario darnos cuenta que estamos en el siglo XXI, con empresas diseñadas en el siglo XIX. La frase anterior suena muy dura, pero realmente es así. En nuestra vida cotidiana vivimos cómo los descubrimientos de la humanidad van cambiando nuestra forma de vida, desde el automóvil a internet. Sin embargo, muchas organizaciones se han mantenido con conceptos, para su diseño, del siglo XIX.
El tema de actualidad en el mundo de las empresas es la reingeniería, es decir, el cambio radical de los procesos de una organización, de la empresa en sí misma, y de su cultura.
Lo que ofrece la reingeniería es nada menos que una visión totalmente nueva de cómo organizar y administrar las empresas para que tengan éxito - e incluso para que puedan sobrevivir - en la década de los 90, y más allá. Con la reingeniería, en forma estricta, no se busca mejorar el negocio mediante avances incrementales - el 10% más rápido, el 20% menos costoso -; su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor, que se puede alcanzar con procesos de trabajo y estructuras totalmente nuevas.

Hay, en general, tres grandes logros en las reingenierías:
- Economizar anualmente centenares de millones de dólares,
- Alcanzar niveles sin precedentes de satisfacción de sus clientes, y
- Acelerar y hacer más flexibles todos los aspectos de sus operaciones.

La clave de la reingeniería esta en abandonar las ideas básicas de la organización moderna, y volver a pensar !!!

Todas las personas que trabajan en las empresas, los trabajadores e incluso los gerentes, son hoy prisioneros de teorías anticuadas sobre la organización del trabajo, teorías que datan de comienzos de la Revolución Industrial. Las ideas rígidas - la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía administrativa - ya no compiten en este mundo turbulento de competencia global, y cambio inexorable. Para reemplazarlas, no hay un nuevo credo, ni tampoco es posible descartarlas por que sí, sino hacer foco en los aspectos que de fondo mueven a las organizaciones que son sus procesos. Los conceptos de Reingeniería hacen foco en los procesos, en la misma se trata de pensar los mismos, y de concentrarse y repensar desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor.
La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos. Implica el Manifiesto de una Nueva Revolución, el manifiesto de una revolución gerencial.
Si los administradores quieren empresas ejecutivas, ágiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿ por qué tantas empresas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas con lo que quiere el cliente y además pierden dinero ? La explicación está en cómo hacen su trabajo estas empresas y porqué lo hacen así. Enfocar a esto es mucho más dificil que reestructurar empresas, hacer fusiones, adquisiciones, o bien venderlas. Se trata de hacerlas funcionar mucho mejor, en base a repensar porqué y cómo realizan las empresas sus procesos.

¿ Porqué hacer Reingeniería ?

Lo dicho hasta aquí nos da una idea de qué es reingeniería, y qué implica. Veamos ahora por qué hacer reingeniería, es decir, la cuestión de fondo sobre los principios básicos que guían la gestión de una empresa y las razones o el lugar que corresponde a la reingeniería en este entorno.
La gestión tradicional de empresas se ha orientado sobre la base de un enfoque de sólo medir los resultados, el balance de la empresa y en algunos casos el cash-flow proyectado y hasta la creación de valor agregado (el EVA, la diferencia entre el retorno del capital invertido versus el costo del capital).
Sin embargo, sólo pocas empresas han invertido en entender, por ejemplo, por qué el resultado fue el que fue, en hacer un análisis de no sólo ingresos y egresos del período sino en entender el nivel de actividad, y/o los principales indicadores o variables que generan a los mismos.
Esta segunda visión, ha permitido comprender que el primer nivel de control dado por los resultados, el balance, el cash-flow y el EVA, son los efectos generados por los procesos que realiza la empresa. Tanto el proceso de abastecimiento, de producción, como el de distribución (comercial y física), el proceso comercial, y hasta el proceso de planeamiento estratégico, son los trabajos que realiza la empresa, que generan los "efectos" antedichos. Al no dedicarle atención a los procesos, que son las "causas", difícil será lograr administrar la empresa, o bien sólo se logrará administrarla por casualidad.
Más aún, la importancia vital para la empresa de tener un profundo entendimiento de las variables de los procesos, que son las causantes de la generación de valor agregado económico, y su interdependencia entre si, quedan demostrados al observar que la empresa no puede cambiar la historia actuando directamente sobre los resultados. La empresa sólo puede actuar sobre los procesos y sus efectos primarios: satisfacción del cliente, costos, inversión. Tan simple como entender que recién finalizado el mes, veremos los resultados económico-financieros, mientras que sí podremos durante el mismo mes, re-balancear una línea de producción,
re-programar la producción, revisar el nivel de inventario de ciertos ítems, etc. A su vez, de poco servirá en un proceso comercial decidir incrementar los precios, con el afán de mantener los ingresos, para luego ver como cae la participación en el mercado de nuestra empresa, y así finalmente ver disminuidos nuestros ingresos. Es decir, con el afán de un análisis apresurado o generalista de intentar aumentar los ingresos de la empresa por subir precios y desconociendo la práctica específica comercial, de que existe interrelación entre el nivel de ventas versus el precio, podrá resultar, a causa de perder nivel de actividad, un nivel de ventas final menor que el anterior al aumento de precios.
Así surgen las prácticas específicas y el respeto que debe dárseles, pero aún más importante, el reconocimiento de que los procesos o el trabajo que realiza la organización es la causa de los resultados económicos de la empresa.
En consecuencia una empresa no puede ser adecuadamente administrada si no realiza por lo menos:

