EL DESAFIÓ DEL CAMBIO

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EL DESAFIÓ DEL CAMBIO

Aportado por: : Cesar Leonardo Ru UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Las empresas cordobesas, de distintos tamaños, deben prepararse para competir con otros jugadores distintos a los que venían jugando hasta ahora en los mercados locales. En términos empresarios, equivale a rediseñar y adecuar sus sistemas de información, definir una estrategia acorde a las necesidades del mercado y contar con un equipo gerencial "en línea" con dicha estrategia.

No deberán descontar, ya sea por razones comerciales, estratégicas o financieras, la posibilidad de buscar fondos de terceros o incluso asociarse con otras empresas generalmente extranjeras, para lo cual es indudablemente necesario presentar "la casa en orden' como requisito indispensable. Para ello es indispensable contar con información. Esta información es la que nos pueden brindar empresas extranjeras, en sus recursos humanos, que ya tienen la experiencia previa en cuanto a la calidad con que deben competir los productos y servicios a nivel internacional.

Un aspecto importante a revisar es el management. Muchas de las empresas del medio han sido dirigidas en forma personal por sus propios dueños, que asumen riesgos excesivos. La tendencia es acotar esos riesgos. Cómo se logra?, Justamente, a través de adecuados sistemas de información, que brinden datos en tiempo y forma, no solo en la faz operativa, sino también como medios de control que permitan realizar las correcciones oportunamente.

El desafío del cambio es -y en esto parece haber unanimidad de opiniones- demasiado basto y complejo como para ser asumido por un solo individuo. En el mundo de la política, y aún mas en el de los negocios, la noción de la figura providencial ha sido ya casi totalmente reemplazada a favor de la consigna del trabajo en equipo.

Y es aquí donde encontramos la mayor resistencia, pues la gente está acostumbrada a trabajar como lo hacía hace 50 años atrás, y se niega a cambiar esos hábitos por los de la nueva tecnología. Además, hay que aclarar que por lo general, los modelos para el cambio surgen en otros países, con situaciones sociales y económicas diferentes, e inclusive, con mentalidad diferente a la nuestra, lo que hace que sea mas dificultoso aún para nosotros aplicar esos modelos.

De todas maneras, el dotar a la empresa de una mayor eficiencia y productividad, es por definición una herramienta que no debe faltar en cualquier acción gerencial.

Toda esta información debería estar plasmada en archivos informativos, junto a informes sobre la trayectoria de la empresa, penetración en el mercado, antecedentes del personal gerencial, descripción de productos, servicios comercializados, estados contables históricos y proyectados que reflejen un plan de negocios a mediano plazo.

La calidad, veracidad, y profundidad de la información, dan a la empresa una imagen hacia fuera de profesionalidad en el gerenciamiento y es innegable que la dotan de un mayor valor para sus propietarios, con un costo de ejecución reducido, y con una relativa simplicidad, una vez que el uso de estas herramientas es casi rutinario.

Por otro lado, cabe recordar (y meditar) acerca de personajes míticos, ,como 1Henry Ford, promotores de verdaderas revoluciones en su tiempo, que son evocados como fenómenos admirables, pero irrepetibles. Y sin embargo, el nuevo dogma involucra el riesgo de caer en el error de olvidar que los individuos dejan huellas, señas de identidad que influyen poderosamente en los procesos de transformación; que potencian, aceleran -y a veces frustran- el esfuerzo colectivo.

Para eliminar la rigidez en las estructuras de las organizaciones, algunos académicos y consultores sugieren que las empresas destruyan los organigramas y los manuales de funciones. ¿Qué pasa en la realidad argentina?

Cuando una rana cae en un recipiente con agua hirviendo, salta de inmediato y probablemente se salve. Si, en cambio, el agua se va calentando lentamente, la rana no percibe el cambio y muere. En la Argentina, el agua hirvió a principios de los '90 con la convertibilidad y la apertura económica. Muchas empresas saltaron a tiempo. En el caso de los bancos, algunos se fueron cocinando a fuego lento, hasta que la crisis de 1994-95 los condujo a la quiebra.

Las nuevas estructuras organizativas de las empresas sobrevivientes tienden a ser más informales, dinámicas, flexibles y borrosas. En opinión de Bernardino Pérez-Santamarina, presidente de la filial local de la consultora internacional A. T. Kearney, las empresas latinoamericanas han pasado por tres grandes procesos: el achatamiento de las organizaciones, la reingeniería y el trabajo en equipo, como ya mencioné al comienzo: La primera dinámica se refiere a la reducción de niveles en las organizaciones. Cada vez son menos los niveles intermedios. En segundo lugar, la reingeniería, que, además de modificar la forma de trabajar para orientarse al cliente, elimina las actividades que no agregan valor. En tercer lugar, el team work como método sistématico de trabajo. La creación de equipos multifuncionales para solucionar un problema específico es algo que conocemos hace muchos años. La verdadera innovación está en la creación y el mantenimiento de equipos multifuncionales alrededor de procesos. Todo esto confluye en un nuevo enfoque de cómo la gente se organiza, se comunica y, lo más importante, pasa a la acción.

En paralelo con su principal cliente, la estatal Empresa Nacional de Telecomunicaciones (Entel), Siemens Argentina desarrolló innumerables niveles jerárquicos que tenían correspondencia con la estructura burocrática de aquélla. La llegada de las privatizaciones encontró a la tradicional empresa alemana sobrecargada de puestos y escalafones. El organigrama respetaba a rajatabla el esquema clásico de división funcional y reproducía para cada área el modelo verticalista y de control. "Los niveles en la fábrica eran: operario, líder o supervisor, maister o supervisor general, jefe de sección, gerente, otro nivel de gerente (según el tamaño de la fábrica), y finalmente el gerente de fábrica. A su vez éste dependía del gerente de negocio, y luego estaba un director o gerente general. Así que podíamos llegar a tener ocho o nueve niveles", relata Hugo Mayer, director de Recursos Humanos.

Tras un fuerte proceso de cambio organizacional, entre los operarios y el máximo responsable del área quedan ahora sólo uno o dos niveles, más orientados a participar en la mejora del proceso que a supervisar o verificar su cumplimiento.

Gran parte de los cambios respondieron a un hecho concreto y particular: las privatizaciones. La llegada de Telefónica y Telecom significó una transformación total en la forma de hacer el trabajo. Estos nuevos clientes no estaban dispuestos a pagar el precio de la ineficiencia interna. La estructura actual está compuesta por siete unidades de negocios, cada una de ellas con su propia estrategia comercial.

La causa de la creación de unidades estratégicas de negocios es la dimensión inmanejable. El objetivo es formar compañías dentro de la compañía en las que cada uno pueda decir: 'Zapatero a tus zapatos'. Es buscar dentro de la compañía pequeños centros de excelencia manteniendo las ventajas que le puede dar la gran compañía.

Cuando las empresas argentinas comenzaron a mirar hacia el resto del mundo encontraron que sus márgenes de rentabilidad eran insostenibles al nivel de costos que tenían y que resultaba difícil aumentar las ventas con la creciente competencia internacional. Entonces comenzó el conocido proceso de reingeniería que, en más de una ocasión, fue un escudo para reducir personal. La pregunta que surge es: ¿las empresas redujeron costos pensando en la competitividad en el largo plazo o en la rentabilidad en el corto?

Muchas de las empresas que han reducido sus costos, probablemente, lo han hecho mal. Cuando uno simplemente se preocupa por reducir los costos sin pensar cuál debe ser el negocio futuro, corre el riesgo de cortar el músculo, además de la grasa. Arthur D. Little llegó a la Argentina para colaborar en la reestructuración de YPF. "Ahí se realizó una fuerte reestructuración, pero en todo momento estuvo guiada por una clara visión del negocio futuro". En lo que parecería una paradoja, la empresa se achicó pero a la vez se expandió. Según el consultor, es éste el gran desafío: lograr una dimensión lo suficientemente grande como para competir internacionalmente a la vez que se realiza una importante reducción de costos. "La dimensión no es sólo una cuestión de tamaño, es una cuestión de recursos, de acceso a mercados, de mayor poder en la distribución, en la comercialización. No hay que ser grande por ser grande, hay que ser grande por alguna razón."

