JUSTO A TIEMPO

 

 

JUSTO A TIEMPO


Indice


ANTECEDENTES DE LA FILOSOFIA JAT



¿Qué es Justo A Tiempo? 



desde las compras hasta la distribución.

Pregunta 2 ¿Cuales son los componentes básicos de justo a tiempo?


Filosofía Justo A Tiempo 


Desperdicio

Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Beneficios del JAT

Flujo

Calidad

Carga Fabril Uniforme

Tiempo de Alistamiento

Operaciones coincidentes

Sistemas de Halar

 

Pregunta 9: Señale las características de las compras bajo la filosofía Justo a Tiempo.

Las Compras Justo a Tiempo

Calidad en la Fuente


Esta hace incapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

 

http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htm

 

 

 

 

Justo a Tiempo- Just i n Time
Por: Mario Alberto Pacheco

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes volúmenes de almacén; esto es, de existencias de materias primas o componentes.

Pregunta 1 ¿Definición de Justo  a Tiempo?

1.¿QUÉ ES JUSTO A TIEMPO "JAT"?
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas..
Es una filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución.

Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo : " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente ".
Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).

2.OBJETIVOS DEL JAT.
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.

Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del producto.
Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto).

Otros objetivos ( a corto y largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
2. La relación costo / calidad óptima. La organización debe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspección, el re-trabajo y la producción de género desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relación fiable entre los proveedores. Una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia. El plan de planta es esencial en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organización. Ayudará a la organización a permanecer competitivo a la larga.

3.FILOSOFIA DEL JAT, COMO OPERA Y BENEFICIOS.
¿Necesitas introducir JUST IN TIME en tu empresa?
A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JUST IN TIME en tu empresa:

Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos.

PASO 1.
REVOLUCIÓN DE CONOCIMIENTO

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar:

1. Retirar conceptos de la tradición vieja.
2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.
9. La información que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una".
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que mejorar, nunca se debe de conformar.

El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

PASO 2.
5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.

La 5S's son:
Seiri - Separar / seleccionar
Seiton - Organizar
Seiso - Limpiar
Siketsu - Estandarizar
Shitsuke - Disciplina / hábito

Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe ser parte de un programa de mejora total.
Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.
Un ejemplo es utilizar la etiquetación en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiquételos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que características tiene ese producto (Color, Textura, Tamaño, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de México, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Café, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Características tales como grosor, ancho, largo, color, etc..).
Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc....
Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.
Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.

PASO 3.
FLUJO DE FABRICA.

Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricación:
1. Se deben de colocar las máquinas en sucesión.
2. Fabricación Celular.
3. Produzca un pedazo en un momento.
4. Obreros entrenados y multi -experimentados.
5. Siga el tiempo de ciclo.
6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando.
7. Usar máquinas pequeñas y especializadas.

PASO 4.
MANEJO DE MULTI - PROCESOS.

Mult.- proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una célula.
Algunos puntos que deben ser conscientes:
· Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.
· Los obreros Mult.-experimentados.

PASO 5.
OPERACIONES ESTANDARES

Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas.
La base de las operaciones estándares son:
1. El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría "llevar a cabo parte toda la manera a través de la célula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.
La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados por mes
Time de Ciclo = Las horas de trabajo por día / La Cantidad Diaria Requerida
2. La sucesión de trabajo
3. La acción-en-mano normal
4. Usar mapas de funcionamiento
"Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa"


Para conseguir una buena aplicación del JAT han de recorrerse cinco fases:

a. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas.
b. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los clientes.
c. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.
d. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy especial que se mantiene con los suministradores.
e. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa

Pregunta 10:  Señale cuales son los tres elementos mayores de la filosofía justo a Tiempo.

Los Elementos de Justo a Tiempo (JAT)
Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

Pregunta 11:  ¿Cuales son los 7 pilares del Justo a Tiempo.?

Los 7 pilares del JAT
1.Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero.
2.El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.
3.El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario
4.Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
5.Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6.La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.
7.No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.


Podemos decir que el programa JAT tiene como idea:
a.Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta.
b.Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados.
c.Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes
d.Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
· Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
· Aumenta la rotación del inventario.
· Reducen las perdidas de material.
· Mejora la productividad global.
· Bajan los costos financieros.
· ahorro en los costos de producción.
· Menor espacio de almacenamiento.
· Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
· Racionalización en los costos de producción.
· Obtención de pocos desperdicios.
· Conocimiento eficaz de desviaciones.
· Toma de decisiones en el momento justo.
· Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
· No existen procesos aleatorios ni desordenados.
· Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se pueden englobar en la Teoría de los 5 ceros:
· Cero tiempo al mercado.
· Cero defectos en los productos .
· Cero pérdidas de tiempo .
· Cero papel de trabajo .
· Cero stock .

