DEFINICIÓN DE LA EMPRESA
Esta comienza por especificar en qué tipo de negocio está la
empresa, qué productos o servicios ofrece y sobre todo qué necesidades del
consumidor satisface. Además, hay que preguntarse: ¿Dónde está hoy la
empresa? y ¿Dónde quiere estar a mediano y largo plazo?
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE
MERCADO
Consiste en una evaluación general de la empresa en donde se hacen las
preguntas siguientes:
a) ¿Quiénes son los
clientes (intermediarios y consumidores finales) actuales y potenciales?
b) ¿Qué beneficio
les provee la empresa con sus productos o servicios?
c) ¿Dónde se está
ahora y donde se desea estar dentro de x años a partir de ahora?
d) ¿Por qué se
desea estar allí?
e) ¿Cuáles son los
principales problemas que se han de enfrentar para llegar allí?
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Una empresa debe trazarse objetivos para conducir su futuro. Aunque los
objetivos por si mismos no garantizan el éxito de un negocio, su presencia
significará de hecho una administración más eficiente y productiva. Los
objetivos especifican el propósito de la empresa, ayudando a eliminar
cualquier incertidumbre sobre la conducta comercial a seguir o sobre lo que
se desea obtener.
Algunas empresas fijan como objetivo primordial el crecimiento de sus
ventas, mientras que otros pueden concentrarse en la distribución
geográfica de sus productos y hay otras que tratan de obtener un nivel
determinado de utilidades. La tarea del empresario consiste en trazar los
objetivos de la empresa, definir sus metas específicas y a continuación
diseñar el programa o plan para darles cumplimiento.
Sin embargo, el establecimiento de objetivos empresariales debe también
tomar en cuenta otros factores tales como:
ANÁLISIS DEL MERCADO META
Existen dos grandes
categoría de mercados:
MERCADOS DE CONSUMO Formado
por personas y hogares
MERCADOS DE NEGOCIOS
Compuesto por empresas e instituciones
¿Cuál de los dos tipos de mercados
atiende su empresa?
Segmentación del mercado
Los mercados deben segmentarse antes de emprender cualquier
estrategia de Mercadeo. La clasificación se realiza con el propósito de
diseñar estrategias diferentes para cada segmento amplio.
Los criterios para segmentarlos varían según el tipo de mercado y son los
siguientes:
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VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
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Demografía
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Geografia
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Psicografía
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Uso de los Bienes
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Demografía
Incluye: edad de los clientes, nivel educativo, estado civil, ocupación y
hábitos de compra y uso
Geografía
Incluye los lugares donde residen o laboran los clientes
Psicografía
Incluye la personalidad, el estilo de vida, las actitudes, los intereses,
las percepciones y los valores fundamentales
Uso de los productos
Aquí se dividen las personas o empresas que adquieren los productos para
uso personal o interno o para revender a otros. También se puede clasificar
a los clientes por el uso específico que le proporcionan a lo que compran.
Por ejemplo, si un empresario vende madera, tendrá que
OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS
Hay que
determinar las características de los productos o servicios que se desean
comercializar, describiendo los siguientes datos para cada uno:
Tipos
de Bienes: Duraderos o perecederos,
Etapa
actual del Ciclo de Vida
De
compra única, esporádica, repetitiva
Componentes
tangibles y no tangibles
Valor
agregado local
Grado
de novedad
Cantidad
de líneas diferentes y variedad de cada una
ANÁLISIS DE LAS
VENTAS
Si el
producto o servicio no es nuevo para la empresa, se deberá recurrir a las
estadísticas de venta de ejercicios fiscales o años anteriores. Esta
información servirá para planificar las ventas actuales y determinar el
nivel de competitividad de la empresa.
Datos de ventas:
Ventas totales, venta por línea, marca, tamaño, división, participación de
mercado, estacionalidad de las ventas, ventas por territorio geográfico,
ventas por tipo de cliente
En esta parte será de mucha utilidad contar con datos comparativos contra
el sector en su totalidad como contra los principales competidores.
HÁBITOS DE COMPRA Y
USOS
Debe analizarse la forma en la que los clientes adquieren los productos o
servicios, así como las cantidades y otra información relevante. Entre los
datos principales de utilidad para el empresario están los siguientes
DISTRIBUCIÓN
Los lugares en donde se distribuyen y venden los productos o se desarrollan
los servicios deben ser analizados a profundidad. Esto permitirá mejorar la
distribución, reducir o aumentar la cantidad de puntos de venta o dedicarse
a abrir otros canales.
Datos a recabar:
FIJACIÓN DE PRECIOS
El empresario debe analizar la manera en la que se fija el Costo de los
bienes, así como la ganancia por unidad. A continuación deberá comparar el
precio contra otros elementos y determinar si el proceso está realizado
apropiadamente.