"El principal objetivo que se planteó Docthos fue reducir la estructura y, al mismo tiempo, ampliar el alcance de la empresa", asevera Luis Zorraquín, presidente de la compañía de medicina prepaga del Grupo Roberts que, desde que se planteó esa meta en 1991, duplicó la cantidad de personal en su plantel. El cambio estructural surgió de la decisión de concentrar el enfoque en el cliente, dejando atrás el negocio financiero. Esto trajo aparejada la creación de una nueva área de atención al cliente, el cambio en los perfiles de los puestos y en el manejo y flujo de la información.

Para poner en marcha la nueva estructura, Docthos no recurrió a una consultora, sino que armó un comité de cambio, "un lugar de transición para darle empuje al proceso".

Zorraquín, quien presidió este comité, es muy crítico con respecto a la asesoría externa. Cuando comenzaron a buscar capacitación en atención al cliente, se encontraron con que la mayoría de las consultoras proponían "la famosa sonrisa y el saludo amable". La creación del área de atención al cliente buscaba cambiar fundamentalmente la forma de trabajar: "Lo que logramos fue terminar con esa típica carpeta que el empleado tiene y dice: 'Esto lo sé yo y no se lo digo a nadie'. Pasamos a tener todo en manuales, y los procesos pueden ser consultados por cualquiera, incluso en red".

La sistematización y la incorporación de tecnología electrónica se vuelven factores clave en una empresa de servicios que crece en forma sostenida e intenta ampliar su prestación para que tenga alcance nacional. "Vimos que pasar a sistemas automáticos la atención telefónica, en principio, no reduce la cantidad de gente ni baja el costo; lo que permite es crecer en el tiempo sobre la base de la misma estructura."

La automatización es también una de las obsesiones de Alberto Salinas, director de Operaciones del Banco de Boston, quien, tras desempeñarse durante 15 años en el área de operaciones del Banco O'Higgins de Chile, fue contratado por el Boston para llevar adelante una reestructuración que lograra una mejor adaptación a las necesidades de los clientes.

Salinas critica el enfoque de algunos bancos que, para mejorar la calidad de servicio, se basan en masivas campañas de imagen. "Si bien nosotros nos preocupamos por dar la cara al cliente, estamos también muy preocupados por lo que hacemos detrás", afirma. En este sentido, el banco está cambiando las aplicaciones computacionales y la forma de procesar la información mediante reformulación de tareas, eliminación de controles y automatización de decisiones. Sin embargo, el gigantesco cartel a la entrada de la sede central del Banco de Boston, en la calle Florida, da cuenta de la larga lista de áreas y departamentos del banco y parecería indicar que queda un largo camino por recorrer hasta cambiar el complejo organigrama de la empresa.

Salinas se defiende: "La reestructuración no es sólo cambiar el organigrama. No se logra nada con cambiar el organigrama. Hay que cambiar la forma de hacer las cosas. Hay que cambiar los procesos, hay que cambiar el apoyo a esos procesos, que en el caso de los servicios viene por el lado del procesamiento de la información". Estará acertado?

Con la eliminación de los niveles intermedios y la creación de unidades de negocios, el organigrama actual de Siemens se ha visto reducido significativamente. En las áreas donde trabajan grupos numerosos existe un responsable que, sin ser jefe, actúa informalmente como tal. Es una especie de mano extendida: 'el más experimentado', 'el que me reemplaza cuando no estoy', 'el que de alguna manera conduce el grupo'.

Todos parecen coincidir en que el cambio de la estructura de una empresa es mucho más que la ruptura de los viejos organigramas. No se puede decir: 'Antes tenía una organización indiferenciada y funcional. Ahora voy a tener una organización por unidades de negocio, más especializada, menos funcional, más liviana. Listo!. La gente no sabe trabajar de esa forma. La gente está acostumbrada a trabajar como ha trabajado siempre. El cambio en los hábitos de trabajar no es algo rápido.

En Dochtos, los integrantes del comité de cambio no quisieron esperar que la gente se adaptara a las nuevas reglas del juego. Para solucionar este problema, incorporaron masivamente a gente joven que se moldeara con la flamante estructura y empujara a cambiar lo establecido. La gente que hace años que está en la empresa se siente desconcertada. No comprenden, por ejemplo, que la empresa no tenga un organigrama.

Un paso adelante de la estructura de unidades de negocios, Dochtos comienza a orientarse hacia los procesos, una de las formas más modernas de ordenar una empresa. "Estamos transformando definitivamente el organigrama de departamentos en un diagrama de procesos", dice Zorraquín. La idea para el futuro es que, una vez consolidado el crecimiento, la tarea de los gerentes consista en pensar la estrategia y brindar apoyo y capacitación a los miembros de los equipos de trabajo. La organización estará formada entonces por un grupo de gerentes sin identificación exclusiva con ningún departamento, que actuarán como mentores de los equipos de trabajo por los que fluyen las etapas del proceso.

En Siemens, el esfuerzo por aceitar los procesos y ordenar la estructura hacia los clientes está también pensado hacia el cliente interno. Mayer imagina para su área, Recursos Humanos, "un grupo de especialistas desarrollando las estrategias, luego un partner para cada unidad de negocios respondiendo a las necesidades de recursos humanos de cada uno, y luego un team de asistentes trabajando en proyectos y creando una especie de atención a clientes. Seguramente la diferenciación económica estará dada por los requerimientos del puesto pero no por la cantidad de gente que tengan que supervisar. Van a supervisar por proyectos: si se hace responsable por un proyecto y trabajan cuatro personas, por ese lapso va a ser el jefe, pero si mañana otro especialista tiene otro proyecto, cambiará el jefe. El intercambio de experiencias va a ser riquísimo. Pero se requiere una actitud personal muy distinta de la que nos han enseñado".

Para que el nuevo modelo de estructura se sostenga en el tiempo y sea algo más que un diagrama sobre papel o un esquema en la mente de directivos y consultores, es fundamental la participación. "Nos interesaba sustituir a una cantidad de gente que estaba trabajando con usos y costumbres, que estaba con él 'esto siempre se hizo así', por gente que viniera y se replanteara lo que se estaba haciendo", relata Zorraquín, quien ha impulsado, además, la casi triplicación de la inversión en capacitación de los empleados de Docthos.

Si no se completa la transformación con capacitación, sistemas de compensación variable, evaluaciones de desempeño o perfiles más amplios, la reducción de costos y la eficiencia lograda pueden ser sólo espejismos. "Los cambios estructurales tienen mayor efecto económico a corto plazo. Y muchas de las empresas comenzaron por ahí porque necesitaban sobrevivir. Es comprensible, pero hay que ser consciente de que esto es así. Muchas empresas nunca pasan a esa segunda etapa", opina Roca. "Si no se logra modificar la cultura, los cambios estructurales no tienen futuro. Ya no hay que buscar la estructura actual en los organigramas sino en los resultados. Si una empresa está satisfaciendo adecuadamente las necesidades de sus clientes, esto es evidencia de que su estructura es adecuada. Si no, los cambios penden de un hilo."

Los grupos de trabajo más tradicionales recibían órdenes de un jefe y las cumplían sin cuestionarlas. Las tendencias más modernas suponen que el grupo puede tomar y aplicar sus propias decisiones. El gerente tiene una función de soporte al grupo, pero no interviene en la gestión.

* Implica ver al desarrollo de estructuras organizacionales como una actividad de ingeniería, es decir:

* Reorganizar el mercado, principalmente el nivel de conocimientos generales de los componentes de la organización.

* La relación entre las células es simple (Así los problemas de una no se derivan en otras celulas).

* Las células son íntegras en sus componentes (Hacen solo las cosas para las cuales fueron creadas, lo cual hace fácil la localización de los problemas).

Es un ítem o entidad individual (conceptual o real), con un rol bien definido en la organización.

Estos objetos serán las unidades mínimas de las células, o dicho de otra manera, serán las los procesos que se llevan a cabo en esa unidad.

* Estado (ej. El empleado de ventas puede estar atendiendo, facturando y entregando mercadería)

* Comportamiento (Son los estímulos que hacen que el objeto cambie de estado (ej. Deberá suceder un fin de atención para que el empleado de cventas pase de atendiendo a facturando)

La necesidad de cambiar rápidamente el ciclo de desarrollo de nuevos productos, mejorar repuestas de mercado, redefinir las operaciones, mejorar la calidad de productos y fortalecer las relaciones con los clientes, está influenciando a las organizaciones para que implementen procesos de mejoramiento continuo basados en la calidad total y reingeniería o rediseño de procesos.