Pregunta 12:  ¿Cuál es la relación entre el Justo a Tiempo y Calidad?

4. RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD.
Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.
Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales mas óptimos.

Pregunta 13:  ¿Cuál es la relación entre el Justo a Tiempo y mantenimiento?

5.RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y MANTENIMIENTO.

El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento Industrial. Para poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es necesario contar con herramientas como las 5 S´s, Kanban, y Justo a Tiempo.

Con Justo a tiempo se reducirá de manera significativa el tiempo de preparación de los materiales y equipos; esto ayudará a que las operaciones de mantenimiento se lleven a cabo de una manera mas fluida y precisa.

6. DÓNDE NACIÓ? EMPRESAS QUE LO UTILIZAN Y RESULTADOS OBTENIDOS.

Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.

El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970's. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.

La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JAT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JAT.
Después de la primera introducción de JAT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta ', ganó mas fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

Pregunta 3:  Nombre algunas diferencias entre justo a tiempo y producción tradicional.

JUSTO A TIEMPO Vs PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through.                        1. Sistema Push-through.
2. Inventarios insignificantes.              2. Inventarios significativos.
3. Células de producción.                      3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria.       4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total.                  5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados.              6. Servicios centralizados.

Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.
Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.
Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo / calidad optimo".
Antes de la introducción del JAT, había muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc..
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.
Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda,(entrega rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido y fiable para manejar las necesidades de clientes así que.
De tal manera que Just In Time se desarrolló basado en estos problemas.


EJEMPLO DE APLICACIÓN
JUST IN TIME
TOYOTA (CASO TIPICO)

Toyota, el ejemplo clásico del cual todo Ingeniero Industrial ha escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JAT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo.
Pero aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carácter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JAT fue la guía para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa ganó un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta en Georgetown, Kentucky.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.


"El Justo A Tiempo II"

El concepto de JAT II fue concebido e implementado por la BOSE corporation, una empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JAT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el abastecimiento e materiales que realizará dicho proveedor.

En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente:

· Liberado de tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar su energía en el mejoramiento de la eficiencia en otras funciones a su cargo.
· La comunicación y la presentación de ordenes de compra mejoran en forma espectacular.
· El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.
· Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas mas tempranas.
· Se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos (EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo.

En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el proveedor:

· Elimina el esfuerzo de ventas.
· La comunicación y la presentación de ordenes de compra mejoran en forma espectacular.
· El volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos.
· Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminación y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones.
· El proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle material en forma directa.
· La facturación y la administración de pagos son eficientes.

Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de suministros, IBM e Intel tienen mas de 50 proveedores JAT II incorporados a sus instalaciones. At&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse también aplican este sistema. El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la coordinación con los proveedores, integrando los procesos de logística producción y compras.


8.Planeación de la producción según JAT.

En la JAT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
Es necesario que las empresas tengan programas maestros de producción estables, tiempo de preparación cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto JAT.

" Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros y la producción irá retrasada..."

La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberían de acelerar la producción para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que la línea de producción estaría siempre sufriendo paros, lo cuál retrasaría la producción. Los directores de producción intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepción de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentará que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la producción. Pero lo que los directores y directivos de producción no llegan a comprender en este caso es la auténtica filosofía del JIT. El JIT convertirá a la empresa en una máquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirán en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.

La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemática.
El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan 'justo a tiempo', de forma que el ciclo de producción se reduce generalmente en un 90 % o más, ya que los productos semiterminados no tendrán que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos actuales, el tiempo real invertido en la transformación del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de producción. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de producción por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizará su función con una mayor precisión, consiguiendo que los materiales estén a tiempo en la línea de producción, con lo cual, la producción no sufrirá retraso alguno, consiguiendo además una total interrelación entre ambos departamentos

http://www.thequalitytimes.com/1/secciones/articulos_de_opinion/articulodeopinion03.php

 

 

 

Felipe Calderón:

Disminuye Costos Sistema Justo a Tiempo

MIRIAM ACUÑA DAMASCO.

