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INTRODUCCION

 

La meta básica de  todos los esfuerzos de transformación, llámense Gerencia de Calidad total, Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la organización, para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente ambiente de mercado.

 

Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse así misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relación con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo así una mayor ventaja competitiva.

 

Este trabajo tiene como finalidad el estudio de la Reingeniería como una filosofía que se utiliza como instrumento de gestión de cambio organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mundo actual y tener un rendimiento optimo en el trabajo, siendo este lo bastante flexible  para adaptarse rápidamente a los cambios; ágil e innovadora para continuar tecnológicamente actualizado y dedicado a su misión que rinda al máximo de calidad y servicio al cliente.

 

Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel  que se  encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta

magnitud, conociendo los métodos y las probabilidades que ofrece la Reingeniería. También  en el  beneficio de  aquellas que de una u otra sientan

 

 

la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA                            CAPITULO I

 

ANTECEDENTES

Los japoneses modificaron la percepción de los clientes en cuanto a lo que podrían y debían esperar. Esto hizo surgir la revolución de la calidad en Occidente, que se ilustra con conceptos como Administración de Calidad Total, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas prevalecía la idea de lo único que hacían era “Reducir la brecha” que existía en el escenario mundial. Seguían requiriendo de mejoras transcendentales para obtener una ventaja competitiva y sustentable.

 

A lo largo de la década de 1980, el movimiento que promovía la calidad cuestiono las practicas y conductas tradicionales de la dirección. La concentración de los clientes y en los procesos de negocios estimulo el pensamiento gerencial. La revolución competitiva adquiría fuerzas y ahora impactaba en organización de servicios públicos al igual que en los grandes conglomerados industriales. La revolución tecnológica presento considerables oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. La revolución ocurre tanto en los programas como el hardware. Las bases de datos relacionales, la tecnología de las comunicaciones y el poder de la computadora personal permiten trabajar en forma del todo nueva.

 

Considerando todos estos factores nos damos cuenta que algo anda mal en la organización tradicional de las empresas. En casi todas ellas, la organización es por funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los procesos fundamentales que impulsan el desempeño y la satisfacción de los clientes.

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¿CÓMO SURGIO EL CONCEPTO DE REINGENIERÍA?

 

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino “Reingeniería”, para abogar por el trabajo del diseño radical.

 

Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a estas serie de procedimientos un nombre de “Reingeniería”.

 

CONCEPTO DE REINGENIERÍA

“Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y servicios”[1]

 

“Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio,

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orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales”[2]

 

“Es la revisión fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez”[3]

 

Si analizamos el párrafo anterior, nos damos cuenta que los señores Hammy & Champy focalizan el concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:

 

Fundamental:

Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio

 

Radical:

Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniería, el rediseño radical consiste en  destacar todas  las  estructuras  y  los  procedimientos  existentes  e  Inventar  nuevas

 

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maneras el realizar de trabajo. Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.

 

Espectacular:

La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.

 

Procesos:

Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia.

 

¿QUE NO ES LA REINGENIERÍA?

Las personas que solo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es mas o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas.  “Ah, si, ya sé”, dirán algunas, “eso se llama descomplicarse”.  O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro remedio comercial del mes.  Nada de eso.  La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.

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En primer lugar, a pesar del papel destacado de la información en la Reingeniería, ya debe estar bien claro que no es lo mismo que automatización.  Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura.  La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

 

Tampoco se debe confundir la Reingeniería de negocios con la llamada Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna.  La Reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos.  La Reingeniería no es reestructurar ni reducir.  Estos no son mas que eufemismo por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida.  Cuando el mercado pide menos automóviles GM, este reduce su tamaño para acomodarse a la demanda.  Pero reducirse y reestructurarse solo significa hacer menos, mientras que la Reingeniería significa hacer mas con menos.

 

La Reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad.  Desde luego, los problemas de calidad y la Reingeniería comparten ciertos temas comunes.  Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

 

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. 

 

 

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La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.  La Reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.  La Reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.

 

Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la reingeniería:  empezar de nuevo.  La Reingeniería es volver empezar con una hoja de papel en blanco.

 

Fundamentalmente, la Reingeniería es hacer dar marcha atrás  a la Revolución Industrial. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización.  La tradición no cuenta para nada.  La Reingeniería es un nuevo comienzo.