- Gestión enfocada al valor EVA, cash-flow, balance y resultados.
- Gestión enfocada a los procesos como causa generadora de valor.

Dentro de la segunda entra a jugar la práctica de la reingeniería, ya que la misma se concentra en la mejora duradera y radical de procesos para generar valor para la empresa.
Se puede intentar actuar y hacer gestión a nivel generalista únicamente, pero con ello debemos ser conscientes que no lograremos, los cambios en las causas, sino en los efectos del problema de la gestión de una empresa.
Veamos ahora qué conflictos aparecen al hacer cambios en los procesos y qué consideraciones tener en cuenta al momento de hacer reingeniería.

El Fenómeno del Cambio (La Física de la Empresa)

Siempre me ha fascinado entender cómo funcionan las cosas. De niño observaba cómo mi padre realizaba trabajos en mi hogar, cómo demolió la vieja casa, y sobre el mismo terreno, diseñó y contruyó la casa de sus sueños. En ese entonces no entendía cómo lograban construir las paredes perfectamente perpendiculares al piso - usando las plomadas -, cómo lograban alisar los pisos perfectamente planos - con niveles hidráulicos -, porqué se podía levantar un pesado mueble en la mudanza, con una simple palanca, o cómo lograba fraguar el cemento aún bajo la lluvia, o hasta el misterio de la electricidad.
Seguí los pasos de mi padre y, cuando llegó el momento de elegir la carrera universitaria elegí la Ingeniería. Allí pude encontrar las leyes exactas que gobiernan la naturaleza. Si bien son conocimientos aburridos para algunos, para mi tienen la magia que implica conocerlos, ya que entonces es posible usar los poderes de la naturaleza en beneficio de los objetivos del hombre.
Luego, en mi carrera profesional, me salí un poco de los modelos "perfectos" de la Ingeniería, compartiendo muchas experiencias en el diseño y en la implementación de grandes cambios en empresas, dirigí proyectos de investigación para lograr cambios en la línea de las organizaciones, logrando mejoras en operaciones, en manufactura, en ventas, y en la integración y el cambio a lo ancho de toda la empresa. He tomado muchas buenas ideas de los libros sobre aspectos de recursos humanos y el cambio en las organizaciones. Aunque, a pesar de todo lo anterior, muchas veces me vuelvo a preguntar cómo es que el cambio ocurre en las empresas.

Al observar las realidades y las dificultades del cambio en las organizaciones, y compararlo con lo dicho en los libros me he encontrado con la dificultad, de ver que en los libros parecería que para la resolución de los problemas, bastaría con observarlos desde una única dimensión, con una única disciplina, y que la ingeniería puede por sí sola resolver todos los problemas de la empresa (una visión estructurada). Asimismo, el tiempo me ha llevado a ver que es complejo poder escribir en un libro sobre todo lo necesario para lograr el cambio en una organización. Es muy dificil escribir todo lo vivido y necesario, en cada experiencia o caso, para lograr el cambio. Tampoco es posible, repitiendo exactamente las acciones que movieron al exito en un escenario, garantizar el éxito en otros. En los libros se asume que una vez lograda la mejora, el problema está resuelto, y la verdad del cambio en las organizaciones va mucho mas allá de esta simplificación, de que la realidad puede explicarse con algunas fotografías, en vez de entender la real dinámica de los "sistemas" empresa. A pesar de todo, estos modelos o paradigmas estáticos son muchas veces de gran ayuda. El problema está en que no capturan la real esencia de la problemática del cambio en las empresas, y sesgan a subestimarlo. Esto provoca que los cambios logrados muchas veces no duren al cambiar los escenarios.