Datos a recabar:
Estructura
de precios por producto o tamaño
Políticas
de crédito y descuentos
Elasticidad
de los precios: Si reaccionan los clientes a incrementos o rebajas.
a) Análisis FODA
Como parte de la evaluación de la empresa, ésta debe compararse contra la
competencia. Una de las herramientas clásicas de Mercadeo para detectar la
competitividad es el conocido análisis FODA. En él se investiga la
situación actual desde dos ángulos diferentes:
Enfoque Interno: Fortalezas y Debilidades
Enfoque Externo: Oportunidades y Amenazas
Fortalezas
Elementos en los que la empresa es superior a sus competidores o bien en
los que la misma obtiene regularmente un desempeño que puede calificarse
como notable o excelente, tales como:
Información a conocer:
¿Cuáles son sus Fortalezas
principales?
Debilidades
Aspectos en los que la empresa tiene deficiencias o bien en los que es
inferior a sus competidores más peligrosos. Las más conocidas son, además
de las situaciones contrarias a las Fortalezas mencionadas, las siguientes:
Información a conocer:
Lentitud
en el desarrollo de las operaciones
Atraso
tecnológico; maquinaria obsoleta
Lenta
capacidad de reacción a las necesidades del mercado
Rumbo
confuso por falta de una dirección adecuada
Falta
de objetivos claros a nivel gerencial / corporativo
Falta
de calidad en los bienes; atrasos en las entregas
¿Cuáles son sus Debilidades
principales?
Oportunidades
Se centran por lo general en condiciones del mercado que pueden dar a la
organización una ventaja, si se toman medidas positivas. Constituyen
situaciones que la empresa debe detectar y aprovechar. A menudo, las
oportunidades están a la mano pero solamente los empresarios que investigan
y están involucrados en el negocio las pueden descubrir. En otras
ocasiones, se detectan pero no hay voluntad para probar si funcionan o no.
Ejemplos
de Oportunidades:
Hay
poca diferenciación en los bienes ofrecidos por los competidores
La
empresa tiene una o varias ventajas competitivas sostenibles
La
competencia ofrece una calidad inferior
Existen
sectores del mercado no atendidos aún por la competencia
La
imagen actual de los competidores pobre y confusa
La
competencia ofrece poca variedad de bienes o servicios
¿Qué oportunidades de negocio para
su empresa ha visualizado Usted últimamente?
Amenazas
Son fenómenos o agentes que pueden dañar a la empresa o impedir que
logre lo que se propone. A menudo, lo que parece ser una Amenaza puede en
realidad constituir un reto, es decir, una Oportunidad.
Ejemplos de Amenazas:
Hay
competidores fuertes, que efectúan descuentos o trabajan con precios bajos
Se
han establecido nuevos impuestos o requisitos que elevan los costos
unitarios de los bienes
Han
entrado nuevas empresas que ingresan y ofrecen bienes mejores y más baratos
Los
clientes presentan nuevas tendencias de compra y uso
Las
materias primas e insumos han subido de precio
Los
grupos ecologistas presionan para que se prohíba el tipo de envases
actuales de la empresa
b) Fuerzas Competitivas
La competitividad en un sector determinado está constituida por un conjunto
de factores microambientales que ejercen una
presión constante y que influyen en el comportamiento de la empresa,
determinando su rentabilidad y obligándola a efectuar movimientos
ofensivos, defensivos o de vanguardia para preservar su existencia.
Tipos de Fuerzas Competitivas
Cuando se trata de una empresa que ya está compitiendo en un sector
determinado, este análisis debe realizarse desde la perspectiva de los
Competidores Actuales, mientras que si es el caso de una empresa que desea
entrar a un sector, el enfoque deberá realizarse desde la posición de los
Compradores Potenciales.
1ª Fuerza Competitiva: LOS
COMPETIDORES ACTUALES
Esta fuerza está formada por las empresas o instituciones que ya están
compitiendo en un sector determinado. En este grupo se produce, por
tradición, la competencia más fuerte.
La intensidad depende de que el sector presente algunos de los siguientes
factores:
Gran
cantidad de competidores similares
Costos
fijos relativamente elevados
Productos
/ servicios no diferenciados
Mercado
de lento crecimiento
2ª Fuerza Competitiva: LOS
COMPETIDORES POTENCIALES
Formada por las empresas o instituciones que aún no han entrado al
sector pero probablemente lo harán a corto plazo. Toda empresa que ingresa
provoca cierto grado de inestabilidad y reducción de beneficios entre las
que ya están compitiendo en el sector (Competidores Actuales). Algunas de
ellas ofrecen bienes mejores y más baratos y por ello se convierten en
competidores muy agresivos.