Tuvo sus inicios a principios de los 90's como una importante contribución al pensamiento empresarial. El concepto propone la reorganización de las compañías en torno a los procesos en vez de tareas y funciones. Asimismo propone que a través del aprovechamiento de la tecnología informática las compañías podrán mejorar su desempeño sustancialmente. Los cambios que está generando la implementación del concepto de reingeniería, aunado a los ya conocidos procesos de calidad total, se están convirtiendo en pilares fundamentales para soportar la estrategia competitiva que permitirá a las empresas sobrevivir y crecer en un medio ambiente global y dinámico.

Algunos de los cambios que se pueden observar al implementar estos procesos son3:

- Cambios en unidades de trabajo: departamentos funcionales hacia equipos de proceso

- Cambios de comportamiento: de control de tareas a responsabilidades compartidas

A través de este trabajo, se tomará en cuenta la realidad propia de la región y las experiencias en la aplicación de los conceptos de reingeniería y calidad total. Este factor es fundamental para el éxito de las empresas en nuestro país.

Si una empresa o institución aún no está haciendo bien lo que tiene que hacer, si está en claros problemas de competitividad, si sus costos de operación son muy altos y se expone a estar fuera de competencia, si está en un mercado cambiante y se ha mantenido relativamente estática, si no satisface plenamente los requisitos de sus clientes, si el servicio que está prestando a sus clientes no es el mejor posible, si no está tecnológicamente al nivel que se requiere, si no ha hecho uso de las múltiples oportunidades que se nos ofrecen casi diariamente, si solo ha implementado reorganizaciones o cambios relativamente superficiales, si sus procesos son ya muy viejos y potencialmente obsoletos, si automatizó los procesos existentes sin rediseñarlos totalmente, si tiene excesivos controles o verificaciónes que no representen un claro valor agregado, si existen demasiados procesos ordenados muy secuencialmente o muy complejos o multiples versiones de un mismo proceso, si se requieren personas o personas abiertamente especializadas, si los procesos están insumiendo demasiado tiempo para su ejecución, si las metodolog'ias aplicadas en el pasado no han representado innovaciones espectaculares, en fin, si no ha aplicado las metodologías de calidad total y mejora copntinua adecuadamente, es muy posible que a usted le interese el tema.

Puede que la reingenier'ia le facilite ser el mejor de su ramo o el mas eficiente ante las demandas espectaculares derivadas de la alta competitividad mundial actual.

La definición contenida en el Pocket MBA (una prestigiosa guía de las teorías de management, editada por The Economist) sintetiza la esencia de la calidad total, un concepto gestado por el norteamericano W. Edwards Deming, quien sólo en su vejez logró ser considerado como un profeta en su propia tierra, luego de haber educado a los japoneses en el precepto de que "el consumidor es la parte más importante de la línea de producción".

Antes de que las siglas TQM (total quality management) adquirieran su actual celebridad, la tradición industrial norteamericana había consagrado como dogma la necesidad de segmentar todo lo posible los procesos y los recursos humanos para realizar pequeñas operaciones repetidas al infinito. Esta práctica, inspirada en las enseñanzas del prolífico inventor Frederick Taylor, pareció ser la clave del éxito comercial de Estados Unidos en los años '40 y '50.

Pero los norteamericanos fracasaron en el intento de trasplantar el taylorismo a Japón como parte del plan de reconstrucción económica de la posguerra. Los japoneses eligieron, en cambio, el camino señalado por Deming e incorporaron estas ideas a la cultura de kaizen (mejoramiento), con un carácter de continuidad y globalidad.

Debieron pasar casi tres décadas para que los compatriotas de Deming reconocieran la influencia del maestro en el boom japonés y decidieran probar sus teorías. En 1981, acosada por la competencia de la industria electrónica nipona, Motorola se convirtió en una de las primeras empresas norteamericanas que abrazó con éxito la nueva filosofía. Los resultados fueron asombrosos: entre 1984 y 1992 sus ventas anuales pasaron de US$ 5.000 a US$ 11.000 millones.

Pero no todas las historias del desembarco de la calidad total en Occidente tuvieron un happy end. En Estados Unidos comienzan a oírse los suspiros de desaliento. El caso más citado por los críticos es el del gigante aeronáutico McDonnell Douglas, obligado a despedir a 4.000 trabajadores después de haber comulgado con la nueva doctrina durante tres años.

La desmoralización provocada por un largo ciclo recesivo y la amenaza recurrente de los despidos masivos -argumentan los escépticos- tornan imposible que en Estados Unidos se mantengan las condiciones básicas que hacen prosperar un programa de este tipo: la persistencia en un esfuerzo de largo plazo, la paciencia para esperar resultados concretos y el compromiso de los empleados con la empresa. La calidad total no alcanza nunca -por definición- la línea de llegada. Es siempre un horizonte lejano, y los norteamericanos están extremadamente ansiosos por ver la luz al final del túnel.

Parecidas dificultades para el arraigo de la idea de la calidad total podrían imaginarse en la Argentina, donde un pasado de crisis inflacionarias y cultura especulativa suele desalentar la perseverancia en proyectos de largo plazo, y donde la reconversión en marcha genera incertidumbre laboral en muchos sectores.

Para Leonardo Mertel, presidente de la Asociación Argentina de Calidad y Confiabilidad (Asadecc, fundada en 1976), éste último no debería ser considerado como un factor de desestímulo, sino todo lo contrario. "En el peor de los casos, aun cuando un programa de calidad total no fuera suficiente para asegurar una fuente de trabajo, el empleado saldrá de allí con un capital invalorable: la mejora de su autoestima."

Mertel recuerda que a mediados de la década del '70 "empezamos a hablar, en la Argentina, de estructuras empresariales más horizontales, más participativas. Conjuntamente con esto, comenzamos a trabajar en el concepto de los círculos de calidad. En la organización tradicional, los niveles más bajos son habitualmente los que toman contacto con el cliente (el cajero de un banco, una azafata, una enfermera). Esa persona suele ser, sin embargo, la menos considerada, la menos capacitada, la menos provista de herramientas. El giro consiste en convertir en verdaderos protagonistas a los que antes estaban sumidos en la desvalorización. Consiste en invertir todos los principios, todos los criterios que estaban vigentes hasta ese momento".

Los primeros círculos de calidad comenzaron a funcionar, en la Argentina, a fines de la década de 1970, en un puñado de empresas precursoras, entre las que se encontraban Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa y Villa del Sur. Según recuerdan los expertos locales, la idea creció con particular vigor en la industria automotriz, las compañías farmacéuticas, las petroleras y en el sector de servicios.

Incluso algunas empresas estatales probaron, con diversa suerte, el nuevo camino. Hubo círculos de calidad en Segba y Aerolíneas Argentinas, YPF intentó poner en marcha un programa con sus proveedores, y la doctrina de la calidad encontró muchos militantes en Agua y Energía. El fenómeno generó, a su vez, una nueva veta en el negocio de las consultoras: hoy suman ya más de una docena las que ofrecen cursos y entrenamiento en calidad total.

Dentro de las estructuras empresariales argentinas, la idea encontró más adeptos en la gerencia media que en los estamentos superiores, naturalmente adheridos a los criterios tradicionales de verticalidad. Los sindicatos, a los que suele atribuirse una proverbial resistencia al cambio, mostraron, en la mayoría de los casos, y tras los primeros recelos, una actitud positiva. ("Comprendieron, finalmente, que tienen todo para ganar y nada para perder. Y es así, a menos que uno pueda imaginar que, a largo plazo, un programa exitoso de calidad total pueda tornar innecesaria la existencia misma de los representantes gremiales", ironizó uno de los expertos consultados).

Curiosamente, la filosofía de la calidad total no alcanzó aún a penetrar en los claustros académicos oficiales. Un profesor de la Universidad de Buenos Aires recordó que durante un reciente seminario al que asistieron 500 estudiantes avanzados de economía, sólo tres conocían la figura y el pensamiento de Deming.

Para trazar un cuadro más preciso acerca de la vigencia y la aplicación de programas de calidad en la Argentina, la firma Pessah Consultores realizo una encuesta sobre el tema. La investigación, que contó con el asesoramiento de Leonardo Mertel, tomó como universo a 500 empresas líderes en el mercado Argentino.

El cuestionario fue respondido por 49 compañías, casi todas ellas involucradas en un programa de calidad total (67% contestó que lo está haciendo, 7% lo tiene proyectado y 6% ya lo hizo), lo que permite concluir que los resultados son representativos de las opiniones de quienes actualmente están transitando este nuevo camino en la Argentina.