Muchos dicen que a los líderes de las empresas les gustan los modelos estáticos de pensamiento sobre el cambio antedicho, mientras que otros afirman que en realidad actúan por moda. Este artículo no es para todo tipo de líderes. Aunque efectivamente va para aquellas almas solitarias, que estan en la contínua búsqueda de ideas sobre el problema del cambio en las organizaciones, y que comparten que solo pocas leyes o patrones van quedando a partir de experiencias personales, conceptos de la literatura, y de la contínua contrastación con los problemas reales de estas leyes. A continuación comparto mi visión, de algunas leyes que gobiernan el cambio en las empresas.

El equilibrio de los sistemas

¿ Por qué es necesario el cambio en una empresa o en sus procesos ? ¿ Por qué causas surge la necesidad del cambio en las empresas ? El cambio surge, repetitivamente, por un desequilibrio de los elementos que componen el "sistema" empresa: los accionistas, los empleados, los clientes, la comunidad, y la gerencia.
Asimismo el desequilibrio puede existir por muchas otras causas como por ejemplo: el ambiente dentro del cual la empresa se desenvuelve, o la edad del "sistema" empresa, o la etapa del ciclo de vida de la organización.

La naturaleza nos muestra que existen ecosistemas en equilibrio (estructuras donde viven diferentes especies interdependientemente, donde existe la supervivencia del más apto, donde existen sacrificios para mantener el equilibrio). Cuando se rompe el equilibrio en los ecosistemas, aparece un período de turbulencias, donde escasos recursos se distribuyen dinámicamente, y los sistemas llegan a un nuevo equilibrio que representa mejor el nuevo ambiente sobreviviente. También los sistemas pueden desaparecer, así como nacen y mueren las empresas. El cambio anterior puede parecer caótico, y en muchos casos lo es, y puede llevar a la decadencia y desaparición final de una organización, o bien llevarla a un mejor y nuevo equilibrio. Las empresas están, lo quieran o no, continuamente cambiando como sistemas en un ambiente, tanto sea al intentar mantener un equilibrio y resistirse a los cambios, o bien provocando cambios con la espectativa de mantener o llegar a un mejor equilibrio. Similarmente a los ecosistemas, cuando los elementos que constituyen las empresas están en desequilibrio, surge una lucha de poderes, una crisis. Esto ocurre, por ejemplo, cuando los accionistas piden mayores resultados a sus gerentes, o cuando los clientes piden menores costos, o mejor calidad. Los problemas de la escasez o el desabastecimiento entran a aparecer como demonios que antes no estaban en la empresa.
Estos desequilibrios crean condiciones para el cambio y deben ser aprovechados como oportunidades. Entonces surge la necesidad de encontrar la forma de retornar al equilibrio, o de mantenerlo. Como ejemplo, un alto desempeño puede mantenerse si la mentalidad de superarse se logra recuperar, cuando los clientes quedan satisfechos, cuando hay inversión y nuevos talentos en la empresa, y cuando la gerencia, los empleados, y los accionistas se sienten justamente recompensados. El arte de mantener el equilibrio en una organización pasa por observar que los factores anteriores se mantengan, para poder sostener un alto desempeño. Cuando se ignora todo esto, y se pierde el alto desempeño, nadie comprende en la organización, por qué las cosas salen mal.

El seguimiento de la evolución de este equilibrio de la empresa, mientras se realizan cambios, provee las pistas que permiten dominar las fuerzas del cambio, en diferentes momentos, hacia el objetivo deseado.

Al principio los modelos capitalistas hacían foco en las necesidades de los clientes y de los accionistas, como si nada más hubiera en el medio. Mas recientemente, las sociedades democráticas pluralistas, han incorporado a los empleados y las comunidades al modelo, asi como muchas empresas modernas. Lo que no debe olvidarse es que hay un elemento clave en las luchas de poder, y en el cambio dentro de las organizaciones, que es la gerencia. Justamente la gerencia es el protagonista vital para el cambio.

