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Universidad
Yacambu Asignatura: Gerencia - Sección “B” T2. Gestión del Cambio Participante: Lic. Irosteira Zapata Rivas Profesor: Cristian Fossa 11 octubre 2004 |
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Introducción La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión
que resulten solo modas, más bien consiste en aprovechar los cambios del
entorno empresarial para el bien de la organización, por ello, no solo las
compañías operativamente deben ser flexibles sino quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios… |
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Contenido |
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Descripción de la Actividad de la que soy co-dueño El cargo
que desempeño en la Gerencia Corporativa de Desarrollo Organizacional es denominado
Analista de Organización y Sistemas, es un cargo de la nómina base de acuerdo
con la Descripción del Cargo tiene por objetivo: Participar en la elaboración
de la estructura organizativa y la
base documental de la estructura organizativa de la CVG, a objeto de
contribuir al buen funcionamiento de las
misma, según las normativas gubernamentales y lineamientos y directrices del nivel
Directivo de la Corporación. En general tiene asociado las siguientes actividades:
En la
Gerencia están claramente identificados tres procesos: Organización, Sistemas
y Capacitación Pasantía ¿En qué
consiste la Actividad?
Estructura: Ver Vinculo Estructura Organizativa
Equipos 1
Computador personal. Aplicaciones: Windows 98. Office 95. Intranet e Internet
Impresora conectada a la red Mecanismos para el manejo manual Encuadernadora, guillotina, Archivos técnicos, Base legal. La
Gente. Ver Vinculo Estructura de Cargos Los
Procesos. Documentación
de Procesos:
Participación
en los Comité de:
Validación del proyecto, base teórica,
mediante reuniones donde se discute el contenido. Diseño del Instrumento (encuesta dirigida a
funcionarios y obreros fijos de la CVG). Revisión de las preguntas
formuladas. Aplicación del instrumento en todo el ámbito
de acción de la CVG. Crear Base
de Datos Transcripción de datos Informe de Resultados por Antigüedad, Área
de Adscripción, Tipo de nómina (Gerencial y Ejecutivo, Base y Obrero) Difusión de Resultados Solicitud de Propuestas de Mejoras Seguimiento de las propuestas de mejoras
Asistir a reuniones del Comité trabajo. Elaborar actualizaciones de Descripciones de
Cargos de acuerdo a la nueva estructura organizativa para su posterior
valoración. Administración del Programa de Inducción dirigidos a
Funcionarios, Obreros y Pasantes de la CVG Fase
de Elaboración del Programa
Fase
de Ejecución:
Impulsos
Frenos
Intimidades
Factores
Externos Endógenas ó Internas. Surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural.
Exógenas ó externas. Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son:
Motor del
Cambio
Artículo 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL "Las
organizaciones humanas son tan suceptibles a los
tiempos cambiantes, o quizás más que otras instituciones sociales; y su ascenso
y caída, su éxito y fracaso, atestiguan todos su vulnerabilidad." John W. Garden (1965). El
desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo Hoy día
existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para
desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones,
sistemas de comunicación y sistemas de información que sean congruentes con
los requerimientos previsibles e imprevisibles para años futuros. Una
definición operacional de desarrollo organizacional es la siguiente: Desarrollo
organizacional es un esfuerzo (1) planificado,
(2)de toda la organización, y (3) administrado
desde alta gerencia, para (4)
aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por
medio de (5) intervenciones
planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales
aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento. 1. Es un
empeño de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnóstico sistemático de la
organización, el desarrollo de un plan estratégico para el mejoramiento, y la
movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. 2. Que
comprende al "sistema"
integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional está relacionado con un cambio
total de la entidad tal como una modificación en la cultura o en los sistemas
de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos
de tácticas que trabajen con subpartes de la
organización completa y relativamente autónomas. No es necesariamente toda
una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea
relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de
limitaciones muy generales del ambiente. 3. Administrado desde alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema,
tiene una investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos
participan activamente en la administración
del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que
deben tener conocimiento y compenetración
con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos
utilizados para lograr los objetivos. 4. Ideado para
aumentar la efectividad y bienestar
de la organización. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario
tener una imagen de cómo sería una organización "ideal" efectiva y
sana. 5. El
desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento. Se elabora
una estrategia de intervención e incursión dentro de la organización
existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de
trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o
relaciones o recompensas. GLOSARIO Ambiente. Se refiere al medio que rodea a la organización e indica actitudes y
valores predominantes en él. Ciclo adaptativo. Período
durante el cual la persona, un grupo o una organización se adapta al cambio. Condiciones dimensionales. Se refiere al tamaño o volumen del ambiente en
que opera una organización. Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos o más
personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o sistema y
proporciona retroinformación a los participantes
sobre dicho proceso. Consultoría de proceso. Metodología para observar cómo funciona un
individuo, un grupo o una organización, y para dar retroinformación
acerca de una situación dada. Cuadro Gerencial Grid.
Traducción de Managerial Grid.