 

 

ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA

 

`              Identificación de los procesos empresariales más importantes, a cualquier nivel, con el propósito de reconceptualizar.

`              Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.

 

 

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`              Apoyo y compromiso de cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores.

`              Uso de nueva tecnología, como elemento sinérgico y dinamizador de los cambios[4]

 

 

TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERÍA

 

Según Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.

 

En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejándose, si la competencia se encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniería.

 

En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compañías, los resultados financieros podrían ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para  que  este  tipo de  compañías  siga por el buen camino por el que están

GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA                                                                                      CAPITULO I

 

acostumbradas a transitar, es necesario que se rediseñen antes de caer en la adversidad.

 

En tercer y ultimo lugar, tenemos a las compañías que se encuentran en optimas condiciones y emprenden la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores levantando mas aun la barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo, haciendo el mucho más tortuoso para los demás. El sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho éxito, con la esperanza y la firme convicción de salir con algo mejor.

 

Para ilustrar en este parte, usaremos la siguiente metáfora: las empresas de la primera categoría están desesperadas, se encontraban manejando un camión con 120 toneladas de carga a 150 kph. Y chocaron contra un muro de frente quedando heridas de gravedad. Las de segunda categorías van manejando el mismo camión a la misma velocidad y a lo lejos ven que tienen un obstáculo en la vía. Y las ultimas salieron a pasear en un día claro y con el cielo azul sin ningún obstáculo en la vía, y entonces piensan ¡que buen día para levantar un muro para cerrarle el paso a las demás¡.

 

 

 

 

 

 

 

 

GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA                                                                                      CAPITULO I

 

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

 

La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio:

 

`              Racionalizar las operaciones

`              Reducir los costos

`              Mejorar la calidad

`              Aumentar los ingresos

`              Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:

 

Ä               Definir responsabilidades funcionales

Ä               Distribución de carga de trabajos

Ä               Reducción de tiempo y papeleo

Ä               Apoyo computacional

Ä               Apoyo de otras áreas

Ä               Evitar duplicidad e inconsistencia

Ä               Orientación al servicio al cliente

 

 

 

 

 

 

 

GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA                                                                                      CAPITULO I

 

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

 

Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia

Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante)

 

Paradigma Cambiante

Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades.

 

Comenzar sobre una base limpia

Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos

 

Organizar con base en resultados, no en tareas

Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.

 

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Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados

Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.

 

El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso

Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.

 

Piense en grande

Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión  adecuada, la Reingeniería proveerá el cambio.

 

Cultura Corporativa

Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

 

Proyecto de Reingeniería                                               CAPITULO II

 

¿Dónde aplicamos la Reingeniería?

 

La Reingeniería es aplicada en los tópicos más relevantes de una organización

 

1.      Recurso Humano

2.      Tecnología

3.      Procesos

 

Recursos Humanos

La Reingeniería reconoce el valor del recurso humano de la organización como el medio que permitirá la implantación con éxito de los nuevos procesos y el alcance de los objetivos trazados, buscando en ellos habilidades y destreza para realizar el trabajo definido

 

Las principales actividades que permitirá alcanzar las propuestas diseñadas:

 

¨      Definir posiciones y destrezas

¨      Definir una nueva organización

¨      Reubicación de personal

¨      Entrenar y reestructurar

¨      Reclasificar

¨      Retirar si se quiere

¨      Implementar los cambios

 

 

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Tecnología

La tecnología es un factor en todos los niveles del modelo de cambio en al actualidad no-solo existe confusión sobre como poner en funcionamiento la tecnología, sino respecto a como aplicarla, en el ambiente tecnológico

 

La informática, es él mas alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de Reingeniería, es un capacitador esencial porque permite a las compañías rediseñar sus procesos. Para aplicar la informática  a la Reingeniería  es necesario pensar en forma inductiva, que no es nada mas que la capacidad de reconocer primero una solución al problema que ella podría resolver, los cuales las compañías ni siquiera sabe que existen. El problema real de la tecnología no esta en que puedan funcionar mejor los viejos procesos, sino que le permite a la organización romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es decir rediseñar.

 

El verdadero poder de la tecnología esta en ofrecer al negocio soluciones para problemas que ni siquiera él (el negocio o la empresa) sabe que existe. Rediseñar una compañía es emprender un viaje de lo familiar a lo desconocido.

 

Procesos

En la Reingeniería el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeño Grupo de procesos relacionados entre sí.