Las que respondieron son, en su mayoría, empresas con un importante volumen de facturación (más de $ 90 millones anuales en 45% de los casos) y con planteles de personal superiores a los 300 empleados (79%). Entre las que están actualmente aplicando un programa de calidad total se destacan los fabricantes de productos de consumo masivo (14%), las compañías químicas y petroleras (11%) y las metalúrgicas (9%).

Uno de los datos más significativos -y alentadores- del estudio es que casi todas las empresas (81%) contestaron que el programa de calidad total es una actividad permanente. Incluso quienes fijaron plazos (13%) se refirieron a períodos relativamente prolongados, de uno a tres años.

En cuanto a la forma de aplicar los programas, la mayoría (51%) emplea sus propios recursos, un tercio contrata a consultores externos, y 16% (todas ellas multinacionales) recibe asesoramiento de su casa matriz. La inmensa mayoría de las empresas (83%) interpreta correctamente el postulado que establece que el programa debe dirigirse a todo el plantel, lo que a su vez implica aceptar que se requieren profundos cambios culturales dentro de la organización. Sólo 7% de los que contestaron el cuestionario incurrió en el frecuente error de confundir los criterios de calidad total con los del control de calidad, al opinar que los participantes deben pertener al personal de fábrica.

La satisfacción del cliente concentra casi un tercio (32%) de las respuestas acerca de las metas del programa. Le siguen el aumento de la productividad (15%) y el incremento de la participación y motivación del personal (13%). Curiosamente, el objetivo de reducir costos aparece recién en el cuarto lugar, con 12% de las respuestas.

El análisis de las calificaciones que otorgaron las empresas a los resultados alcanzados con los programas de calidad total indica que los mayores éxitos se perciben en el área de producción: "menos reclamos", "mayor control de las variables de producción", "mayor productividad global" fueron los logros que obtuvieron más de 7 puntos.

El incremento de la rentabilidad recibió, en cambio, un puntaje relativamente modesto (6,4) y el mejoramiento de las relaciones con los proveedores (un objetivo de particular importancia en los programas de calidad total) no parece haberse desarrollado aún suficientemente en las experiencias locales: obtuvo sólo 5,9 puntos. Otras áreas de avance aparentemente lento son las relaciones con el personal y con los clientes.

Lo que revelaría que, hasta el momento, los progresos más definidos están conectados con el proceso industrial, en tanto que las mayores dificultades se registran en los cambios de estilo de liderazgo y en las relaciones con la gente, tanto dentro como fuera de la empresa. Este cuadro refleja nítidamente las etapas del proceso dentro de la organización. Los primeros logros se advierten en las tareas más concretas (los productos y procedimientos industriales), en tanto que se perciben como más lejanos los resultados visibles en cuanto a actitudes del personal, proveedores y clientes. La paradoja de que el "aumento del número de clientes" aparezca calificado con el más bajo puntaje entre los logros alcanzados (5,3), mientras que la satisfacción de esos mismos clientes obtiene el más alto índice entre los objetivos buscados (32%), revela hasta qué punto el proceso está en marcha pero requiere aún tiempo y esfuerzos para alcanzar resultados.

Para ilustrar los aspectos más significativos de la experiencia argentina con la filosofía de la calidad total, vale la pena citar tres casos en buena medida paradigmáticos: la filial local de Xerox (un nombre que a nivel internacional ha llegado a convertirse en símbolo del TQM), Refinerías de Maíz, una empresa manufacturera líder en el área de productos masivos, y la compañía de seguros La Buenos Aires, que ofrece la particularidad de haber aplicado un programa de calidad total en una actividad de servicios.

"La estrategia de calidad total nació, en Xerox Argentina, en 1985. Hablamos, deliberadamente, de estrategia y no de programa, porque así fue concebida, como un esfuerzo de largo plazo", señala Héctor Sambucetti, director de Calidad y Satisfacción de Clientes de la empresa. "No sólo se concibió esto como una estrategia de negocios, sino que una de las claves del éxito fue la permeabilización, porque existe el riesgo de que estas cosas queden al nivel del top management, y sean un lindo discurso de oficina, sin que haya un cambio de conducta en lo práctico, en lo inmediato. Lo que adoptó Xerox fue un esquema de cascada, que consiste en que todos y cada uno de nosotros primero hayamos pasado por un aprendizaje, y después participado en la enseñanza. Es la única manera de asegurar que esta filosofía venga con el compromiso del número uno de la compañía, y llegue hasta el último empleado ingresado ayer."

Xerox Argentina se plantea, en este terreno, cuatro prioridades: satisfacción de los clientes, satisfacción de los empleados, participación en el mercado y retorno sobre los activos. Según Sambucetti, "en las cuatro prioridades hay mejoras sustanciales, y las medimos, no es una cuestión de opinión".

El caso de Refinerías de Maíz presenta, a su vez, dos aspectos singulares: por una parte, la implementación del proyecto de calidad total se inicia con el impulso y el compromiso personal asumido por el presidente de la empresa, Oscar A. Imbellone, un convencido promotor de la idea en el ámbito local. Por otro lado, la compañía (que cuenta en estos momentos con algo más de 2.000 empleados) no delegó el diseño del plan en consultores externos ni compró modelos "a paquete cerrado".

"Lo que se hizo, dos años y medio atrás, fue crear un comité de calidad con cuatro o cinco gerentes que fueron involucrándose en el tema y capacitándose. A partir de esa gestión, se hizo una inducción a nivel general con unas 700 personas, para presentar las ideas básicas a todos los niveles y en todo el país", explica Alfredo J. Giglio, coordinador de Calidad Total de la empresa. "Diseñamos una metodología que no tiene nada que ver con ninguna otra, buscando lo mejor para nosotros. Fuimos de lo general a lo particular. De las condiciones que reinan en el país, nuestra sociedad, cultura, Estado, macro y microeconomía, y de allí a nuestra empresa, y nuestro personal."

Refinerías de Maíz parte de la convicción de que, en el actual ambiente competitivo, ante dos productos de igual precio y calidad, el cliente compra el que tenga mayor valor agregado, el que le dé algo más. "Nuestra meta es satisfacer y superar las expectativas del cliente, un concepto que involucra a proveedores, accionistas, consumidores y nuestra propia gente. El valor agregado sale de la relación cliente-proveedor dentro de la empresa, y se conforma a través de una cadena de valor. La idea es que vendemos mucho más que mayonesas, sopas o caldos, Refinerías también vende cuando una telefonista atiende una llamada, y cuando un transportista hace una entrega", señala Giglio.

El programa de calidad total de la empresa está aún en un punto intermedio del llamado efecto cascada, que se inicia con el staff gerencial. En algunos sectores se llegó ya al front line, al personal que está en contacto directo con el público. En el ámbito de las plantas fabriles, el proceso alcanza, hasta ahora, al nivel de supervisores. "No nos apresuramos", admite Giglio. "No queremos cometer errores."

La urgencia tampoco marcó el camino de La Buenos Aires. El paso inicial se dio hace ocho años, cuando la dirección anunció que la empresa no debía ser visualizada como una compañía de seguros, sino de servicios. La tarea no era ya vender pólizas, sino que involucraba la prestación de servicios a los clientes. También en este caso, la iniciativa se gestó en la cúpula. El CEO, Gonzalo Aguilar, no sólo estaba convencido, sino que fue el motor de la idea.

Al igual que Refinerías de Maíz, La Buenos Aires optó por un diseño in house y descartó la alternativa de recurrir a consultoras externas. En lugar de emplear el concepto clásico de círculos de calidad, la compañía maneja el programa a través de grupos de mejoramiento que operan a nivel primario, interdepartamental y en actividades permanentes que involucran a toda la compañía.

"El efecto cascada demoró diferentes tiempos en diferentes sectores", explica Carlos M. Guevara, adscripto a la gerencia general y coordinador del programa. "Esto dependió no sólo de la gente, sino del tema. En junio de 1988, por ejemplo, pusimos en marcha el sistema jet de siniestros en el día. Esto requirió organizar reuniones de todos los sectores que intervienen en la liquidación de un siniestro, eliminar barreras, crear normas. Pero lo cierto es que logramos ponerlo en la calle en apenas tres meses. En cambio, en otros casos, donde estaban involucradas relaciones proveedor-cliente dentro de la propia empresa, el proceso llegó a demorar entre uno y tres años."