Barreras al Ingreso
Para ingresar con éxito, toda empresa debe vencer varios obstáculos, entre
los que destacan los siguientes:
3ª Fuerza Competitiva: LOS
PRODUCTOS / SERVICIOS SUBSTITUTOS
Son artículos o
servicios que puedan desempeñar la misma función que los que están
compitiendo en un sector. Los substitutos reducen las ventas y beneficios
de los integrantes del sector, sobre todo cuando presentan características
tales como:
Costos
bajos de substitución
Ventajas
sobre los bienes que substituyen
Precios
más bajos y mejores condiciones de venta
Son
más accesibles (Más distribución)
4ª Fuerza Competitiva: LOS PROVEEDORES
Los proveedores
pueden hacer más difícil la comercialización de los productos, ya sea a
través de incrementos en los precios, reducción en la calidad y variaciones
en los tipos de bienes que suministran.
Aceptar o no las condiciones de un proveedor dependerá
del poder de Negociación que se tenga.
5ª Fuerza Competitiva: LOS CLIENTES–COMPRADORES
Los compradores pueden constituirse en una fuerza competitiva, si
logran dominar a sus proveedores, a través de exigir mejor calidad, precios
más bajos o condiciones de entrega especiales.
Los clientes constituyen problemas
a resolver y es difícil venderles cuando:
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D
I
S
E
Ñ
O
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---------------------
|
OBJETIVOS Y METAS
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---------------------
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ESTRATEGIAS
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---------------------
|
PRESUPUESTO
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---------------------
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PLAN DE ACCIÓN
|
OBJETIVOS Y METAS
Esta es la parte que define lo que se desea lograr. Constituye
prácticamente la espina dorsal del Plan de Mercadeo. Se elabora después de
haber realizado el análisis de la situación actual que incluyó: el mercado,
la empresa, las fuerzas competitivas, los factores del entorno y los
productos o servicios a comercializar.
Objetivos
Estos comprenden las declaraciones referentes a los logros que se
pretenden obtener durante la duración del Plan, tales como
Proyecciones de
venta (Metas)
Este apartado
comprende datos cuantitativos, es decir, cantidades y cifras en unidades,
dinero y otros parámetros que se pretende obtener.
Todos estos logros se deben referir a unidades de control, tales como:
Líneas
de productos
Tamaños
y presentaciones
Zonas
y territorios
Clientes
Sucursales
o puntos de venta
Contado
y crédito
Mes,
trimestre y año
Tipos
de intermediarios
Negocios
realizados por la gerencia o la fuerza de ventas
Estas proyecciones deberán estar en concordancia con los objetivos de
mercado previamente establecidos. A su vez, servirán para medir el
desempeño de la empresa y su personal, así como detectar las posibilidades
de los bienes que se comercializan en la actualidad.
CRITERIOS PARA ELABORAR ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Antes de
elaborar las estrategias para cumplir con los objetivos, se deben
considerar, entre otros, los aspectos siguientes:
Ámbito
que la empresa desea abarcar con las estrategias
Varios segmentos del mercado
Un solo segmento del mercado
Base
de todas las estrategias de la empresa
Los Costos de los bienes
La Diferenciación
Estrategias
basadas en los Costos
Consiste en lograr los costos más bajos de producción y distribución, de
manera que le permitan fijar precios menores que los de los competidores y
así ganar una participación importante del mercado. La verdadera clave para
la empresa está en obtener niveles permanentes de costos que sean más bajos
que el promedio del sector.
¿ Estrategias basadas en la Diferenciación
Esta opción supone que la empresa ofrece a sus
clientes algo diferente que los demás competidores directos no poseen o lo
ofrecen en menor grado. La empresa y sus bienes pueden diferenciarse en una
gran variedad de aspectos.
- Formas de diferenciar la empresa
y sus bienes
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
Estas estrategias se derivan de dos posibilidades de crecimiento,
según se presenta en el cuadro siguiente:
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Mercados Actuales
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NuevosMercados
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ProductosActuales
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Penetración en el mercado
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Desarrollo de Mercados
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NuevosProductos
|
Desarrollo de productos
|
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Crecer a través de los Mercados
(Clientes)
El crecimiento a través de los Mercados significa que la empresa deberá
enfocarse a buscar oportunidades relacionadas con los demandantes, sean
éstos intermediarios o consumidores finales.
Crecer a través de los Productos / Servicios
Este tipo de estrategias implica que se debe trabajar mejorando los
productos o servicios actuales o desarrollando nuevos bienes.