Modelo que constituye un instrumento para analizar y estudiar las relaciones
entre administrador y su organización. Diagnóstico. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la
situación actual de una persona, de un grupo o de una organización. Entrenamiento de sensibilización. Tipo de aprendizaje basado en la experiencia.
Como parte del diseño de un laboratorio mayor de entrenamiento, los participantes
adquieren conocimientos, mediante el análisis de sus propias experiencias,
incluyendo sentimientos, reacciones, percepciones y comportamiento. La base
del entrenamiento es el Grupo T. Evaluación. Cualquier procedimiento que tienda a medir los resultados del trabajo
de un individuo o de un grupo, en forma crítica y no descriptiva. Grupo T. una reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una
situación no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y valores
con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenómeno del
proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de
los otros miembros del grupo. Instructor. Se refiere específicamente a las personas que guía el desarrollo de
un grupo de aprendizaje o de sensibilización. Instrumentos. Técnicas de la consultoría que utilizan que utilizan toda una gama de
formularios y metodologías en su intervención. Retroinformación.
Observaciones no evaluativas sino descriptivas
acerca del comportamiento de una persona, de un grupo o de una organización. Reunión de confrontación. Metodología especifica dentro de la consultoría
de procesos. Sinergía. Es la suma
total de la energía que pueda ofrecer un grupo cualquiera.
Modelo
sistémico aplicado al comportamiento organizacional.
-Medio
ambiente -Interacción entre las -Comportamiento y -Recursos
-componentes principales afecto de los -Conducta
Administrativa *tareas individuos previa
*arreglos organizacionales -conducta de grupo *organización
informal -funcionamiento del *individuo
sistema en terminos de : * logro de
metas *
utilización de recursos *
adaptación
Como primer
paso se realizó un diagnóstico para obtener información descriptiva sobre la situación que enfrentaba la empresa y así obtener una visión
preliminar del acontecer empresarial. Los problemas identificados fueron los
siguientes: -Rivalidades -Desmotivación -Falta de
iniciativa e interés -Participación
y sentido de pertenencia -Desconfianza -Superposición
de funciones -Especificación
de funciones -Deslealtad
con la empresa -Falta de
personal idóneo -Comunicaciones
vertical -Comunicaciones
horizontal -Atrasos y
ausentismos -Rotación ¿Quiénes
estaban involucrados? Como se observa
en todos los problemas expuestos anteriormente estaban involucrados todos los
integrantes del sistema en estudio. Miembros tanto de la cúspide estratégica,
del nivel medio, como también el área operativa. ¿Dónde se
presentaba el problema? El problema
se presentaba en todo el sistema. Es decir, MCC se veía afectada en su
totalidad por los problemas enunciados. ¿Desde
cuando se presentaba el problema? Es difícil
identificar desde cuando se presentaron los problemas mencionados, sin
embargo se logro visualizar que estos iban acrecentando desde el comienzo de
la administración de 1983, debido a la falta de experiencia mostrada por los
propios dueños y a la despreocupación por el recurso humano. Esto ocasionó
que la oferta que entregaba al mercado no fuese la más apropiada. Es decir,
costaba cada vez más alcanzar la demanda que exigía el mercado, no sólo en
términos de productos, sino que en un sentido más amplio, que incluía
satisfacción laboral, dinamismo, crecimiento, eficiencia, etc. MCC no
tenía una definición clara y explícita de las metas que se perseguían, sino
que cada gerente de la empresa manejaba una propia visión de los objetivos
organizacionales. A la vez, las metas de las distintas unidades y los planes
orientados a la consecución de los objetivos a veces eran contradictorios. Una vez
identificados los problemas y realizado el diagnóstico se procedió a fijar
metas de cambio que resultaron de los análisis de diferenciación e
integración, de los ajustes de las componentes organizacionales y del
análisis de procesos. Esto
significa que las metas eran referidas tanto a la estructura de la empresa
como a los procesos que se generaban en ella.
Los resultados
que se podían esperar del Desarrollo Organizacional de MCC ocurrirían a largo
plazo; todo cambio de actitudes y valores de los individuos debe lograrse en
un horizonte de tiempo lo suficientemente amplio, como para que éste sea internalizado en las características personales de los
individuos. Como ya se mencionó el DO no proporciona soluciones inmediatas a
los problemas de la organización; si embargo al ser un programa educativo su
misión principal fue la de proporcionarle a la organización la capacidad la
capacidad de detectar sus propio problemas, de manera de poder resolverlos. http://admusach.tripod.com/doc/cultorg.htm Comentario
Artículo
donde se refleja la base conceptual de la gerencia de desarrollo
organizacional demostrando que en un
esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una
investidura personal en el programa y sus resultados. Ideado para aumentar la
efectividad y bienestar de la organización. Artículo 2 Plan
Corporativo como Instrumento de Desarrollo Organizacional. Dr. R. Fuentes; Sr. J. C.
González; Dr. M. Valenzuela; Dra. M.Estefan; Dr. F.
Espejo
http://www.ssvsa.cl/97_171.htm |
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