Una de las ventajas más importantes de implementar un sistema "Just in Time" es la mejora en los costos, en lo que se refiere a inventarios y productividad, señaló Felipe Calderón Márquez, en su participación en el Diplomado en Ingeniería Industrial. Por otra parte, indicó, las desventajas de no trabajar con Justo a Tiempo se traducen en incurrir en costos excesivos o que pongan a la empresa fuera de competitividad. En entrevista, dijo que en el área de la industria maquiladora, el 80% de las empresas tienen implantado hasta cierto nivel estas medidas. Señaló que en Chihuahua, empresas como Delphi, Altec, Secosa y Tecnología de Moción Controlada, están a la cabeza en este renglón. Consideró que entre las herramientas del Justo a Tiempo, la concientización es una de las más importantes, que la gente esté enterada y consciente de la necesidad de implantación del sistema. Igualmente, consideró importante el el sistema Kan Ban o "de jalón", para la programación de la producción, sin hacer de lado las otras herramientas que conforman el Justo a Tiempo, como los sistemas a prueba de error -"Poka Yoke"-, Producción Nivelada, Operadores Multihábiles, Estandarización de Operaciones, Cambio Rápido de Herramental y Fabricación en Flujo, así como el control visual y las 5's. Felipe Calderón ofreció el seminario de Justo a Tiempo en el diplomado organizado por el Colegio Nacional de Ingenieros Industriales (Conaii), AMEAC y la empresa Asesoría y Servicios Multidisciplinarios, S.C. (ASERM).

 

http://www.online.com.mx/el_heraldo/maquiladoras/19990328/8.html

 

 

JUSTO A TIEMPO

Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Pregunta 4: Nombre al menos 6 beneficios o ventajas de la implementación del justo a tiempo.

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

a.    Reduce el tiempo de producción.

b.    Aumenta la productividad.

c.     Reduce el costo de calidad.

d.    Reduce los precios de material comprado.

e.    Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

f.     Reduce tiempo de alistamiento.

g.    Reducción de espacios.

h.    Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i.       Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

j.      Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

k.    Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente

 

http://www.mariadelr.rodriguez.8m.com/index2.htm

 

 

La técnica de "justo a tiempo"

Indice
1. Introducción
2. Reseña Histórica
3. Concepto
4. Elementos de la filosofía JAT
5. Beneficios o ventajas
6. Aplicaciones a la Empresa
7. Conclusiones
8. Bibliografía

1. Introducción

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo".

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

3. Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si éste tiene capaciidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
- Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tiempo de producción en exceso.<
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y qque podría invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
> - Aumenta los riesgos de daños y de obsollescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizzar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Pregunta 5:  ¿Cuales son los elementos que componen la filosofía justo a Tiempo?

4. Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

5. Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :

1. Producción o procesos de producción.
a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.
a. Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal
a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes :
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

6. Aplicaciones a la Empresa

Este capítulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado.

Cuestionario "Justo a tiempo"

Buenos días (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introducción a la Ingeniería Industrial.

Empresa : Componentes Intel Costa Rica
Entrevistado : Leopoldo Martínez C.
Puesto : DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos
Teléfono : 298 - 7676

A qué se dedica la empresa ?
La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores.

En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ?
La empresa inicio operaciones en 1998.

En cuales otros países se encuentra ubicada ?
Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregón, Virginia, California, Nuevo México, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros.

Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima ?
Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel.

Qué aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ?
Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo.
Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor.
La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso.
Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios más cortos, con el fin de evaluar que está se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos.

Conoce alguna política para la contratación de proveedores ?
Desconozco con precisión la políticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división.

Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ?
La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande.

La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario

Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ?
La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo.

Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ?
Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción, los cuales están clasificados de la siguiente forma :

Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plástico ect.
Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas.
Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones químicas, como Epoxy, Flux ect.

En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de que está continué en el proceso productivo ?
Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados, estos son el módulo de ensamble y el de testeo.

El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo.
Al finalizar la parte de ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo.

En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente.

Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ?
NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo.

Esta inspección visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de producción.
En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ?
No, ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de planta existente.

La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones ?
La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes.

El proceso productivo tiene forma de U ?
El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal.
Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artículos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado ?
La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros.

Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad.

La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente ?
La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.

Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados ?
Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.

Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ?
( X) si
( ) no

El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitación cruzada ?
El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel.

Mencione los temas de las capacitaciones ?
ESD (Descarga de energía electrostática).

·                     Control de energías peligrosas.

·                     Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parámetros para maquinas específicas ect.

·                     Cursos de ergonomía.

·                     Stock Options ( Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados).

·                     Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios.

·                     En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de producción. ect.

Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones ?
Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial.

Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Cómo motivan a los colaboradores ?

Atraves de :

·                     Stock Options : Ej. Después de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento.

·                     Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeño individual de cada empleado.

·                     Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos etc)

·                     Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel.

Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ?
( X ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo

Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ?
( X ) Sí
( ) No

La empresa paga muchas horas extras ?
Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa.
Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.

En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el día miércoles, jueves, viernes y sábado. En la semana No. 2, no trabajaría el miércoles, porque este día se trabaja de semana de por medio.

Cabe señalar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes.

Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa ?
( ) Trabajo en equipo
( ) Mayor calidad
( ) Mejor desempeño
( ) Mejoramiento continuo
( ) Calidad en cada función realizada
( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad.

Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ?
( ) preventivo
( ) correctivo
( X) Ambos

Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fabricas alrededor del mundo ?
Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción.

Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente.

Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ?
Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es mas cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang.

Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect).

Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa ?
No.

Qué significa para usted la frase "justo a tiempo ?
La frase justo a tiempo creo que significa :
"Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos"

Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?
La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad).

La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías, disciplina.

7. Conclusiones

Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a Tiempo".
Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios.

Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción.

Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos, ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente ; en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima.

Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee.

Intel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal.
Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teoría sobre los dos factores de la motivación.

La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de carácter específico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la información necesaria al comunicarla através de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.

Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparación con otras empresas, ya que además de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año, etc.

La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica

 

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

 

 

 

Implementación del Sistema de Producción Justo a Tiempo

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hacen grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dió cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implementación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de producción. Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los procesos.

C.P. Julián Guzmán Elisea, Egresado de la Facultad de Contaduría Pública y Administración

Palabras clave: Justo a Tiempo – JIT – Just In Time , Calidad , Sistemas Kanban, Filosofía del Justo a Tiempo, 5 S´s, Flujo de Fabricación, Multiprocesos, Operaciones Estándar, Tiempos de Ciclo, MRP.




Introducción

El principio del Just in Time es eliminar fuentes de pérdida industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propósito principal del artículo es proporcionar información sobre el Just In Time o Justo a Tiempo, ya que trata sobre el Just In Time antes de su implementación, es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofia Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida". JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reducción o eliminación del total de pérdidas (Las actividades que no agregan valor).

Retrabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado según la filosofía JIT.


Marco teórico
Historia del Just In Time
El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taichi Ohno se nombró el Padre de JIT.
Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta ', ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.
Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras técnicas de producción era que después de la Segunda Guerra Mundial, Japón quedó totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar prácticas industriales que les ayudaran a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logro de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudó a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.
Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho más chico que Sonora, los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenía capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo/Calidad óptimo".
Antes de la introducción del JIT, había muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc.
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.
Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda,(entrega rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido y fiable para manejar las necesidades de clientes así que.
De tal manera que Just In Time se desarrolló basado en estos problemas.

¿Necesitas introducir JUST IN TIME en tu empresa?

Pregunta 6: mencione brevemente las cinco fases de la metodología Justo a Tiempo.
A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JUST IN TIME en tu empresa:
Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos.
Paso 1.

Revolución del Conocimiento
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JIT. Hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradición vieja.
2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregúntese repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.
9. La información que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una".
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, siempre habrá algo que mejorar, nunca se debe de conformar.
El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.
Paso 2.

5S's para Mejorar la Estación de Trabajo.
La 5S's son:
· Seiri – Arreglo Apropiado
· Seiton - Orden
· Seiso - Limpieza
· Seiketsu - Mantenimiento
· Shitsuke - Disciplina
Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe ser parte de un programa de mejora total.
Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que se tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.
Un ejemplo es utilizar la etiquetación en los productos. Es decir si realizas varios productos etiquétalos, por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que características tiene ese producto (Color, Textura, Tamaño, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolón de México, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Café, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Características tales como grosor, ancho, largo, color, etc..).
Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc....
Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.
Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.


PASO 3.

Flujo de Fabricación.
Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricación:

1. Se deben de colocar las máquinas en sucesión.

2. Fabricación Celular.

3. Produzca un pedazo en un momento.

4. Obreros entrenados y multi-experimentados.

5. Siga el tiempo de ciclo.

6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando.

7. Usar máquinas pequeñas y especializadas.

PASO 4.

Manejo de Multiprocesos.
Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una célula.
Algunos puntos que deben ser conscientes:
· Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.
· Los obreros Multi-experimentados.


PASO 5.

Operaciones Estándares
Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas.
La base de las operaciones estándares son:
1. El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría "llevar a cabo parte toda la manera a través de la célula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.
La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados por mes
Time de Ciclo = Las horas de trabajo por día / La Cantidad Diaria Requerida
2. La sucesión de trabajo
3. La acción-en-mano normal
4. Usar mapas de funcionamiento



"Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa"

Elementos del Just In Time
Elementos básicos del Just In Time:
Involucramiento de las personas
Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en producción. Esto es no sólo reducir el tiempo y esfuerzo en aplicación del JUST IN TIME, sino también minimizar la oportunidad de crear problemas de aplicación. El esfuerzo por aumentar al máximo el Involucramiento de las personas puede llevar a cabo la introducción de círculos de calidad.
Los fabricantes pueden ganar apoyo de cuatro fuentes.
1. Accionistas y dueños de la compañía - Deben mantener una relación a largo plazo buena entre ellos.
2. La organización obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las metas del Just In Time, esto es crucial para ganar el apoyo de ellos.
3. El apoyo de la dirección - El apoyo de todo el nivel de dirección. Las ideas de mejora continua deben extenderse por la fábrica, gerentes y todo el personal en general.
4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a minimizar impuestos y otras ayudas financieras. Esto puede reforzar la motivación, y también ayuda a financiar la aplicación del Just In Time.