La medición de los resultados del programa de calidad total alcanza un alto grado de minuciosidad en La Buenos Aires. Un folleto de uso interno editado en 1991 revelaba que en el último quinquenio la cantidad mensual de pólizas vendidas había trepado de 9.100 a 11.000, el índice de error en las pólizas había descendido de 20% a 2%, las horas de capacitación habían pasado de 5.500 a 8.800 y las reuniones semanales habían partido de cero para alcanzar las proximidades del sueño de los apóstoles del TQM; convocaban, ya entonces, a 95% del personal.

Para Guevara, es positivo que el tema de la calidad esté cada vez más expuesto a la luz pública. "Cuando se hace mucha publicidad sobre el servicio al cliente, llega un momento en que el cliente empieza a reclamar, y ésa es la verdadera prueba de fuego para cualquier programa."

A pesar de invertir cada vez más en informática, muchas empresas siguen sin poder transformar en valor toda la información con que cuentan. El eje de la competitividad pasará, en el futuro, por una eficiente estrategia de manejo del conocimiento (knowledge management).

Peter Drucker, el patriarca del management moderno, sostiene que el origen de la riqueza está en el conocimiento. Si esto es así, el recurso económico básico del futuro ya no será el empleo, ni el capital ni los recursos naturales, sino el conocimiento.

No se debe confundir conocimiento con información. Cuando hablamos de datos, nos referimos a números, palabras, sonidos o imágenes no necesariamente organizados. Cuando nos referimos a la información, esos datos han recibido un procesamiento y tienen un significado claro y definido. Y cuando hablamos de conocimiento, estamos generando una acción con la información que proviene de esos datos.

5En Xerox, psicólogos industriales y antropólogos sociales examinaron la manera en que trabajaban los técnicos de servicio y descubrieron que se reunían a la hora del almuerzo y se contaban las anécdotas del día. Compartían el conocimiento beneficiándose de las experiencias de cada uno. Fue así como nació la idea de crear un grupo de mejoría, para que los técnicos de toda la organización pudieran compartirlos y tuvieran acceso a ellos cuando los necesitaran. El resultado fue un programa bautizado Eureka.

Lanzado hace tres años en Xerox de Francia, el sistema aprovecha las redes sociales para capturar conocimiento, validarlo y divulgarlo. El programa incorpora diagnósticos, documentación de servicio e información que se ofrecen a los técnicos a través de computadoras portátiles, CD-Rom y otros medios electrónicos.

Eureka es el corazón de la gestión del conocimiento en Xerox. Es una forma de compartir información. Una vez encontrada la solución a un problema definido, se pone en una base de datos, para que todo el mundo en la compañía pueda acceder a ese conocimiento. La idea es que si tenemos determinado problema en Francia y después se repite en la Argentina, no nos pongamos a reinventar la rueda", explica Cervetti.

La consultora Booz, Allen & Hamilton está desarrollando actualmente en la Argentina dos proyectos relacionados con knowledge management. Uno es para una empresa de servicios públicos privatizada que quiere establecer un sistema de conocimiento e inteligencia competitiva en el interior del país; y el otro para una multinacional que planea introducir localmente su práctica global de knowledge management.

"Se empieza creando pilotos de inteligencia competitiva. Son procesos que sirven para empezar a decidir qué información se va a juntar, de qué modo. Estos pilotos no requieren grandes inversiones: apenas una base de datos, una simple PC, y una persona que hace de catalizadora y ni siquiera trabaja full time".

Una vez armada esa estructura, empiezan los procesos: mesas redondas de discusión, donde todos tienen que participar. Todo cuenta, hasta los chismes que se oyen en la calle. De ahí salen acciones concretas: soluciones, ideas o nuevas preguntas. Es una forma de empezar un proceso de knowledge management.

Los especialistas coinciden en que aquellas compañías que creen que para desarrollar la gestión del conocimiento basta con una buena inversión en tecnología informática están destinadas al fracaso. El factor humano es crítico porque la experiencia del conocimiento siempre está dentro de la gente. Manejar bases de datos y llenarlas con información no sirve si no se las utiliza como una herramienta de comunicación.

En Estados Unidos muchas empresas han gastado decenas y aun cientos de millones de dólares en sofisticadas herramientas informáticas de data mining. Sin embargo, ¿están segmentando mejor a sus clientes?, ¿están logrando mayor respuesta al marketing directo?, ¿le están vendiendo el segundo y tercer producto al cliente indicado? No, porque con una base estamos creando infraestructura para empezar a juntar información, que sólo se va a transformar en conocimiento cuando le agreguemos una serie de procesos de management. Por ejemplo, armando grupos de análisis de la competencia, donde estén representadas las diferentes áreas de la compañía. Equipos que tengan un líder que le dedique tiempo a coordinarlo y que, sobre todo, tenga capacidad de abstracción para sacar conclusiones. Algo que muchas veces no se da.

Las empresas, en general, son una gigantesca máquina de recolectar información competitiva. El problema es que no la transforman en conocimiento. Es muy frecuente que la alta gerencia sepa mucho menos acerca de la competencia que sus vendedores. Hay una capacidad de generación de conocimiento en las bases que no se aprovecha. Al comienzo de esta década, la respuesta fue darle una laptop a cada vendedor para que prepare informes. No sirvió, porque la cuestión es qué hacer con esa información, cómo darle vida.

Gestión del conocimiento porque sí es como remar en el aire. Debe tener un fin, que es mejorar el desempeño a través de un enfoque bien orientado y sistemático de crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo largo de los procesos críticos. Tiene que agregar un valor, y si bien hoy es un tema de moda, no es relevante para todos.

Siempre es necesario el conocimiento, pero en cada empresa se requiere una definición previa: qué queremos ser y cuál es el conocimiento necesario para alcanzar ese objetivo. Por eso pienso que todo tipo de gestión del conocimiento debería basarse en una estrategia. Antes de meterse en un gran esfuerzo hay que entender a qué apunta y qué queremos desarrollar.

En general, aplicar un programa para gestionar el conocimiento requiere una inversión significativa y los resultados concretos no se ven rápidamente, de modo que, si no están orientados a objetivos de mediano y largo plazo, la compañía puede abandonar el intento fácilmente y creer que no es necesario.

Aquellas empresas cuyo producto primario es el conocimiento, como las consultoras, suelen hacer importantes inversiones en knowledge management. Ernst & Young (una de las primeras en aplicarlo) y McKinsey, invierten 6 y 10% de sus ganancias globales anuales, respectivamente. Una proporción similar estarían destinando otras grandes como Price WaterhouseCoopers y Andersen.

Según los expertos de McKinsey Argentina, inicialmente se necesita invertir en tecnología informática, pero capacitar y atraer a la gente es lo que más cuesta. Además de los knowledge managers, que son quienes están pensando todo el día en la mejor forma de desarrollar el conocimiento dentro de la firma, está el resto de la gente consultores y gerentes que en su función diaria debe dedicar el tiempo necesario a sintetizar su conocimiento y comunicarlo, para que otros lo puedan utilizar y aplicar.

Es por eso que decimos que el knowledge management va mucho más allá de comprar una base de datos o una Intranet.

Una investigación realizada recientemente por Management Review en Estados Unidos reveló que, entre quienes aplican programas de gestión del conocimiento, 78% cree que esto ha aumentado la satisfacción de los clientes, 60% la de sus empleados, y 59% reconoce que lo ha llevado a innovar en productos o servicios. Para 60%, los activos intangibles son parte de su valor de mercado, de manera que consideran que aplicar knowledge management les permite aumentar el valor financiero de sus empresas.

Sólo 36% de los encuestados afirmó haber bajado los costos. Para el Gartner Group, ninguna organización registró hasta ahora sustanciales reducciones de costos por haber implementado un programa de gestión del conocimiento. Esto significa que es improbable que aquellas organizaciones que sólo compran tecnología informática para reducir riesgos y costos inviertan en programas de gestión de conocimiento.

El impacto del knowledge management está más justificado en términos de reducción de los tiempos de llegada al mercado o de aumento de la calidad o el valor, dicen los analistas.

Frente a cada problema las compañías se la pasan reinventando la rueda; hacen las mismas cosas varias veces porque la gente no se comunica entre sí; hay buenas ideas pero no todos las conocen porque no se las comparte, se repiten errores, los lanzamientos de nuevos productos fracasan porque no se basan en una buena información, tienen problemas para conseguir el mejor personal o para retenerlo, creo que el tema de knowledge management recién está emergiendo en la Argentina.