La prioridad de las oportunidades de alto impacto

"Maximizar el retorno sobre el esfuerzo aplicado a cambiar las cosas que nos permitirán producir los mejores resultados". Esta simple regla nos permite ver qué cambiar primero en una organización.
Cuando Arquímedes descubrió la ley de la palanca encontró que haciendo la fuerza necesaria y con una palanca lo suficientemente grande, era posible levantar cualquier cosa, sin importar cuan pesada fuera. Así dijo: "Denme una palanca y moveré el mundo". Encontrar las palancas adecuadas y hacer el esfuerzo suficiente es tan crítico en la ingeniería, como en el cambio de procesos.
Mi experiencia me ha mostrado que el instinto lleva a realizar más cambios que los necesarios, sin realizar un análisis suficiente de qué cambios realmente valen la pena realizar.

A menudo estamos muy ansiosos por lograr que algo cambie. ¿ Cómo hacer para identificar los cambios importantes, y resistir la tentación de actuar en los problemas secundarios ? A veces, ya es difícil lograr que la empresa reconozca qué siginifica alto desempeño, en su caso, para luego pensar en la pregunta anterior. Las empresas se lanzan a un viaje, sin hacerse previamente las preguntas básicas.
Mucha literatura sobre el cambio, lleva a pensar que una empresa de alto desempeño necesita hacer todo excelentemente bien, recomendando reingeniería en todos los procesos a lo largo y ancho de la empresa, asumiendo que las empresas que no funcionan bien, tienen bajo desempeño en todas sus actividades. La realidad nos muestra que las empresas de alto desempeño hacen muchas actividades en forma imperfecta; aunque sólo hacen bien las actividades importantes (o, a veces, sólo algunas de las importantes).
Mientras tanto, las empresas de bajo desempeño, asombrosamente, hacen muchas de las actividades realmente bien, pero sin la suficiente intensidad en las que realmente hacen la diferencia.

Ser capaces de decidir en qué procesos hacer reingeniería y lanzarnos al cambio, decidir cuáles son los realmente importantes para la empresa, es como ser capaces de elegir la palanca suficiente. Esto resulta de la aplicación de la ley de Pareto, o de la ley del 20-80, que muchas veces es válida, donde haciendo foco en el 20% de las causas del problema, se logra el 80% de la solución en los efectos no deseados. Sin embargo, no es suficiente saber elegir la palanca, debemos aplicar luego, la suficiente intensidad en estos proyectos, de forma tal de lograr la fuerza suficiente para lograr el cambio.

Si hacemos el análisis de qué conviene mejorar en la empresa, como ejemplo podemos encontrar que se requiere repensar el 60% de las actividades. Si solo se lograra repensar el 40%, uno podría pensar que al menos se logró algo o bastante. Sin embargo el 20% no repensado puede significar la gran diferencia. Es decir, todo lo anterior nos muestra que debemos observar la empresa toda a lo largo y a lo ancho, antes de decidir qué se necesita cambiar realmente.
El campo de acción para los cambios en los procesos o en la reingeniería de los mismos, puede resultar eventualmente limitado, pero a esta decisión debe llegarse a partir de la más amplia visión de la empresa toda.
Desgraciadamente, muchos empezamos a analizar o analizamos esto con ceguera en al menos un ojo. Como ingeniero yo me encontré aislando los indicadores económicos que guían el desempeño, directamente luego de obtener mi título, pero fué recien cuando trabajé en un equipo experimentado en el cambio cultural, que llegué a comprender el real poder del cambio en las creencias de la gente. Algunos gerentes generales tienen gran sensibilidad para los sintomas culturales; otros sólo ven los números del negocio.
Se necesita aprender a ver en un número de dimensiones, y luego integrar lo que uno ve, en una visión coherente de la empresa.

Las herramientas disponibles de gestión pueden ayudar, pero sólo pocas pueden ofrecer un paradigma completo. Recientemente, he encontrado que observando cuidadosamente tres tipos de palancas es posible iluminar la visión:
- Probar primero con las palancas económicas: bajar los costos, aumentar las ventas.
- Luego entender las palancas organizacionales: estructuras, procesos, objetivos, que afectan indirectamente el desempeño económico.
- Finalmente observar las palancas culturales: visión, valores, y la base de poder.