Plantas
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el Just In Time, y son:
1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".
2. Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
3. Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y union de un proceso más eficazmente.
4. El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organización para llevar a cabo el Just In Time. Éste es el concepto más importante del Just In Time. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua.



Sistema
Esto se refiere a la tecnología y al proceso que combinan los diferentes procesos y actividades juntos. Dos tipos mayores son MRP(Planeación de requerimientos de materiales) y MRP II (Recurso de planeación Industrial de materiales).
MRP es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto involucra dos planes, plan de la producción y horario de producción maestro. El plan de producción involucra la dirección y planeación de recursos a través de la capacidad disponible. El horario de producción maestro involucra qué productos serán producidos y a que hora.
En MRP II están principalmente envueltos la dirección o planeación de los recursos financieros para llevar a cabo el funcionamiento.


Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.

Meta del Just In Time
El Just In Time tiene como metas principales el logro de:
Cero Defectos.- Las empresas que tienen un método tradicional de producción es decir, un método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de producción con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de producción era bueno y que además producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricación del producto, y no necesario porque aunque había defectos, el producto alcanzó la expectativa del cliente.
Cero Inventarios .- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de producción, ya que en la manera tradicional de producción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto.(No necesarias).
Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de Justo a Tiempo, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.
La eficacia creciente dentro del proceso de la producción. Se obtiene eficacia a través del aumento de productividad y disminución de los costos.
Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos.
" El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que el Just In Time busca lograr. Kanban en japonés significa tarjeta o signo. Son los medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envié más partes.
Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
2. La relación costo/calidad óptima. La organización debe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defectos. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspección, el retrabajo y la producción de género desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestros productos.
4. Desarrolle una relación fiable entre los proveedores. Una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro sea estable y disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia. El plan de planta es esencial en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organización. Ayudará a la organización a permanecer competitivo a la larga.
¿A que se le llama basura?
· Gastos por producir demasiado.

· El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo.

· El movimiento innecesario de trabajos
.
· El funcionamiento innecesario de productos.

· La acumulación del exceso de productos.

· La actividad humana innecesaria.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo puede ayudar a la organización a permanecer competitiva, ofreciendo productos de más alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto es algo muy importante para la supervivencia de la empresa. (Relación Calidad -Costo)
Éstos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada organización es única de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes de objetivos del Just In Time para cada forma, para complementar el proceso de la producción global.

 

Pregunta 7:  Señale algunas limitaciones del sistema Justo a Tiempo.
Limitación del Just In Time
Sin tener en cuenta los grandes beneficios del Just In Time, este también tiene sus limitaciones que son:
· Diferencia de culturas.- Las culturas orgánicas varían de empresa a empresa. Es difícil para una organización cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
· Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compañías que confían en acciones de seguridad, pueden tener un problema con el uso del Just In Time.
· Diferencia en aplicación del Just In Time.- Porque el Just In Time se estableció originalmente en
Japón, es de algún modo diferente para llevar a cabo en países occidentales. Los beneficios pueden variar.
· Pérdida de autonomía individual.- Esto es principalmente debido al ciclo más corto que agrega presiones y enfatiza en los obreros.
· La Pérdida de autonomía de equipo. El método que significa que los obreros deben actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio método para resolver un problema.
· El éxito del Just In Time es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen beneficios del Just In Time, mientras otros no.
· Resistencia al cambio.- el Just In Time involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia más común es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos psicológicos que la actuación posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la información necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.