La Reingeniería de procesos propone formular un plan de acción de    manera de lograr un crecimiento sano y  sostenido  que   en   definitiva   tiene

 

 

Proyecto de Reingeniería                                                                                                       CAPITULO II

 

como ultima finalidad tener una institución modelo en servicio o bienes, una organización bien orquestada y rentable que permita a todos los empleados y directores realizar sus funciones y recibir beneficios.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el diseño en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan pases laterales, esto significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones de los que ellos crean. Los procesos integrados reducen también los costos de administración indirecta. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso.

Hace frente a las demandas del ambiente contemporáneo con procesos de múltiples versiones, que sean claros y sencillos, y que cada versión necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.

 

¿QUIÉNES PARTICIPÁN EN EL PROCESO DE REINGENIERIA Y CUALES SON SUS CUALIDADES?

 

Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería

Duelo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de Reingeniería enfocado a el.

Equipo de Reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su Reingeniería y su ejecución.

 

 

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Comité ejecutivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y  supervisión.

Zar de Reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de Reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de Reingeniería de la compañía.

 

CUALIDADES

Orientación al proceso: analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionales

Ambición: mejoras pequeñas NO; se trata de avances trascendentales.

Infracción de reglas: romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos. Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente.

Uso creativo de la información: un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.

 

BASES PARA QUE LA REINGENIERIA ALCANCE EL ÉXITO.

 

¨      Un firme compromiso a largo plazo

¨      La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos

¨      Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes básicos: quién, que, cuando, como y porque?.

 

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¨      La comprensión de la estrategia corporativa.

¨      La comprensión de las responsabilidades de cada departamento.

¨      La definición de los problemas operacionales y de producción.

¨      El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.

¨      Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.

¨      La comprensión de la tecnología actual.

¨      La comprensión de la cultura corporativa.

¨      La comprensión del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

 

¿QUE SÉ REDISEÑA?

Son los procesos que sé rediseñan, es decir estos son el objeto de la Reingeniería y siendo estos el propósito que busca una Reingeniería, se debe tomar en cuenta que no sé rediseñan los departamentos ni las unidades organizacionales, si no el trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias.

 

Para rediseñar un proceso también se debe tomar en cuenta la sugerencia de técnicas para elegir, el orden que se ha de proceder ya la importancia de entender los procesos específicos. Una vez que se identifiquen y se diagramen estos procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan una Reingeniería.

 

Disfunción: en este criterio se ve cuales de los procesos están en dificultades, es decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan síntomas y no es fácil de dejarlos pasar por alto. Cual es el peor que esta funcionando de los procesos.

 

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Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cuales son los procesos más importantes que se deben rediseñar y en que orden, estos procesos son los de mas prioridad para los clientes de afuera, de allí viene su importancia. Cual es él más importante.

Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tengan éxito un esfuerzo en particular de la Reingeniería. Uno de estos factores es el radio de inferencia (reforzar).

 

¿CÓMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISEÑAR?

Muchos esfuerzos de Reingeniería y mejora de procesos fracasan debido a que carecen de un plan, es decir no existe un método, sin embargo, para evitar tales fracasos según Harbour, se requiere un método, es decir, una forma sistemática de aplicar la Reingeniería de procesos. Es preciso un método capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las áreas de mejora, que repare lo que esta descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. Este método se conoce como mejora de proceso, y presenta 7 pasos difierentes, los cuales son:

 

1.      Definir los limites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se desea mejorar, después se definen los limites del mismo y así mismo se identifican rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.

2.      Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cual es el flujo del proceso y se registra lo que se descubre.

 

 

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3.      Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o después de la fase de observación también se recaba todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso.

4.      Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En otras palabras, se determinan lo que significa y de que manera importantes.

5.      Identificar las áreas de mejoras. Se identifican áreas de mejoras, primero se va detrás de las más grandes y después con las más pequeñas.

6.      Desarrollar mejoras. Se desarrolla algún tipo de mejora. Se desarrolla algún tipo de cura para la enfermedad.

7.      Implantar y vigilar las mejoras. Después de desarrollar un arreglo, implantarlo y comprobarlo. Durante este periodo de prueba se vigila así misma la mejora para determinar su funcionamiento.

 

¿CÓMO REDISEÑAR UN PROCESO?