Actuando en un camino más angosto que nuestro campo de visión, es necesario auto-control e independencia - una independencia que debe, paradojicamente, estar combinada con una intensa orientación al buen desempeño, y una impaciencia por lograr resultados. Según lo visto, uno puede hacer muchas cosas realmente bien, y aún no lograr el desempeño deseado; afortunadamente, también puede hacer muchas cosas mal mientras se intenta hacer bien los procesos que importan, y realizar con la suficiente intensidad el esfuerzo en ello, para lograr la diferencia.
Buscar la menor cantidad de cambios, suficientes para el mejor resultado."


La energía para dirigir el cambio

Debemos poner esto en orden." "El desafío ahora es mantenernos funcionando." "¿ Cómo logramos empezar de nuevo ?" "Ahora debemos sostener el crecimiento, mientras cuidamos el territorio de los nuevos clientes ganados".
Los líderes con experiencia se debaten con este tipo de preguntas o problemas básicos. Cambiar es trabajo. El trabajo requiere energía. ¿ De dónde viene la energía ?

Si me permiten volver nuevamente un poco a la Ingeniería, según la primera ley de la termodinámica, la energía no puede ser creada ni destruida. Entonces, para lograr que un sistema cambie de un estado a otro, la energía necesaria vendrá o bien del interior del mismo (por cambiar de forma: de luz a calor, o de presión a temperatura), o desde el exterior.
Todo esto habla de cambios mayores. La energía puede ser introducida desde afuera -como un cambio de presión de los accionistas o la nueva gerencia- o puede ser la energía potencial propia que puede ser transformada en energía cinética. La energía potencial se puede lograr levantando las aspiraciones y enmarcando las creencias y la moral en miembros clave de la organización, y por liberar capacidad disponible para trabajar en el cambio.

Asimismo es necesario, si la energía disponible es limitada, saber darle el mejor uso enfocando los esfuerzos en los cambios claves.
Los límites de la energía pueden también ser administrados reconociendo el tipo de energía de que se trate. La energía endotérmica se requerirá para inciativas de cambio que consuman energía, mientras que la energía exotérmica implica energía liberada a partir de los cambios realizados. Un proyecto que enfoque al nivel de satisfacción de los clientes en la línea de acción con los mismos, exponiendo a la empresa a las demandas de sus clientes, liberará una cantidad enorme de energía a lo largo de toda la organización. Si por el contrario, se inicia un proyecto para buscar la reducción de costos, y aunque pueda ser un elemento clave dentro del programa de cambio, a menudo consume energía por despertar miedos, mientras también, muchas veces, reduce capacidades. Haciendo foco en forma clara y rápida en las oportunidades de reducir costos, y evitando largas reuniones de reestructuración organizacional, puede minimizarse la necesidad de energía requerida, pero igual, el tipo de combustión espontánea que puede generarse por los esfuerzos de intentar mejorar la satisfacción de los clientes no se pueden lograr. De hecho, muchas veces, las reestructuraciones resuelven - o al menos eso pretenden - las presiones que pesan sobre el equipo financiero en el corto plazo, pero golpean la moral y el vigor de toda la organización, generando un malestar, en muchos otros casos, una decadencia en la empresa. No se critica a las reestructuraciones en sí, sino mas bien, al hecho de creer que sólo con ello se resuelven los conflictos de las empresas. Son una solución de compromiso para situaciones de desastre (un remedio duro para evitar la muerte). Luego, o mejor, mucho antes de las mismas, es preferible mejorar los procesos.

Similar al equilibrio del tipo de energías a administrar en el cambio - exotérmicas/endotérmicas -, es el balance entre el estado push y pull que un agente capacitado de cambio puede adoptar para lograr que el cambio perdure. Un cambio trascendental inevitablemente requerirá de nuevos comportamientos. El agente de cambio instintivamente empuja al sistema construyendo nuevas herramientas para facilitar estos comportamientos. Simultáneamente a lo anterior, debe crear la necesidad o la demanda de estas herramientas, poniendo en práctica nuevos objetivos y medidas de desempeño, que reorienten a la organización hacia el desempeño y comportamientos deseados, provocando que tomen estas herramientas.
Si de lo que se trata es de lograr que el cambio se mantenga continuamente en el tiempo, el esfuerzo de cambio debe construir fuentes de energía, no solamente producir los resultados en su primera vez. Esta dimensión es critica para muchos proyectos de cambio o de reingeniería. Lograr una transformación desde un bajo a un alto desempeño puede llevar muchos episodios y un lapso considerable de tiempo. Para construir estos episodios, una empresa debe encontrar un patrón de cambio que construya oportunidades a partir de episodios y que promueva una visión compartida, el conocimiento, el compromiso, capacidades de liderazgo, y capacidades de trabajo en el cambio que permitirán que el próximo episodio exista.