Kanban en Toyota
Cuando nosotros hablamos sobre Kanban y Just In Time, tenemos una pregunta que la compañía puso un ejemplo muy bueno para cumplir este acercamiento quizá. Las respuestas son una compañía japonesa "Toyota". No sólo Toyota se aprovecha de Kanban y el Just In Time, sino que también consigue un beneficio muy bueno para operar su compañía. El Kanban y el Just In Time ayudan a las compañías a resolver muchos problemas Industriales. El Kanban se deriva de los sistemas industriales y procesos llevados a cabo en Toyota Motors en la Fabricación de automóviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo, calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las capacidades de Toyota se listan debajo. El impacto del Kanban y el Just In Time en el sitema Toyota de producción:
a)Regularizó el trabajo
· Células industriales
· Líneas industriales
· Esquema de facilidad
· Desarrollo de tecnología
· Simulación de procesos y sistemas
b) Mejora de la Calidad
· En Inspección del Proceso
· Plan experimental
· Desarrollo de Procesos
c) Mejora Continua
Ejemplo de Aplicación
Just In Time en Toyota

Pregunta 8:  ¿Por qué TOYOTA si es el ejemplo clásico de aplicación del justo a tiempo, afirma que aún no dominan la técnica?
Toyota, el ejemplo clásico del cual todos han escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del Sistema Just In Time Industrial.
Pero aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte . Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en el Just in Time perfecto, siempre estamos buscando algo que mejorar", dice Lewis gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del Just In Time, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....y Mejorar.
Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible del Just In Time, nosotros cambiamos la meta a otro nivel más alto. Toyota convirtió tales conceptos en la práctica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos años después, Toyota empezó a fabricar automóviles en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, estan utilizando el Just In Time que se desarrolló primeramente en Japón aunque cada fábrica emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razón es que cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente.
Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el Sistema Just In Time de Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y sub ensambles se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes y ensambles que se usan en esta planta. Esta localización es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribución de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base del Just In Time. La mayoría de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por día. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan vía trailer o ferrocarril.
Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada día, descargando a tres puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes re usables para el retorno a los proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se ponen directamente en un tren de dollies que se transporta a la línea de ensamble por un tugger cada media hora. En cualquier momento , Toyota tendrá el valor de tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido a que existen partes que provienen directamente de Japón. Para estas partes, particularmente el transaxels que viene de Japón, Toyota guarda cinco días de inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena razón, Glenn Uminger, Gerente de Mando de Producción y Logística, dice que el tiempo de entrega que da Japón es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos de inventario, pero también nos hemos enfocado en el Just In Time para las partes extranjeras," dice Uminger.
Maravilla bajo-tecnología.- El corazón del Just In Time de Toyota está en, la tarjeta Kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo de los proveedores para que envien la próxima porción de partes. La planta Georgetown usa nueve tarjetas Kanban de diferentes colores-codificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la línea de ensamble. Como la mayoría de los funcionamientos del Just In Time, Toyota tiene partes que se tienen que entregar en porciones bastante pequeñas para completar la tarea a mano.
"Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger.
Calidad de Precalificación.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son surtidas, cuando estas llegan al anden. TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores
"Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lanze," dice Lewis.
"Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto a nuestras plantas."
"Durante la fase de preparación de la producción, nosotros trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Después de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base de excepción. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si una nueva parte esta viniendo en línea.
Conclusión
El Just-in-Time (JIT) es un filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.

2. * Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.

3. * Un proyecto de gestión de materiales.

4. * Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En la terminología del Just In Time, coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. El Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.

Bibliografía
Administración de Producción y Operaciones, de Chase, Aquilano y Jacobs, Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill, Año 2000.
Chase, Richard B, y Aquilano, Nicolas J, Dirección y Administración de la producción y de las operaciones. Mexico Mc. Graw Hill 1997, pags. 258-305.
Pascual, Ramón Companys y Guardiet, Joan B. Fonollosa, Nuevas Técnicas y gestión de stocks: MRP y JIT, España, Marcombo, S.A, 1989 pags.
111-132.
Davidso, William H., The Amazing race: Winning the Technorivalry with Japan, New York, Jhon Wiley & Sons. 1984.
Schonberger, Richard J, Japanese Productivity Technique, New York, Free press, 1982.
Zipkin, Paul H., “Does manufacturing need JIT revolution?”, Harvard Business Review, pags 40-50.
Ene-Feb.1991.
Dirección por Servicio: La otra calidad. Pags. 93-98.
Lascelleys D.M y Dale, B. G, Calidad total, pags 210-217.
Administración de operaciones, pags 530-553.

Direcciones de Internet
http://www.mercadeo.com
http://puntolog.com
http://cybermodo.com
http://gestiopolis.com
http://angelfire.com
http://lafacu.com
http://tomonline.com
http://www.nivaltec.com/aplicacionjustintime.htm
http://www.iberlink.es/just.html
http://www.gui.uva.es
http://astre.scor.com
http://orbita.starmedia.com
http://www.fortunecity.es
http://yupana.autonoma.edu.co
http://www2.ing.puc.cl
http://www.elceo.com/emagazine/mejore_su_produccion.asp
http://www.homestead.com/montealegrenet/jit.html

VITA

 

http://www.calidad.org/public/bak_olds/0997061394_julian.htm

 

 

 

Justo a Tiempo
una estrategia para ahorrar dinero
por Enrique Mora
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Como sabemos, la Manufactura Esbelta se trata de eliminar desperdicio dondequiera que se encuentre. Una de las etapas más importantes en el proceso de implementación de la Manufactura Esbelta es JIT.