Las cuatro posibilidades de Crecimiento se detallan a
continuación:
- Estrategia A: Penetración en el Mercado
Aumento de las ventas de los productos actuales, en los mercados
existentes. Se trata de ganar una mayor participación en el mercado,
mediante mayores y mejores esfuerzos de Mercadeo. Ejemplos:
Aumentar
la unidad de compra
Aumentar
la frecuencia de utilización
Aumentar
la cantidad de producto a utilizar por período
Encontrar
nuevos usos para el producto
Aumentar
la frecuencia de compra
Aumentar
la frecuencia o tasa de reposición de los bienes
Estrategia B: Desarrollo de
productos
Aumento de las ventas en los mercados actuales, gracias a la mejora de los
productos o servicios actuales o bien al lanzamiento de nuevos bienes.
- Ejemplos:
Añadir
funciones o características de los bienes
Extender
la gama de productos
Desarrollar
una nueva generación de productos
Desarrollar
empaques nuevos o mejorados
Desarrollar
nuevas formas de producto o nuevos servicios
Modificar
los bienes o servicios actuales
Estrategia C: Desarrollo de Mercados
Aumento de ventas por medio de la introducción de productos actuales pero
dirigidos a nuevos mercados. Estos últimos pueden estar localizados en las
áreas geográficas que la empresa está ya cubriendo o bien en nuevas áreas.
Este tipo de estrategias implica conocer nuevos clientes intermediarios y
últimos consumidores, sus costumbres, hábitos y prácticas comerciales.
Ejemplos:
Dirigirse
a nuevos segmentos de mercados demandantes
Comercializar
los bienes a través de nuevos canales de distribución
Desarrollar
nuevas áreas geográficas
Estrategia D: Diversificación
Se trata de
aumentar las ventas de la organización, ofreciendo bienes nuevos para la
empresa y llegando a segmentos de mercado nunca antes atendidos. Esta
estrategia supone un doble riesgo para la empresa y por ello debe
estudiarse con profundidad antes de seleccionarla como una opción
competitiva.
. ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX (4 P’s)
Estrategias de Producto /
Servicio
Estrategias de Precio
MECANISMOS DE CONTROL DEL PLAN
El
propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los
objetivos. La implementación de un sistema de control efectivo permite la
visualización rápida y adecuada de la situación en el momento oportuno con
la menor inversión de tiempo y esfuerzo.
En todo mecanismo de control
intervienen tres elementos básicos:
|
Objetivos
|
Objetivos
|
Instrumentos.
|
Los objetivos serán los que se hayan fijado previamente en el plan, las
normas deberán evaluar qué es lo que marcha mal y finalmente los
instrumentos informan cómo y cuándo un fallo se ha presentado.
Finalmente, todo proceso de control concluye con la toma
de las medidas correctivas que sean, el lugar del fallo, cuando existen
desviaciones de importancia o con el seguimiento del plan, si se está
ejecutando totalmente de acuerdo con lo planificado y los objetivos se van
logrando de acuerdo a lo previsto.
Proceso de
control
|
Fijación de objetivos
|
-------
|
Medición del rendimiento
|
--------
|
Evaluación de resultados
|
-------
|
Acción correctiva
|
PRESUPUESTO
Esta actividad,
como instrumento administrativo, determina por anticipado los gastos e
inversiones relacionados con el cumplimiento de las diferentes actividades
de Mercadeo que se han planificado para el ejercicio fiscal. Comprende las
acciones que generarán tanto costos o erogaciones monetarias derivadas de
un conjunto de esfuerzos, en los cuales intervendrán recursos humanos,
materiales y financieros, como los posibles ingresos en concepto de
transacciones de los bienes y servicios.
Recursos materiales
Dentro del plan de Mercadeo debe incluirse un estado detallado en el que se
justifique y soporte la variedad de necesidades de cada partida de gastos o
inversiones, en relación con los requerimientos de los productos o
servicios y en función de las utilidades brutas o aporte que se espera que
generen las actividades de ventas.
En este presupuesto deberá identificarse claramente el tipo gasto e
inversión propios de cada una de las funciones de Mercadeo que vayan a ser
puestas en el plan de acción.
Recursos humanos
En esta parte deberá identificarse toda la fuerza de trabajo que se
utilizará para llevar a cabo el plan. Incluye, además de los gastos
variables que serán generados por los esfuerzos de la fuerza de ventas, el
valor de la contratación de personal auxiliar o eventual, destinado a
desarrollar actividades variadas tales como promociones, esfuerzos de
distribución, atenciones a clientes y otros.
El presupuesto total de Mercadeo de cualquier empresa o institución
generalmente consiste en una agrupación de los gastos e inversiones que
intervienen, desde que los productos han sido terminados hasta ponerlos en
manos de los consumidores finales.
Competitividad