ADMINISTRACION  POSMODERNA

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Nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías, técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna. Casi todas estas palabras son susceptibles de traducir al español, pero lo más probable es que las encuentre con el nombre que aquí aparecen.

Ud. se encuentra en la Página 3

serán tratados sólo a modo de “abstract” a ser complementados por el lector con la bibliografía pertinente.

 

Las siete s de mckinsey

 

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa.. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta  y que actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto de Misión.  Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).  Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

 

Falta bibliografía y créditos

 

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Las 5 S

 

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping"  de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras  principian con la  letra "S" que son:

Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el  trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho “lo voy a guardar por si acaso”.

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc.

Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

 S e i t o n :(Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)  designado (especificado claramente),

El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. “Cada cosa en su lugar”

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una  ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y  requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes,reposició, etc.

Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

S e i s o : (Limpieza):mantener limpio todo el lugar de trabajo  .
Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de  todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, intrumentos, computadoras, aparatos, pintarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, etablecer un programa de limpieza,  lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

 Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes , disminuición de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejora el clima laboral, mejorar la calidad.

 Seishoo Seido) :(Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar,  vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc

 S h i t s u k e : Disciplina. Autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el  lugar de trabajo. Dentro de la metodología de las 5S ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo.,  entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo , predicar con el ejemplo, disciplinarse  para respetar y seguir las normas,  compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

 

Falta bibliografía y créditos

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MENTORING

 

Conceptos

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas instruidas  , maestros responsables  y consejeros, de alguien con menos experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que  atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves:     

*Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el  desarrollo de otro

*Es una  relación habitual entre superior y  subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral.

*Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha

*Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido)

*Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de  la experiencia del mentor y las propias

*Permite incidir en el resto de  la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global   de su pupilo

*Al diseñar un esquema de mentoring   se busca la necesaria adecuación  de la  pertinencia con la realidad de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring

*Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee  para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

*Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y  toma de decisiones .

*Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.

*Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera  de su entorno profesional.

Un  proceso básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluída .

*Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

*Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que  deberá desarrollar.

*Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan  las distintas actividades, se  programan,  se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo

*Cuarta Etapa: se establece  una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

 

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NEGOCIACIÓN

 

A   diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo! “ (1992), plantean un esquema de negociación basada en “méritos (intereses)”, en contraposición con la negociación tradicional basada en “posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:

1.- Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.

Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepción diferente de una realidad.  Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca , comprenda, explicite y legitime  las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.

2.- Los Intereses. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc.  En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

3.- Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de selección de ellas. Primero Invente, después decida.  Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y orientelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al riesgo.

4.- Los Criterios.  Insista en criterios objetivos identificándo y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

 

Comparación entre el esquema tradicional de Negociación y el esquema según méritos

Negociación Tradicional (Según Posición)		Según Méritos
Suave	Duro
Somos amigos	Somos adversarios	Estamos solucionando un problema
Lograremos un acuerdo	Ganaremos	Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso
Haremos concesiones para no enemistarnos	Exigiremos concesiones como condición para relacionarnos	Separemos a las personas del problema
Trataremos suavemente a las personas y al problema	Trataremos duramente a las personas y al problema	Seremos suaves con las personas y duros con el problema
Confiaremos en los otros	Desconfiaremos de los otros	Procederemos independiente de la confianza
Cambiaremos fácilmente de posición	Mantendremos nuestra posición	Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones
Haremos ofertas	Amenazaremos	Exploraremos intereses
Daremos a conocer nuestra última posición	Engañaremos respecto de nuestra última posición	Evitaremos forzar una última posición
Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo	Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo	Inventaremos opciones de mutuo beneficio
Buscaremos la única respuesta, la que ellos aceptarán	Buscaremos la única respuesta, la que nosotros aceptaremos	Desarrollaremos múltiples opciones entre las cuales elegir
Insistiremos en lograr un acuerdo	Insistiremos en nuestra posición	Insistiremos en criterios objetivos
Trataremos de evitar un enfrentamiento de voluntades	Trataremos de ganar en un enfrentamiento de voluntades	Trataremos de lograr un resultado basado en criterios
Cederemos ante las presiones	Aplicaremos presión	Cederemos ante principios, no ante presiones

 

 

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NUEVA “EMPLEABILIDAD”

 

Adiós sin traumas (Publicado en Diario El Sur de Concepción)

En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables. Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada , cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual. Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.