Xerox fue la primera compañía que investigó dónde reside la información dentro de una empresa. La conclusión fue que 12% está en una base electrónica accesible, 20% en documentos electrónicos y 26% en papel; pero la mayor parte (42%) reside en la gente, que si bien constituye un capital muy importante de la compañía, es un activo de riesgo porque, cuando alguien se va, el conocimiento se va con él.

Sólo la información almacenada puede ser compartida. Por eso decimos que los documentos son el ADN del conocimiento. De ahí que el primer paso para aplicar un programa de gestión del conocimiento es entender de qué manera se comparte la información de los tres o cuatro procesos críticos que hacen al funcionamiento de la empresa, cómo están documentados o de qué forma la información está depositada. Compartir el conocimiento para obtener una ventaja competitiva es la forma en que estamos aplicando knowledge management.

En realidad, compartir el conocimiento es un acto contra natura. Aun en Estados Unidos hay que hacer un lavado de cerebro para que la gente acepte compartir lo que sabe. Tendemos a retenerlo por temor, por vergüenza o por pereza. Por eso, cuando se habla de gestionar el conocimiento hay que tener incentivos para que los insights se compartan, procesos de evaluación para hacer un seguimiento de la contribución que cada uno realiza, y también es importante la presión del grupo para que permanentemente le requiera su aporte.

No alcanza con la búsqueda de aumento de la productividad a través de los sistemas de producción. Es necesario prestar atención a la transformación personal de la gente encargada de llevar adelante esos cambios. Las organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el pensamiento sistémico, aparecen como una importante alternativa para lograr los cambios de cultura y comportamiento que se requieren.

"Una organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de futuro" dice Peter Senge, autor de La quinta disciplina. En 1990, este experto del Massachusetts Institute of Technology (MIT) revolucionó el mundo del management al combinar la teoría del aprendizaje en las organizaciones, formulada por Chris Argyris a fines de los años '70, con las ideas sobre el funcionamiento de los sistemas desarrolladas por Jay Forrester en la década de 1950.

"El gran mérito de Senge es haber agregado a las cuatro disciplinas necesarias para aprender (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida), una quinta: el pensamiento sistémico", destaca César Grinstein, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Fundación Cono Sur.

Grinstein viene trabajando sobre el tema en la Argentina desde 1991, en empresas como Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma Negra, Metrogás, MetroRed y Ayling-Marsh & McLennan.

"Una organización que dicta cursos de capacitación enseña, pero no necesariamente aprende. Aprender es ser capaz de hacer algo que no era posible en el pasado, expandir permanentemente la capacidad de obtener resultados, encontrar barreras y sortearlas. En consecuencia, una organización que aprende actúa de forma tal que, al encontrar un obstáculo, pone toda su energía y esfuerzos en superarlo y proyectar el resultado buscado", explica el argentino Fred Koffman, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.

En 1990, Koffman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.

"Tiempo después, cuando vine con Senge a dar una serie de conferencias en la Argentina, un grupo de empresas locales me propuso recrear un centro similar en el Itba", relata.

Koffman ha aplicado sus programas de aprendizaje en Siderca, Siderar, los bancos Río y Galicia, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom y, actualmente, el grupo Clarín.

Para el consultor Santiago Lazzati, el aprendizaje organizacional puede aplicarse a través de cuatro campos: los programas de capacitación, el entrenamiento en el trabajo, el knowledge, y el desarrollo de los procesos humanos que favorecen el aprendizaje. "Es en este último sector donde está el gran aporte de Senge porque, según como sean esos procesos, la gente puede aprender más o menos. Por ejemplo, si un grupo expresa su pensamiento sin mayores restricciones, obviamente va a aprender más que en un esquema de organización tradicional, donde sus integrantes juegan siempre a ganar o perder y ocultan sus sentimientos. Pero para lograr esto se necesita un cambio, tanto a nivel individual como de toda la empresa".

Ernesto Gore, coautor junto a Diane Dunlap del primer libro escrito en castellano sobre el tema, Aprendizaje y organización (Tesis, 1988), sostiene que todas las organizaciones aprenden algo. No obstante, hay algunas que lo hacen mejor: permiten cuestionar sus prácticas y están dispuestas a modificar el statu quo cuando ya no sirve.

"Hoy, la capacidad y la velocidad de aprendizaje generan ventajas competitivas, porque el conocimiento se torna obsoleto rápidamente. Si contamos con un producto o tecnología exclusivos, tarde o temprano la competencia también lo tendrá. Por eso, no alcanza con explotar al máximo nuestras ventajas; hay que explorar, al mismo tiempo, otros productos y habilidades", afirma Gore, quien también escribió La educación en la empresa (Granica, 1996) y es profesor de la Universidad de San Andrés.

El consultor Néstor Braidot explica que "tradicionalmente se vio a la organización que aprende como aquella que aprovecha su experiencia para corregir los errores o decisiones no acertadas; pero, en realidad, ésta es sólo una primera etapa. Una compañía de este tipo, con perspectivas de ser exitosa en el tercer milenio, utilizará su capacidad de aprender para generar una solución diferente, innovadora".

Silvia León, socia de la consultora LIM Argentina, señala que el aprendizaje es un cambio de conductas cuyo objetivo es lograr un accionar más efectivo. No importa la cantidad de cursos, seminarios o habilidades potenciales que se desarrollen, sino cómo se hace para poner en práctica todo ese conocimiento. "Las personas pueden aprender individualmente, pero eso no hace que las organizaciones avancen y se transformen automáticamente. Una empresa aprende cuando el conocimiento y las experiencias se pueden compartir y transmitir al resto de sus integrantes. De esa forma, todos adquieren la habilidad de enfrentar los desafíos que les toca vivir de un modo diferente".

"Trabajar con la tecnología de las organizaciones inteligentes significa intervenir sobre la capacidad de reflexión y análisis de sus miembros, y a la vez mejorar las habilidades de comunicación que permiten un accionar conjunto más ordenado", explica Grinstein. "Básicamente, el trabajo se realiza con grupos de personas que, ya sea por sus características personales o por las posiciones que ocupan, constituyen puntos de apoyo a partir de los cuales las nuevas prácticas pueden instalarse en toda la compañía".

Las actividades del centro que dirige Grinstein se desarrollan en dos formatos básicos: los programas de diálogo y los laboratorios de aprendizaje. En los primeros se reaprende a trabajar en equipo sin temor a la agresión o la descalificación, y sin interponer cuestiones de poder que pueden inhibir a los componentes del grupo a decir qué piensan realmente. Los laboratorios se basan en casos prácticos y modelos de simulación. La actividad incluye el uso de los simuladores de vuelo gerenciales; una técnica, desarrollada por la Sloan School of Management del MIT, que permite a los ejecutivos probar distintas políticas sin riesgos de producir daños en la empresa real.

Los programas que lleva adelante Koffman se dividen en dos partes. En la primera (off line) se reúne un grupo durante dos o tres días, en un lugar alejado de la compañía. El objetivo es introducirlo en los nuevos conceptos. El siguiente paso (on line) consiste en acompañar con facilitadores al grupo en su regreso a la empresa, para que empiece a trabajar con la nueva metodología en la vida real.

Dos meses después vuelve a repetirse el off line. La idea es traer problemas que aparecieron durante ese lapso, y dramatizarlos para responder a la pregunta ¿de qué otro modo podrían haberse resuelto?

"Es notable lo que sucede con el management de una compañía: mientras una orquesta o un equipo de fútbol practican 90 o 95% del tiempo, los gerentes no lo hacen nunca", señala Koffman.

IBM Argentina comenzó a desarrollar su programa de aprendizaje organizacional a principios de 1995.

"Cuatro años atrás hicimos un benchmark (estudio de comparación) con los centros de desarrollo gerencial que IBM tiene en Bélgica y Canadá, probablemente los más avanzados del mundo. Advertimos claramente que el concepto de las organizaciones que aprenden, desarrollado por Senge y Argyris, aparecía como referencia fundamental para la gestión empresaria en los próximos años", relata Rubén Rolando, gerente de management development de IBM Argentina, y de recursos humanos de su división Global Services.