La experiencia comienza cuando el equipo se reúne para empezar a formar una nueva visualización de la compañía y a inventar una nueva manera de hacer el trabajo.

Es la parte más creativa de todo el proceso de Reingeniería ya que exige imaginación, inducción. Hay que abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso[5]

 

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Según Hammer & Champy. La desventaja de rediseñar un proceso de trabajo, es  que  no  existe  reglas  ni  pasos  a  seguir,  es decir que no existe un  procedimiento  como  tal.  La  ventaja es que si bien se puede requerir de mucha creatividad no necesita empezar con una hoja de papel totalmente en blanco.

 

TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS

1.      Aplicar audazmente uno o más principios de Reingeniería, creatividad del grupo

2.      Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo proceso comercial existente.

3.      Buscar oportunidades de aplicación creativa de la tecnología.

 

Según la experiencia que han vivido algunas empresas al aplicar la Reingeniería estos son los comentarios:

1.      No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso

2.      Es útil de afuera

3.      Hay que destacar ideas preconcebidas

4.      Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.

5.      La Reingeniería se hace mejor en equipo

6.      No se necesita saber mucho sobre el proceso existente

7.      No es difícil concebir buenas ideas

8.      La Reingeniería puede ser divertida[6]

Una vez que los procesos rediseñados esté listo él ultimo paso es: implantar una Reingeniería no es cuestión de colocarla a funcionar, ya

 

 

Proyecto de Reingeniería                                                                                                       CAPITULO II

 

se trata de persuadir a la gente de una organización, que acoja o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para combatir estos es necesario organizar campañas educativas y de comunicación que acompaña la Reingeniería desde el principio hasta el fin.

 

En este caso se utiliza dos documentos que contienen los siguientes argumentos:

1.      Argumento Pro-Acción. Este argumento dice por que hay que rediseñar la compañía. Debe ser conciso, global y persuasivo, es decir tienen que ser un verdadero argumento a favor de la acción. Este documento debe decir lo siguiente:

 

¨      Si la compañía corre peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios

¨      Si ve erosionar continuamente sus márgenes de utilidad.

¨      Si esta abocada a un total fracaso.

 

2.      Declaración de la visión. La visión dice "Aquí es donde queremos llegar”, es el medio que la administración emplea para comunicar la idea del tipo de organizacion que la compañía debe llegar a ser. Describe como va a operar y que resultados debe obtener, para crear una visión de una organización rediseñada, se requiere cierto arte ya que una visión es una imagen sin mucho detalle, la visión es un estimulo, y es verdaderamente poderosa, es una fuerza que arrastra.

 

 

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA

 

La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas, también debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecería de sentido su aplicación.

Los  beneficios que otorga  una Reingeniería bien aplicada serian:

 

¨      Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios

¨      Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo

¨      La autocapacitacion del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad

¨      El conocimiento integral de los procesos administrativos de la áreas elimina la recaptura innecesaria de datos

¨      Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

¨      En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria, ampliaran mas la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.

 

UNA METODOLOGIA QUE FUNCIONA

Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniería, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecían de metodologías sistemáticas.

 

 

 

Proyecto de Reingeniería                                                                                                       CAPITULO II

 

El objetivo primario es presentar métodos sistemáticos para la generalidad de la administración del cambio en los negocios, desde el comienzo del reposicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniería.

 

El método completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuación.  Comienza con la determinación de los cambios que ayudarán a alcanzar ventaja competitiva y continúa a través de las diferentes actividades que conducen a cambios reales en los negocios.  Sin embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto único; su mejor aplicación se plantea en términos de un proceso de negocios permanente, utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertirá en un proyecto propiamente dicho cada vez que se proponga un cambio importante.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PROPOSICION DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERÍA               CAPITULO III

 

Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald, Brando y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la realización de un proyecto de Reingeniería es el que se propone a continuación:

 

FASE I: Preparación del proyecto

¨      Definición de los objetivos

¨      Definir las necesidades estratégicas del negocio

¨      Definir las necesidades del cliente

¨      Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el proyecto)

¨      Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos

¨      Discernir limites

¨      Aprobación del comité directivo

¨      Definir, por parte del líder, los objetivos del diseño

¨      Elaborar el plan del proyecto.

