Reingeniería de Procesos de Negocios

Adrián Carricart

Liveware I.S. S.A.

Esta es una compilación de lecturas sobre reingeniería, basada en los siguientes autores: Hammer & Champy, Davenport e Ivar Jacobson. 

Introducción

Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compañías que durante más de cien años correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo.

Hoy necesitan abandonar las viejas ideas acera de cómo se debía dirigir y organizar un negocio. Tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.

En las nuevas compañías los productos son personalizados, no producidos masivamente. La fuerza de trabajo es altamente educada, y gente competente quiere responsabilidad y desafíos. El mercado de productos es mucho mas extenso y la competencia mucho mas agresiva.

Las nuevas organizaciones no se van a parecer mucho a las corporaciones de hoy, y las formas en que compran, hacen, venden y entregan productos y servicios serán muy distintas.

Durante doscientos años se fundaron y se construyeron empresas sobre la base del brillante descubrimiento de Adam Smith, de que el trabajo industrial debía dividirse en tareas más simples y básicas. En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundarán y se construirán sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

Las técnicas que pueden emplear para ello las denominamos reingeniería de negocios. Las corporaciones actuales, aún las más prósperas y prometedoras del mundo, tienen que adoptar y aplicar estos principios, o de lo contrario se verán eclipsadas por el gran éxito de las que sí lo aplican.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. Los viejos títulos y formas organizacionales (departamentos, divisiones, grupos, etc.) dejan de tener importancia. Son los artefactos de otra edad. Lo que importa en la reingeniería es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las nuevas tecnologías.

¿Cómo surgió el concepto de reingeniería y se desarrolló una metodología para su ejecución? Hace unos quince años, Michael Hammer comenzó a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en una o más áreas de su negocio cambiando radicalmente la forma en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban sino que habían alterado en forma significativa los procesos que seguían en dichos negocios, o incluso habían cambiado totalmente los viejos procedimientos. Casi siempre este cambio del proceso iba acompañado por un cambio radical en la forma y en el carácter de aquellos sectores de la organización que tomaban parte en su ejecución. Estas compañías obtenían resultados espectaculares, en parte porque no se contentaban con nada menos.

Hammer define la reingeniería de negocios como 'replanteo fundamental y rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras en orden de magnitud en el rendimiento de costos, calidad, servicios y rapidez'. Cuando hablamos de mejoras en orden de magnitud, nos referimos a por ej.: reducir 90% los costos o incrementar en un 90% la calidad y satisfacción de los clientes, !No en un 10%!

Los procesos de negocios

Podríamos decir que un proceso de negocios es un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente. El propósito es ofrecer al cliente el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. El término cliente debería ser entendido en un sentido más amplio, considerando también al cliente interno de la compañía, socios y subcontratistas.

Los procesos no son nada nuevo. Las compañías han tenido siempre procesos. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. Las organizaciones tienen nombre ('Ventas' y 'Producción'), y una persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales (ver figura)

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor'.

La ingeniería de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en función de la organización o tareas, como sugería Adam Smith. En lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios.

Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente asociada con los procesos.

En las nuevas compañías, la estructura organizativa tradicional en forma de pirámide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.

Diferencia entre Reingeniería y Mejora de Procesos

Como hemos mencionado antes, la reingeniería implica comenzar de nuevo poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una mejora incremental de por ejemplo tan solo el 10%.Davenport usó la siguiente tabla para establecer dichas diferencias:

En Business Process Improvement (BPI), las mejoras son llevadas a cabo discretamente por individuos en cada área funcional, cuando la reingeniería involucra a toda la corporación.

En sucesivas entregas se ampliarán estos temas y se profundizarán otros conceptos.