"Entendimos que debíamos pasar de un modelo de enseñanza a otro de aprendizaje. Que el desarrollo gerencial debía dejar de vivirse como un evento, y convertirse en un proceso, para que los ejecutivos dejaran de concurrir a cursos y seminarios sin ningún efecto práctico sobre la compañía. Así llegamos al MIT, donde nos pusieron al tanto de la labor que en la Argentina venía realizando César Grinstein desde la Fundación Cono Sur, con quien comenzamos a trabajar de inmediato".

Entre las herramientas incorporadas, Rolando destaca dos: la capacidad de diferenciar entre observación y opinión; y el ejercicio de la columna izquierda.

La primera, permite distinguir una observación (hecho incontrastable y único) de las opiniones, que pueden ser muchas y todas válidas. La columna izquierda apunta a abandonar la costumbre de decir algo para no quedar mal, cuando en verdad se piensa otra cosa. Tomando casos de la vida real, se invita a los participantes a escribir a la derecha lo dicho y a la izquierda lo que se pensaba en realidad. "Esta suerte de blanqueo interno nos lleva a ser más auténticos y facilita mucho la comunicación", explica Rolando.

IBM Argentina está desarrollando el programa gradualmente, desde arriba hacia abajo, y Rolando asegura que en algún momento toda la organización habrá adquirido las nuevas herramientas. "En definitiva, estamos buscando que todos nos relacionemos y trabajemos de una manera distinta, que desafiemos nuestros modelos mentales y tengamos esa cuota de atrevimiento para cambiar la manera de hacer las cosas. Pero si pusiéramos hoy a los 1.250 empleados de IBM Argentina bajo este programa no tendríamos la infraestructura necesaria para mantenerlo y correríamos el riesgo de quemar una idea excelente".

Unitán es una empresa inglesa que desde nuestro país comercializa derivados del tanino, producto extraído de los árboles. Este versátil compuesto natural que se extrae de la madera del Quebracho Colorado - árbol abundante en el noreste de la Argentina - está presente en toda la línea de productos con la que UNITAN abastece de insumos a:

Es líder de la industria por volumen, línea de productos y calidad. Su producción anual de extractos supera las 40.000 toneladas, de las que se exporta el 80% a más de cincuenta países, a través de una calificada red de representantes

Es, además, el representante exclusivo en la Argentina de empresas de primer nivel internacional como Gardena (Alemania), Hodgson Chemicals (Gran Bretaña) y Vamo Mills (Bélgica).

Desde hace un par de años la compañía puso en marcha un plan de certificación ISO para exportar sus productos en Latinoamérica.

Para lograrlo, el plan consiste en una reestructuración en todo sentido: personal, productos, tecnología de información, seguridad y capacitación, que son los principales parámetros sobre los cuales se trabaja diariamente.

En cuanto a personal: se realiza la capacitación en distintas especialidades, buscando un perfil multifuncional, es decir: por ejemplo, al electricista se lo capacita en soldadura, mecánica y lubricación, mientras que al mecánico se lo capacita en electricidad, soladura y lubricación, y así con cada uno de los operarios. Esto tiene como fin buscar la mejor relación entre persona y puesto de trabajo. Se denomina a este proceso "Balanceo de personal".

Esto no solo se aplica a nivel operativo, también se aplica a nivel gerencia y mandos intermedios. Por ejemplo al gerente de comparas se lo cambia a gerente de productos terminados y viceversa.

Es muy notable la incorporación de personal joven en puestos medios y superiores.

En cuanto a los productos: existe un área de investigación acerca de nuevas aplicaciones de producto, la que se encarga de estudiar el mercado y la adaptación de productos hacia esos nichos de inexistencia de productos. La tecnología de marketing que usan es el llamado marketing one to one que pretende saber en cada momento las necesidades de los clientes y tratar de solucionarlas en tiempo y forma; y por otro lado elaborar bases de datos actualizadas para el estudio de potenciales clientes de acuerdo a su comportamiento y las necesidades. En esto también interviene Tecnología de Información.

Tecnología de información: existe un notable cambio en cuanto al manejo de información, por ejemplo no se permiten presentar notas o informes manuscritos, lo que presiona al personal a sentarse en un PC o maquina de escribir y redactar su trabajo. Todo tipo de documentación tiene un formato establecido, con nombre de la empresa y logo, cualquier tipo de intercambio de información esta determina a priori a excepción del contenido, todo esto esta redactado en Instructivos, y son de uso obligatorios, estos constantemente se actualizan al cambiar los procesos y son automáticamente notificados a todas las áreas y personas que involucran la operatoria de la definición de procesos.

Existe un régimen de suspenciones para el incumplimiento de algún proceso establecido en los instructivos. Estos van desde una hasta tres suspenciones luego viene la desvinculación de la empresa.

Otro cambio que se esta haciendo en la TI es la migración de el sistema actual AS 400 de IBM a una plataforma de tipo Windows NT y Windows 98 y un uso exhaustivo del paquete Office, en cuanto al Excel, Word y Outlook.(esto ultimo ya esta en un alto grado de implementación) El Outlook se usa para pasar información entre las fabricas y se reemplazo el fax por correo electrónico, todavía no en su totalidad, pero lo será en poco tiempo.

Seguridad: debido a las características de la empresa se tiene un área dedicada a mantener y resguardar la seguridad e higiene, a cargo de un Lic. en seguridad e higiene industrial. Por ejemplo cuando se accede a la fabrica desde la administración se debe usar casco y zapatos con punta de acero, que son provistos cuando te incorporas a la empresa, son de uso obligatorios, si por algún motivo se olvida llevarlos, el Lic. sanciona en una primera instancia y en una segunda suspende al empleado.

Este Lic. esta constantemente pegando carteles de advertencia y de la necesidades de uso de elementos de seguridad, para de esta forma crear un ambiente de trabajo mas seguro y evitar sanciones de las ART.

capacitación es algo de todos los días: existen dos fuentes de capacitación, una interna y otra externa, la interna es aquella que lleva adelante el Lic. de seguridad con todos los obreros, por ejemplo y externa es aquella en la cual el personal asiste a entidades a realizar cursos (de computación, de marketing, etc.). La capacitación es para todos desde el máximo nivel hasta los inferiores y siempre existe algún grupo de personas que esta siendo capacitada.

La forma de control de la asimilación de capacitación, se hace a través de evaluaciones y auditorias sorpresas sobre el personal afectado.

Extender la idea de calidad a toda la organización, en lugar de quedar relegada a la presencia de un inspector que revisa los productos a la salida de la línea de producción es la mejor opción, por lo menos eso es lo que dicen los consultores mas mentados en el tema. Pero debemos echar un vistazo mas profundo dentro de la estructura organizativa para ver "que más " es lo que puede hacerse.

El plan de capacitación de personal es muy bueno; incentiva a los trabajadores y hace que sean más útiles para la organización; pero la productividad del trabajador también debería verse desde el punto de vista de la autogestión. Aprender habilidades nuevas no garantiza que se le permita al trabajador llevar adelante un proyecto para su sector, ni aportar ideas sobre nuevas formas de hacer mas beneficioso su trabajo.

Esto se logra con los grupos de mejoría y la gestión del conocimiento. Las reuniones cada período de tiempo pueden resultar, mas que una pérdida de tiempo, una forma de aprovechar las capacidades operativas de los trabajadores que a menudo tienen un punto de vista diferente al de sus supervisores.

Estos beneficios se ven incrementados en información útil para la compañía que de esta manera, y a través de un programa de reuniones donde además de las charlas sobre aspectos laborales, también se tocan aspectos personales en la vida de los participantes. Esta información es de gran utilidad al momento de planear las cargas de trabajo y de considerar el trato entre los mismos empleados de acuerdo al estado anímico de las personas.

En cuanto a la gestión del conocimiento, se debe entender como la forma de aprovechar los sistemas de información por parte de los empleados para generar resultados beneficiosos y, las empresas en general, son una gigantesca máquina de recolectar información competitiva, pero el problema es que no la transforman en conocimiento para accionar en tiempo y forma. Es muy frecuente que la alta gerencia sepa mucho menos acerca de la competencia que sus vendedores. Hay una capacidad de generación de conocimiento en las bases que no se aprovecha.

El conocimiento, que surge del buen uso de la información generada del proceso de los datos, debe tener un fin, que es mejorar el desempeño a través de un enfoque bien orientado y sistemático de crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo largo de los procesos críticos.