Ver más temas relacionados en “Publicaciones”

 

 

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OUPLACEMENT

Concepto

Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos   emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estrtégica de los Recursos Humanos

Componentes básicos de una política de Outplacement :

*Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación

*Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad

*Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa

*Debe ser transparente y difundida a través de la organización

*Involucramientop total de la Dirección Superior

*Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.

*Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización

*De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

*Disminuir el periódo de cesantía del personal desvinculado

*Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.

*Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional

*Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros

*Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación

*Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo

Beneficios del Ouplacement para el empleado:

*Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera

*Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de em,pleo

*Reducción del tiempo de desempleo

*Proporciona cierto control sobre el futuro

*Reduce los niveles de ansiedad y stress

Beneficios del Outplacement para la Empresa

*Imagen Corporativa

*Responsabilidad Social con sus empleados

*Sentimientos de culpa minimizados

*Mínima perturbación del Cima Organizacional

 

¡¡¡Un momento que aquí falta todavía: contenido, la Bibliografía y los Créditos!!!

 

 

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Outsourcing

Concepto

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.

Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible.

En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa  hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing

*Reducción y control de los gastos operacionales.

*Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.

*Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.

*Enfocar mejor la empresa.

*Acceder mejor  a  capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.

*Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.

*Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

*Destinar recursos para otros propósitos.

*Busca una cooperación intensa  y directa entre el cliente y el proveedor,

Etapas (Rothery)

*Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

*Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

*Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la  documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

*Contratación del servicio . Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

*Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el

equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

*Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

Beneficios

*Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros,

*Mayor flexibilidad en la organización

*Operaciones más eficientes

*Mejor control y mayor seguridad

*Incremento en la competitividad,

*Disminución de costos

*Manejo de nuevas tecnologías,

*Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos

*Negociación de un contrato poco adecuado.

*Difícil elección del proveedor..

*Riesgos debido a fallos en los proveedores.

*Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

*Fallas en los sistemas de control contractuales.

*Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.

*Puede verse amenazada la confidencialidad

 

¡¡¡Un momento que aquí falta todavía: contenido, la Bibliografía y los Créditos!!!

Moss Kanter, Rosabeth : When Giants Learn to Dance. 1989

 

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REINGENIERÍA

Concepto

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia  y  Costo

*La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

*La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

*La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.

*El factor económico, que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería

*Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos

*Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales

*Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores

*Cambios en la formación: desde entrenados a educados

*Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a compensación por logros

*Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a  desarrollo de capacidades

*Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”

*Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador

*Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana

*Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder

7 pasos para la mejora de procesos

*Definir los límites del proceso

*Observar los pasos del proceso

*Recolectar los datos relativos al proceso

*Analizar los datos recolectados

*Identificar las áreas de mejora

*Desarrollar mejoras

*Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniería

*Líder

*Comité Directivo

*Equipo Multidisciplinario de Reingeniería

*Equipo de Administración del Cambio

*Dueño del proceso

*Equipo de Mejoramiento de Procesos

*Las Personas

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

*Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no  a sus procesos

*Conformarse con resultados suboptimos

*Abandonar el esfuerzo de reingeniería

*Limitar de antemano la definición del problema y su alcance

*Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes

*Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba

*No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras

*Concentrarse sólo en el diseño

*Etc.

 

Créditos:

Michael Hammer & James Champy. “Reingeniería”. Ed. Norma.1994.

Daniel Morris & Joel Brandon. “Reingeniería”. Ed. McGrawHill. 1994.