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, subensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, subensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades. Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EEUU, acostumbraba producir grandes volúmenes de subensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie".  Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los subensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el subensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

A menos que usted esté en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volúmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver más eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeños cada día o incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.

Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.

Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les dá la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JIT

http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/leanmfg/justoatiempo.htm

 

 

Respecto al control de compras, puedo decir que lo más utilizado es el control de compras utilizando principios de Justo a Tiempo.

Características:

Pocos proveedores. 

Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean / permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)

Calidad

Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar 
de la inspección de lotes por muestreo. 

Envíos

Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. 

Vínculo recomendado:

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec7.htm 

un aparte del recurso:

EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos di tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo comprende: 

1) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de ta1es materiales y partes, y 

2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuetos:

Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas ( cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.

Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras  se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras...

El recurso es muy completo.

En GestioPolis.com puede encontrar:

El control de gestión como herramienta fundamental para la misión financiera: articulos/no%202/control%20de%20gestion.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/14/comprasjit.htm

 

 

 

 

JUSTO A TIEMPO


Justo a tiempo es una metodología cuyo propósito es eliminar grandes cantidades de actividades que no agregan valor (tramites improductivos) en los procesos de fabricación, compras y distribución. Cuando se maneja con eficiencia, la implantación de la filosofía JUSTO A TIEMPO reduce significativamente no solo el costo de fabricación y de los materiales, sino también la necesidad de mantener grandes inventarios; así mismo, permite eliminar tiempos de espera en producción. Pero la implantación del JUSTO A TIEMPO no es fácil. Requiere planeación cuidadosa y coordinación precisa. Para tener éxito en esto, es indispensable tener una cabal comprensión de los procesos administrativos y las diferencia que hay entre los principios de esta técnica y las practicas de la fabricación tradicional.

 

JUSTO A TIEMPO

·         Cero inventario

  • Producción pieza a pieza
  • Sistema de halar
  • Operarios polifucionales
  • Control de calidad en la fuente
  • Baja distribución de planta
  • Pocos operarios en planta
  • Celdas de fabricación

 

TECNICAS TRADICIONALES

·         Altos inventarios

  • Producción por lotes
  • Sistema de empujar
  • Operarios especializados
  • Control de calidad por muestreo
  • Alta distribución de planta
  • Mayor número de operarios en planta
  • Departamentalización

 http://www.oocities.com/fhgarciag/org/doc9.html

 

 

JUSTO A TIEMPO

Por: Ricardo Jiménez Aguado


Introducción a la mexicana

Cuando me contaban acerca de como se satisfacía uno de los gustos exóticos de los aztecas como lo era el tomar nieve - trayéndola de los picos de los volcanes para venderla en el Tianguis o mercado - y cuando también recuerdo que en mis clases de historia en la primaria, nos platicaban acerca de como se transportaba el pescado desde Veracruz hasta la mesa del emperador Azteca, con el único propósito de que este importante señor disfrutara de un platillo realmente fresco, caigo en la cuenta que en ambos casos se trataba de entregas justo a tiempo.

Ante esto, probablemente habría que hacer algunas aclaraciones acerca de quien realmente inventó el Justo a Tiempo, al igual que muchas otras cuestiones administrativas o de organización de la producción que seguramente están perdidas en la noche de los tiempos entre Aztecas, Mayas, Incas, Toltecas, etc.

Por lo que respecta a tiempos más recientes, también ahora viene a mi memoria cuando siendo adolescente, trabajaba como empleado en las farmacias de mi suegro; la manera en como manteníamos un inventario mínimo de medicinas y como el mayorista nos surtía diariamente lo que íbamos necesitando (debido a los costos, como al reducido espacio de este tipo de establecimientos).

Posteriormente, en una conversación con un importante fabricante de estufas y refrigeradores, me confiaba como había llegado a disminuir sus inventarios, tomando el modelo de producción de las motocicletas japonesas Honda, que después adoptaría Harley Davidson. Modelo que conceptualmente resulta que era mismo que utilizábamos en las farmacias de mi suegro, y que creo hoy todavía se utiliza en muchas otras aún sin scanners, ni computadoras.