La estrategia a aplicar en cada caso en particular podrá variar. Eliminando una capa de la gerencia resistente al cambio y reorganizando la empresa en unidades de negocios orientadas al cliente, puede liberarse la energía necesaria para lograr que el nuevo equipo de la gerencia se comprometa en el trabajo de mejorar el desempeño. Cuando este enfoque se agota, es posible que sangre nueva sea necesaria antes que el próximo episodio sea lanzado. Pero la regla general se sostiene: deben lograrse resultados, pero además, construir una nueva fuente de energía que permita cambios futuros.


Feedback y ajuste

Al hacer reingeniería debe aprenderse cómo la organización responde a los cambios, y ajustar entonces el programa en forma acorde.
Las reglas anteriores "La prioridad en oportunidades de alto impacto" y "La energía para dirigir la reingeniería" muestran ideas de cómo gobernar las fuerzas de la física de la empresa en un proyecto de cambio. Ahora estamos pensando que a toda propuesta de cambio le corresponde prever cuan grande va a ser el esfuerzo y a que resultados se llegará. Predecir de antemano los cambios que se lograrán tiene sus limitaciones.
Si, por ejemplo, se actúa en producción sobre los cuellos de botella, esto provocará el surgimiento de nuevos cuellos de botella. Más aún, las fuerzas que gobiernan el cambio estarán variando muy probablemente en forma impredecible. La competencia puede acrecentar su fuerza, los clientes pueden aumentar sus aspiraciones y redefinir los niveles de desempeño, el mercado puede deprimirse y los clientes aspirar a menos desempeño en pro de no resignar todo sino una parte marginal de nuestro producto, los accionistas pueden ganar mas control sobre la ejecución de la gestión de la empresa entrando en conflicto con la gerencia, la gerencia puede perder su visión o su coraje. El cambio en si mismo genera nuevas oportunidades.

En ingeniería se estudia la teoría de control de procesos. La misma nos muestra cómo un sistema de ciclo-cerrado de control es necesario para monitorear un proceso de transformación, cuando las respuestas del sistema son sensibles a las condiciones del ambiente. Se miden las entradas y salidas del sistema, y se compara la salida real con la salida deseada. Entonces se podrá modificar iterativamente la entrada hasta lograr el nivel deseado en la variable de salida. De más está decir, la importancia de medir el desempeño del proceso, y medir las entradas, aunque a veces encontramos en la reingeniería que, como no existen estas mediciones, lo primero a discutir es: qué y cómo medir el desempeño del proceso. Lo realmente dificil es conocer cómo, a partir de nuestras ordenes, el sistema irá corrigiendo su desempeño hasta llegar al nivel deseado, es decir, cuan rápido se logra el cambio deseado. Sobre todo, por qué estaremos modificando el proceso, cambiando su estructura, herramientas, métodos de trabajo, secuencias, documentos, información, etc. El nuevo proceso responderá de una nueva forma a nuestras ordenes, o a nuestro diseño. La pregunta entonces es: ¿ en cuántos meses el proceso estará funcionando en la versión propuesta ? ¿ en cuántos meses se podrán sentir los beneficios ?

A pesar de que, a partir de ahora, podemos compartir esta visión, de que ante un cambio mayor para la empresa, es necesario todo lo antedicho, debemos tener claro que algunos cambios pueden lograrse más rápido que otros. En los esfuerzos de cambio, las acciones de los líderes combinadas con la comunicación de la aspiración de cambio crean una "entrada" al proceso. La estructura o el plan del proyecto de reingeniería, objetivos, actividades, y metas proveen un marco para medir la "salida" actual versus la futura y, a partir de los mismos, es posible para los líderes del cambio tomar acciones para modificar los proyectos en forma adecuada. Por lo tanto, las acciones tempranas, mientras se producen resultados y se incrementa la energía, sirven tambien como un diagnostico dinámico. Debe aprenderse a medida que avanza el proyecto, tanto por observación de las respuestas de la organización al cambio, como por los avancen de su estado actual en los papeles.