Hay que tener en cuenta que al aplicar un programa para gestionar el conocimiento se requiere una inversión significativa y los resultados concretos no se ven rápidamente, de modo que, si no están orientados a objetivos de mediano y largo plazo, la compañía puede abandonar el intento fácilmente y creer que no es necesario.

El objetivo de la gestión de calidad es entregar a los clientes, en forma rutinaria, el producto o servicio exacto que se les ha prometido, y en hacer las cosas bien ya la primera vez. La meta de la gestión de calidad es ayudar a una compañía a lograr que sus empleados tengan éxito, sus proveedores tengan éxito y sus clientes tengan éxito. Para mí, ése es un proceso completo. El propósito del marketing es descifrar quién puede ser un cliente, determinar exactamente lo que quiere y hacer posible que adquiera el producto o servicio sin conflictos y luego volver a repetir el mismo proceso; y esto es precisamente lo que se está haciendo tratando de orientar sus procesos al cliente y al producto, cosa que las empresas en general todavía no pueden ver. Esto, y la ayuda de bases de datos que contengan información útil sobre las necesidades de los consumidores harán una combinación perfecta para satisfacer a cliente y saber a priori, cuales son sus necesidades.

El marketing y la calidad son una combinación poderosa para cualquiera que quiera comprender qué es realmente la calidad y cómo hacer para desarrollarla. En primer lugar, debemos tener una definición de calidad que podamos comunicar y medir. Los resultados provienen de nuestra relación con los clientes, los empleados y los proveedores. Debemos ser capaces de comunicarles lo que va a suceder, y debemos poder medir los resultados con sistemas de retroacción eficientes para seguir mejorando cada vez más.

Muchas de las empresas locales deberían adoptar el plan para sus propios sistemas productivos, y darse cuenta que no solo hace falta un supervisor en los límites de las líneas de producción, sino que la calidad va mas allá de los controles estadísticos.

Un buen manejo de la información por parte del sistema es muy útil si se quiere reaccionar a tiempo ante las fluctuaciones del ambiente, y estar preparados con tecnología informática para maximizar la rapidez de la información a través de la estructura de la organización es mucho mas útil aún; pero en este punto quisiera volver al concepto de gestión del conocimiento.

Entre las bases para aplicar gestión del conocimiento (knowledge management) se cuentan las oficinas virtuales, foros para compartir el conocimiento, que funciona a través de una intranet.

Son sitios donde los miembros de la firma, cuando empiezan a trabajar en un determinado tema en cualquier parte del mundo, pueden encontrar quiénes son los expertos, la documentación básica para cada práctica y antecedentes de trabajos similares realizados en otras partes.

Pero además de la tecnología, debemos tener en cuenta el factor humano: aquellas compañías que creen que para aprovechar al máximo la información con que cuentan basta con una buena inversión en tecnología informática están destinadas al fracaso. El factor humano es crítico porque la experiencia del conocimiento siempre está dentro de la gente. Manejar bases de datos y llenarlas con información no sirve si no se las utiliza como una herramienta de comunicación.

No debemos llenar con datos toda la capacidad que nos da la tecnología porque sí. De lo que se trata es de asegurarnos que el conocimiento relevante esté a disposición de la gente, en el momento en que lo necesite. Que no haya que bucear por bases de datos enormes y, después de recorrer miles de páginas, no encontrar lo que realmente se necesita.

La idea es contar con la información oportuna, en el momento oportuno y en manos de las personas apropiadas, las cuales harán un buen manejo de la información aprovechando su conocimiento en el tema.

El cambio no es posible a menos que cada persona involucrada quiera que suceda. Es necesario hacer que la pelota circule en forma rápida y segura. Crear un tipo de ambiente laboral como el planteado es una tarea que implica la determinación de un gran objetivo, y todos los integrantes de la organización deben ser el agente catalizador. Necesitan estar ahí y contribuir a que la calidad se convierta en el tejido de la organización toda.

Para lograrlo, se debe examinar las operaciones y asegurarse de haber incorporado los conceptos de la gestión de calidad a su forma de vida.

¿Las cosas se hacen bien desde la primera vez como parte de la rutina organizacional?

Las respuestas a estas preguntas tal vez se contestan con un plan de calidad acorde al desarrollo organizacional.

La estrategia de calidad total ejecutada por Unitan tiene, a mi entender, los siguientes elementos:

3. La convicción de que el mejoramiento de la calidad produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar la rentabilidad;

Estos elementos, según lo antedicho en la conclusión, pueden ser mejorados para lograr la excelencia, pero requieren de esfuerzo y mayores costos en toda la estructura, y sobre todo de predisposición por parte de los integrantes de la empresa. Los frutos del esfuerzo se verán reflejados a mediano o largo plazo y requieren de un constante desarrollo para estar preparados en la lucha por el mercado cada vez más competitivo.

Los cambios en la vida laboral de los trabajadores se ha ido modificando en los últimos 25 años. Estos cambios, cada vez mas vertiginosos, produjeron incertidumbre y sobre todo "resistencia a cambiar" los hábitos de trabajo a los cuales estabamos acostumbrados.

El viejo concepto de empleo de por vida fue reemplazado por el de "empleabilidad", entendida como aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto potencialmente valorable para una organización.

Contratos de duración limitada, gerenciamiento interno, trabajo part-time son algunos de los modos en que los trabajadores del 2000 ofrecerán sus servicios.

Conjuntamente con las innovaciones tecnológicas, estos nuevos modos de trabajo requieren un continuo desarrollo personal, así como flexibilidad y adaptabilidad en el modo de generar ideas.

Como siempre, y para no quedar fuera de este mundo, tuvimos que copiar los modelos de globalización y las nuevas estructuras de países desarrollados, en los cuales estos cambios se produjeron en forma paulatina y de alguna manera "natural".

En cambio aquí, debido a la necesidad de cambio, los modelos extranjeros se aplicaron al revés. Primero nos impusieron las nuevas estructuras y pensamientos, y luego nos vimos obligados a cambiar la mentalidad que tenemos acerca del trabajo.

Por supuesto que la gente joven está mejor predispuesta a los cambios, pero la gente que tiene ya algunos años está sufriendo, y esto lo vemos en las controvertidas situaciones que suceden en las empresas en nuestro país: Bancos que cierran, Cerveceras que dejan cesantes un montón de gente gracias al famoso downsizing, etc.

Estamos enfrentados a un cambio en la cultura que va a traer aparejados grandes cambios y grandes sacrificios de la clase trabajadora, esperemos que estos cambios sean para bien (como parece).

A diferencia de nuestros mayores, nos enfrentamos a un cambio de mentalidad total, esto ya lo he dicho, y a una capacitación perpetua.

Parece ser que la clave de la competitividad, desde mi humilde punto de vista está dado en dos conceptos fundamentales: habilidad y flexibilidad. Y aquí está clavado el desafío de cambiar.

Sin flexibilidad para gobernar en estructuras complejas tanto en términos de gestión como de operación; o de aprendizaje para asimilar nuevas realidades y adaptarlas en la construcción de nuevos escenarios operativos no hay posibilidad de asumir el desafío de cambio, y mucho menos el de competir.

Por otro lado, la habilidad comunicacional para asumir el papel vinculador entre la diversidad de células organizacionales y el medio; y la habilidad estratégica para anticipar el futuro como herramienta que cree las condiciones para mantener la competitividad, harán de la organización una rueda difícil de parar.

No podemos evitar que el mundo continúe cambiando. Lo mejor que podemos hacer es adaptarnos. La alta velocidad del cambio ha eliminado la necesidad de muchas posiciones, esto significa que en el futuro deberemos reformular algunos paradigmas, para no quedar inerme ante un horizonte que se presenta teñido de incertidumbre.

* Fuente: Ing. Edgardo de la Rosa, miembro del grupo de calidad y mejora continua de UNITAN S.A.I.C.A., 1999.

* Fuente: Excelencia administrativa - Productividad mediante administración por objetivos, 1993.

* Fuente: Seminario dictado por el Centro de Ingenieros de la Provincia de Córdoba en Abril de 1998.

* Método para el desarrollo del trabajo: Cátedra de Metodología de la Investigación. (CRITTO ADOLFO - "El método científico en las ciencias sociales").

2 Seminario dictado por el Centro de Ingenieros de la Provincia de Córdoba en Abril de 1998.

7 Suministrada por el Ing. Edgardo de la Rosa, miembro del grupo de calidad y mejora continua de la compañía.

Aportado por: : Cesar Leonardo Ru UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

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