Los pequeños también enseñan

El modelo es realmente sencillo, y asombra que esta simpleza sea una de las bases para fabricar motocicletas con inventario de un día y refrigeradores con inventarios (según recuerdo) de una semana o menos.

Entrañándose de un negocio pequeño, una farmacia no cuenta con mucho espacio físico, si se observa la generalidad de estos negocios solo tienen estantes con las medicinas, y no hay bodegas. Son negocios de inventarios a la vista.

El procedimiento era el siguiente:

  1. Todas las medicinas tenían sostenido con una liga un pequeño cartón el cual contenía todas las especificaciones del medicamento (nombre, número de unidades a pedir, y a veces laboratorio). En algunos casos - penicilinas por ejemplo - había más de una tarjeta por pedido (generalmente de 6 u 8 cajitas).
  2. Cada vez que se vendía una medicina, el cartón se sacaba de la liga y se colocaba en un charola.
  3. Todas las mañanas nos visitaba el representante del mayorista y vía telefónica transmitía la información de todas las tarjetas que había en la charola, con lo que se levantaba el pedido.
  4. Por la tarde llegaba el pedido el cual verificábamos que llegara completo al colocar nuevamente las tarjetas de la charola en cada medicina. De esta manera, las tarjetas sobrantes eran pedidos no cubiertos.

Y así, esto se repetía diariamente.

Cabe aclarar que un aspecto estratégico del proceso, era el conocer la cantidad que se requería de cada medicina y que tipo de medicina había de tenerse. Información que era producto del conocimiento del mercado y del consumidor. En síntesis, de la experiencia del farmacéutico.

Un procedimiento similar se realiza para motocicletas y refrigeradores.

Anteriormente, en estas como en muchas otras empresas, en la línea de producción, cada vez que falta un artículo o pieza, el encargado de ensamblar llena un pedido, que es recogido por el supervisor de la línea, quien a su vez, agrupa todos los pedidos en uno solo, mismo que posteriormente entrega al encargado del almacén.

El almacenista recibe de todas las líneas de producción los pedidos correspondientes, y busca en el almacén las piezas. Si no encuentra en existencia, solicita autorización para efectuar la compra (obtiene la autorización financiera y gestiona la aprobación de la compra) o en su caso directamente la solicita al proveedor. Cuando se surte el pedido, lo verifica contra la requisición. Concluida la revisión, generalmente espera a tener cubiertos todos los pedidos para entregarlos al supervisor de la línea, quien al recibirlos, por su parte verifica contra sus documentos si el pedido está completo.

Después el supervisor entrega a cada operario los pedidos (claro, se toma su tiempo en agrupar las piezas e integrar los paquetes). Por su parte los operarios verifican contra sus pedidos que las entregas correspondan a lo solicitado.

Esta es una descripción resumida, pero como puede observarse, todo el proceso consume gran cantidad de tiempo, esfuerzo y recursos. Por otra parte, debido a que no siempre se tienen las piezas solicitadas, el encargado del almacén para cumplir con su trabajo, se encarga de tener en existencias el llamado inventario por si acaso. Inventario que se convierte poco a poco en una carga financiera de recursos inmovilizados en compras de piezas, cuya única utilidad es para cuando buenamente se necesiten, estos inventarios ocupan espacio, necesitan de control y generalmente se dañan o deterioran mientras más tiempo pasan en el almacén.

Surge la pregunta, ¿Cómo aplica el sistema de la farmacia en estas empresas?

Casi igual:

  1. Las piezas tienen tarjetas identificadoras, con las especificaciones, generalmente una por pieza.
  2. Cada vez que la pieza es utilizada, se coloca la tarjeta identificadora en una charola.
  3. Los proveedores diariamente recogen estas tarjetas. El mismo día o al siguiente surten las piezas especificadas, las cuales colocan en la línea de producción en el lugar de cada operario (con colores y otras señas se precisa a quien corresponden)
  4. Posteriormente los proveedores pasan sus facturas para pago, las cuales se verifican con base en los productos armados y su correspondencia con las piezas que los integran.

El resultado es que no hay inventario, las piezas comúnmente llegan justo a tiempo para ensamblarse. Algunas empresas con lectoras ópticas (scanners) y códigos de barras controlan el proceso y generan los pedidos vía modem.

Recientemente, he tenido noticias de que una automotriz tiene proyectada una interesante operación logística a fin de hacer que trailers hagan recorridos precisos recogiendo de cada proveedor las piezas que requiera cada proceso de producción o ensamble, para entregarlo dentro de la fábrica en el momento exacto en que se necesita.

Justo a Tiempo. Revisemos lo teórico

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente produccido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

http://www.avantel.net/~rjaguado/just.html

 

 

 

 

 

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