Los líderes del cambio establecen además, redes no tan formales y procesos para medir el progreso, y modificar las prioridades de las acciones para el cambio. Esto hace posible identificar cuando una empresa se está quedando sin vapor en su caldera de crecimiento, o bien cuando sigue teniendo capacidad para desafíos más grandes. La ventaja de monitorear el avance del cambio es que mejora nuestro "timing" para tomar acciones a tiempo, y lograr que el cambio ocurra finalmente.

Equipos y liderazgo

Lo que en realidad hace que el cambio exista, y pueda acelerar o frenarse, es la gente que compone la organización. Nos reservamos este tema para el final de éste artículo, para realzar su importancia trascendental en la reingeniería. De esta regla surge la importancia estratégica que tiene el área de recursos humanos en las organizaciones. Cierto es que lideran no sólo el cambio, sino la ejecución de los procesos existentes.
En química vemos como, en muchas reacciones, por más que todos los ingredientes se hayan colocado en su lugar y en las cantidades apropiadas, nada ocurre si no se agrega un catalizador, y que cumple en muchos casos la función, no sólo de acelerar reacciones, sino de iniciarlas. Así, los primeros cuatro mecanismos del cambio - el equilibrio de los sistemas, la prioridad de las oportunidades de alto impacto, la energía para dirigir el cambio, feedback y ajuste - siempre hay que intensificarlos y acelerarlos mediante el ejemplo de una persona o líder del cambio. Sin él, el cambio aún puede, ni siquiera empezar. De hecho, lo más escaso en las organizaciones es el liderazgo en este sentido.

Hay tres dimensiones clave que los líderes han de considerar. Están aquellos que demuestran por su conocimiento, un reconocimiento de sus pares. Hay otros que gracias a su empuje, y pasión en el trabajo muestran un liderazgo basado en el esfuerzo, y están aquellos que son líderes gracias a su capacidad para lograr relacionarse con los demás, son líderes por carisma, y desarrollan el liderazgo interpersonal. Evidentemente, los líderes que desarrollen estas tres virtudes serán líderes muy reconocidos. Sin embargo, mi experiencia me muestra que es superior lograr el liderazgo interpersonal, por sobre los demás, ya que los primeros son necesarios pero no suficientes para muchos de los procesos de cambio.
Las aspiraciones y preferencias del principal protagonista del equipo de reingeniería tienen un gran impacto en el camino en que se desenvuelve el cambio. Todo líder ha de tener una visión amplia, aunque puede cambiar su estilo personal. No existe un líder perfecto. Si lo más crítico en un cambio es la credibilidad dentro de la organización, debe ser congruente con las acciones del líder.

Debe establecerse un pequeño equipo en el máximo nivel de la empresa - dos o tres personas, no una, no seis - para iniciar y guiar el cambio. Estas personas deben ser modelos de roles para los líderes en la gerencia. Divulgar la visión, comprometer a los líderes de la gerencia en el proceso de cambio a través de metas y objetivos. Alinear a la gerencia en el nuevo camino, sin temer usar el poder (el cambio, como todo, tiene un lado oscuro). Definir la expectativas bien alto; la organización puede no llegar a ver cómo será el nuevo paradigma de un excelente desempeño. Crear nuevos simbolos, celebrando el éxito, y destruir vestigios de la vieja cultura. Estas son las actividades críticas para el cambio.


Resumiendo:

Los 5 mecanismos que se repiten y es necesario no dejarlos de lado en todo proceso de cambio, son:
- El equilibrio de los sistemas
- La prioridad de las oportunidades de alto impacto
- La energía para dirigir el cambio
- Feedback y ajuste
- Equipos y liderazgo

Antecedentes del autor:

El Ingeniero Leopoldo Zambrelli tiene 8 años de experiencia en logística y operaciones. Zambrelli ha trabajado en la gestión y creación de Operadores Logísticos y de reingenierías de procesos logísticos en Argentina, Brasil y México, y en e-commerce.
Ingeniero Industrial en la UBA, Analista de Sistemas en N.C.R., Jefe de Trabajos Prácticos de la Cátedra de Logística de la Facultad de Ingeniería, UBA (Universidad de Buenos Aires), y Director de LMZambrelli & Co./Argentina - Consultores de Empresas.