¨      Preparar organizaciones para el cambio

 

FASE II: Innovación

¨      Establecer la misión/visión de la empresa

¨      Promover la invocación

¨      Diseño futuro

¨      Análisis de los beneficios

¨      Hacer la planificación de la instrumentación

 

 

PROPOSICION DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERÍA                                           CAPITULO III

 

FASE III: Implantación

¨      Definir la función de la tecnología de información

¨      Pruebas de implantación

¨      Pruebas piloto

¨      Mediciones

¨      Trabajo en equipo

¨      Educación y capacitación del personal

¨      Comunicación

 

FASE IV: Evaluación

¨      Reconocer el cambio

¨      Administración de la empresa en la que se aplicara Reingeniería

¨      Administración del aspecto humano

¨      Mantener el cambio

 

TRANSICCION DE LA REINGENIERÍA

 

El periodo de transición entre el estado funcional de una organización y el estado de orientación de los procesos es una tarea ardua y difícil. Un punto muy importante en esta metamorfosis es recordar que existe una estructura durante la aplicación de la Reingeniería de procesos. Cada ente de dicha estructura juega un papel relevante en la transición y se requiere de una estrecha coordinación entre los mismos, durante el proceso de transición surgirán cambios en las practicas administrativas, en las tareas, procesos, en los  trabajadores,  en  la agencia y hasta en el ambiente mismo, orientándose

 

PROPOSICION DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERÍA                                           CAPITULO III

 

hacia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente rentabilidad empresarial.

 

Podríamos decir que el sentido de dicho cambio serian:

¨      Los objetivos irían de la uniformidad a la flexibilidad

¨      Las tareas de simple a lo complejo

¨      Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitación

¨      La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.

 

 

Transición	DE	HACIA
Objetivos	Uniformidad	Flexibilidad
Tarea	Simple	Complejas
Procesos	Fragmentados	Simples
Trabajadores	Poco Capacitados	Altamente Capacitados
Estructura	Departamental	Equipos de Trabajos
Gerencia	Supervisora	Facilitador/ Liderazgo
Eje	Funciones	Proceso
Ambiente	Estable	Cambiante
Enfoque	Interno	Externo

 

 

 

 

CONCLUSIONES

 

Definitivamente, el panorama corporativo esta cambiando rápidamente, la competencia es cada vez más global, la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones están creando Gerentes deseosos de nuevos enfoques, por lo que una nueva generación de Gurus Gerenciales. Recomiendan a los Gerente a pensar en términos radicales, reacondicionamiento de una vez y en profundidad las operaciones.

La Reingeniería surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas, descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia; lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva.

Aplicar la Reingeniería en los negocios implica cambio radical en las áreas de las empresas, tanto en los sistemas de información y en los de evaluación y recompensas dirigidas al personal, como en la estructura organizativa y sus cargos; creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos, permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo, apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación mas que en el control jerárquico.

Reingeniería no significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo que no esta. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente, no una organización mejorada.

Es importante señalar que solo leer acerca de Reingeniería, no nos va a convertir en expertos  de la materia, ya que para lograr estos, se necesita internalizar esta filosofía que nos rodea y sentirla como propia

GLOSARIO

 

Competitividad: Capacidad de competir con otros en el mismo ramo industrial Esfuerzo de Reingeniería: proyecto de Reingeniería

 

Ingenenieria: Se designa así al arte de aplicar los conocimientos científicos al perfeccionamiento y desarrollo de la industria en todas sus modalidades en la construcción de obras publicas. Proviene del latín INGENIUM (ingenio, lo cual quiere decir capacidad de descubrir e inventar).

 

Modelo de proceso de negocio: Representación de la opreacion de una compañía o de una parte especifica de la operación (proceso)

 

Negocio: Ocupación, trabajo o actividad de la cual se saca la mayor ganancia o provecho

 

Procesos: conjunto de actividades que recibe insumo para crear productos o servicios que satisfagan al cliente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

BRANDON, Joel y MORRIS, Daniel. “Reingeniería como Aplicación con éxito en los negocios”. McGrawHill, Bogota – Colombia, 1994

 

HAMMER, Jerry; L. “ Manual de Trabajo de Reingeniería de procesos”. Editorial Panorama, 1995

 

JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. “Reingeniería de procesos de negocios”, editorial limusa, 1994

 

MACDONALD, Jhon “Como entender la Reingeniería de Proceso en una semana”, Editorial Trillas, Mexico. Primera Edición, 1996