 

 

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TRABAJO EN EQUIPO

Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho fue un notición porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.

Grupo:: según la Real Academia de la Lengua un grupo es una “ Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado.. Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre sí conforme a determinadas características.//de trabajo.  Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una tarea.

Según Gibson, Ivancevich y Donnelly un grupo desde el punto de vista de la interacción es: “Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuenia durante un lapso dado, y que son un número suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente.”

Equipo: según RAE:  Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.  //  en equipo. loc. adv. Coordinadamente entre varios.

En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organización y orientado hacia el logro de una meta común.  En él los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los demás y la  propia, llegandose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Según  Davis y Newstrom: el equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada.

Sinergia del Equipo de Trabajo: es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización del todo.

Diferencias entre Grupo y Equipo:

Un “grupo”  es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.  Un “equipo”, está constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos.  Como complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un “grupo” para el logro de un trabajo en “equipo”.  A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeño y resultado de la totalidad.

La palabra “equipo” no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones.  La designación de “equipo” a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes.Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese término no significa que funcione como un auténtico equipo. 

Trabajo en Equipo

Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo ,  responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente para logro de las tareas , se puede decir que ese grupo, está realizando un “trabajo de equipo”. 

Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan  una cultura en que el desempeño colectivo obtenga una actuación preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requirirán  cambios culturales, filosóficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión.

Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compañía o en su defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de las especialidades que la organización posee.

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)

*Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.

*Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.

*Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Valores: autorespeto y disciplina

*Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Valores Motivación, flexibilidad.

Tipos de equipos

Equipos solucionadores de problemas: grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo

Equipos de trabajo autoadministrados:  grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinación de las asignaciones, pausas y selección colectiva de procedimientos de control.

Equipos transfuncionales:  empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma  para intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Espíritu de Equipo

El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones :

*desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluación,

*desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas, 

*cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo

*refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes

*generación de clima de credibilidad

*desarrollo de la autoimagen

*legitimación de los liderazgos “alternantes”

*desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentación.

*reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de conflictos y solucionar problemas.

*etc..

Facilidades para el trabajo en equipo

Liderazgo: el equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido.  Pueden poseer liderazgo en que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.

Ambiente : condiciones para lograr  cooperación,  confianza y  compatibilidad  necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. 

Habilidades y claridad de roles.:  Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de cooperar.  Los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisítos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma importancia la complementaridad de las habilidades.

Metas de orden superior.:   metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. 

Premios del equipo.:  Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeño. 

Conclusión

El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan información, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo.

En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creación de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada selección de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a través de la capacitación el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.

 

equipo de trabajo natural	equipos de mejora continua	grupos de trabajo por proyecto	equipos autodirigidos	equipo de alto rendimiento
jefes no líderes.   perciben influencia de sunivel superior.   necesitan aprobación previa de las mejoras que van a enfrentar.   se participa en forma  obligatoria. existen roles fijos.	liderazgo.   madurez del colaborador.   habilidades básicas de relación grupal.   no necesita autorización para realizar cambios.   trabajan dentro de su área de trabajo.   herramientas avanzadas para la toma de decisión en equipo y mantención de relaciones interpersonales maduras.	se rompen las barreras departamentales.   son de corta duración.   trabajan en base a proyectos o problemas específicos.   trabajan miembros de altas habilidades o conocimientos.	realizan sus propias funciones operacionales.   diseñan su programa de educación.   compran sus insumos.   subcontratan. se encuentran conectados en red.   se trabaja con visión compartida.   grupos pequeños y metas comunes.   comparten la información y los conocimientos.	vínculos afectivos de tarea y alta relación.   se vuelven multidisciplinarios.   la creatividad como meta.   visión futurista.   orientación al cliente final o a un proceso completo.   filosofía corporativa.   buscan cambios profundos y trascendentes.   miembros interconectados.   trabajo mental e inteligente.

cbaqueda@udec.cl

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