Universidad Yacambu

Maestría en Finanzas y los negocios


Curso: Planificación


Corte-Julio-Septiembre 2006


Profesor: Lic. Leonor Dillon


Sección: A


Trabajo N° 2


Mentalidad y doctrina estratégica. El análisis estratégico. Los enfoques tradicionales. Pensamiento estratégico y competitivo. Estrategias competitivas


Introducción


Las teorías estratégicas y las fuerzas que las sustentan acostumbran a desarrollarse por estapas.Cada una tiene un umbral definido y el cambio de una a otra puede verse marcado por una crisis.

El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.

El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, en contraste con el gerente operativo, quien la tiende a ver de adentro hacia fuera.
La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto punto diferente:

En primer lugar, cabe verla como un conjunto de intenciones a menudo expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto.

El segundo modo de ver la estrategia es más conductista. Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación de recursos.

La formulación de estrategias


El proceso de formulación de estrategias se puede definir como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica:

1.-Visión estratégica: El enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto esencial para situar una estrategia más detallada y para la relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella. Un enunciado de la visión aclara: la misión o finalidad de la organización, el ámbito específico de la empresa, el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores y sus metas primordiales.

1.1.-La misión o finalidad de la organización: Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, “ lo que es nuestro negocio y lo que debería ser”. La misión es además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales, y por encima de todo, para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades claves de un negocio dado.

1.2.-El ámbito de la organización: El ámbito de la empresa delimita la industria o industrias en las que compite, a los clientes a quienes sirve, a las necesidades que atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer los deseos del consumidor.

Puede ser provechoso considerar el ámbito de la empresa en tres dimensiones, constituidas por:

o Grupos de clientes

o Deseos que pretende satisfacer

o Tecnologías que empleará para satisfacer estos deseos

1.3.-El posicionamiento de la organización: Es provechoso caracterizar la forma general de proceder que la firma empleará para competir, es decir, cuál será su posicionamiento.

Hay cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione, a saber:

§ Enfrentamiento: El encuentro con los competidores en un terreno neutral, es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito contra una industria competidora destacada.

§ Escape: Mediante la elección de áreas geográficas, de industrias o de categorías de necesidades que todavía no son”propiedad de nadie”, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor que las que puedan reclamar otras estrategias alternativas.

§ A pesar de las dificultades y los riesgos, rehuir la competencia yendo a otro lugar es una estrategia que merece seria consideración

§ Especialización: La búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es otra forma de posicionarse.

§ Un nicho es un grupo de clientes, un grupo de necesidades que hay que atender o la oportunidad para un producto que proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva.

§ La especialización brinda oportunidades para crear ventajas de costos que los competidores de amplio espectro productivo no pueden igualar.

§ Innovación: La creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la tecnología para cambiar las reglas del juego es la cuarta forma de posicionamiento de la organización.

Innovación es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la competencia, que implica:

o Dirigirse a nuevos grupos

o Dirigirse a nuevos conjuntos de deseos

o Fijar precio a un bien o servicio de modo que aumente su valor

o Emplear tecnología nueva

o Organizar o administrar la empresa de modo que se origine una ventaja competitiva

2.-El establecimiento de metas estratégicas
La especificación de la misión, el ámbito y el posicionamiento son de todos modos insuficientes para la toma de decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario especificar aún más cómo se verá la empresa cuando lleve a la realidad la visión de la gerencia. Esto implica, principalmente, la especificación de la magnitud de la empresa y las áreas en que deberá ser dominante.

3.-Estrategias y planes de acción de respaldo
Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa.

El enfoque estratégico en la organización


En los últimos años, dentro del área administrativa y de dirección, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial en los Estados Unidos está fuera de toda duda. En su origen este concepto, constituía esencialmente una herramienta de medición(1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de implantación estratégica integral (1996), que se refiere básicamente a un sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada gestión estratégica integral en las organizaciones.

La planificación estratégica como una herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

I. La financiera

II. La del cliente

III. La del proceso interno

IV. La del aprendizaje y el crecimiento

Criterios para evaluar la gestión

I. La eficacia

II. La credibilidad de la administración

III. La calidad de las estrategias

IV. La competencia para generar nuevos productos o servicios

V. La gente

Sistema de control de gestión


El Balanced Socorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero.
Trascendió su concepción original como “sistema de control de gestión” para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica.

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos de la gestión de Enfoque estratégico:

Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no se puede describir. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.

Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el “Balanced Socorecard” para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas(lo que verdaderamente importa)

Principio Nº 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

§ Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo

§ La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito

§ Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal

§ La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia

§ La determinación explicita de una visión de futuro

§ Un balance claro de los activos intangibles

§ El desarrollo personal, desde un área particular de desempeño

§ La necesidad de gestionar el desempeño

El balanced scorecard se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivo y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

Principio Nº4: Convertir la estrategia en un proceso continuo Para manejar la estrategia, el balanced scorecard exitoso usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestión táctica y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo.

Principio Nº 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella.

Dado el enfoque integrador y global del cuadro de mando integral, implantarlo en una organización no es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:

§ Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es importante.

§ Lenguaje común: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo consensúen.

§ Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.

§ Liderazgo: La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por ser un proyecto que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.

§ Comunicación: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la organización.

§ Participación: También ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor.

§ Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo que gestione la implantación

Globalización económica y estrategias competitivas


La globalización económica internacional a la que asistimos hoy en día ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas(coste-diferenciación). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio de peso específico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de producción y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolución radical en los planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva. El proceso de globalización supone una ruptura del concepto de mercado y producción local o nacional y la creación de un ámbito de gestión empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a áreas de desarrollo económico con unos costes de producción mucho más bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata. La definición del concepto de estrategia competitiva aplicado a una determinada actividad económica o grupo empresarial ha venido oscilando desde el comienzo de los estudios de dirección estratégica entre dos variables o líneas de actuación fundamentales, la estrategia de costo y la estrategia de diferenciación. Ambas herramientas son las bases utilizadas para el logro de una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector económico. Es más, se tenía la presunción de que la elección de una u otra tenía un carácter excluyente, sin embargo esto no es cierto. Los inicios del pensamiento estratégico aparecen asociados a la idea de las bondades intrínsecas de una estrategia de costos reducidos. La evolución de la economía y el entorno competitivo va a dar lugar a la necesidad de superar los estudios tradicionales de la etapa anterior basados en los costes y precios finales, surgiendo así una nueva corriente de investigación empresarial que analizaba la estructura de costes de las empresas de una forma más fragmentada y detallada. La fase correspondiente a la diferenciación como idea básica de la dirección estratégica va a dar lugar a un fenómeno de generalización de la diferenciación en todos los sectores de producción, hasta el punto que ello desemboca en un período que Peters denomina “plaga de la indiferenciación” , en el que la búsqueda a ultranza de la diferenciación trae como efecto no deseado una homogeneización de esa diferenciación y por ende la anulación de la propia ventaja competitiva diferenciadora.

Conclusión


La llegada del movimiento de globalización económica internacional ha supuesto un cambio evidente en las formulas de competencia estratégica, pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mercados laborales de bajo costo que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reducción de los costos de producción. La disponibilidad de mercados laborales de bajo precio ha permitido superar la limitación intrínseca que tenían los sistemas de producción de los países más desarrollados, los cuales debido a su propio desarrollo económico habían alcanzado una carestía de los factores laborales que imposibilitaba cualquier tipo de estrategia de reducción de costos.

Bibliografía


Gerstein S. Marc. Pensamiento estratégico. CEPAL. Santiago de Chile, 1996

Infografía


http://www.eumed.net/ce/2005/msld-glob.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm

http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml