|
Universidad Yacambú Maestría Gerencia de Finanzas y los
Negocios PLANIFICACION
Nuevas realidades empresariales. Planificación estratégica
avanzada: Los nuevos aportes. Estrategias innovadoras, la ciberestrategia. Irosteira Zapata Rivas
|
|
INTRODUCCIÓN Estas ideas o conceptos que poseemos acerca del
mundo, y de los negocios en particular, son como las lentes a través de la
cual percibimos el entorno y nuestro propio ser. Somos en gran medida lo
que pensamos, y pensamos en función de lo que somos y sentimos. Tomar
conciencia de ello, y a partir de allí adoptar una actitud sistemática de
poner a prueba cada concepto que tengamos individual y grupalmente en materia
de negocios, administración, procesos, sistemas, productos, calidad y diseños
entre otros, dando con ello lugar a la posibilidad de nuevas realidades es el
objetivo fundamental de este desarrollo. Descartes dio lugar a éste sistema de pensamiento
que dudando de todo pretendía con ello ahondar en las causas y razones de
cada hecho o circunstancia, así pues concebida como una metodología de
indagación se utilizó como forma de comprender y reestructurar
filosóficamente al hombre y al cosmos. Hoy el incesante avance tecnológico, científico
y cultural con los efectos que ellos
tienen en el mundo de los negocios hacen necesario crear un método o sistema
destinado a reconceptualizar y recrear nuestra visión de los
mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a través de las
cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones
y resolver problemas en una época, ya no son útiles en esta nueva era
signados por nuevas realidades en los
procesos y técnicas de producción, y en las necesidades individuales y
sociales. El recrear implica crear nuevamente
nuestra visión y forma de hacer las cosas, o sea dar
lugar a nuevas forma de realizar y desarrollar la forma de administrar,
producir, vender, dirigir, motivar, planificar, diseñar y generar valor en la
actividad empresaria. Quienes serán los vencedores en el nuevo mercado
global signado por la ultra-competencia? Serán aquellos que tengan la
capacidad y osadía a través de una actitud revolucionaria de concebir y
generar nuevas realidades. Más que una actitud preventiva, se requiere de
actitudes proactivas, más que adelantarse a los hechos, se requiere
generar las nuevas realidades. Es aquí donde toma forma la necesidad de
trabajar con los límites. En un mundo donde los productos poseen ciclos de
vida cada día más cortos se requerirá de una revolución permanente. Lo
que hoy es una gran innovación dejará de ser tal cosa no en 10 o 20 años como
ocurría hasta hace un tiempo, sino en un año, en meses y en algunos casos
hasta en semanas En este ensayo conoceremos entre otros el
nuevo tipo de organización que esta surgiendo debido a los fenómenos
estructurales y potencializada por la tecnología de la información. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA AVANZADA: LOS NUEVOS APORTES Estrategias
Innovadoras y Entrepreneurship CREATIVIDAD,
INNOVACIÓN Y ENTREPRENEURSHIP. Ante todo debemos definir que es la creatividad. Crear se
define como producir algo de la nada. Ahora bien, cualquier creación que el
hombre genera no es de la nada sino producto de la combinación y
recombinación, de ideas, conceptos y usos antes creados por otros. Así pues
cuanto más rica sea la experiencia del hombre tanto en el orden intelectual,
como en sus relaciones con otras personas, como así también en el
conocimiento de otras culturas y sistemas, aumentará en éste la capacidad de
crear. Pero tales experiencias si bien son necesarias, no son suficientes
para generar nuevas ideas y conceptos. En primer lugar acumular experiencias
exteriores e inclusive interiores requiere de tanto de apertura mental, como
así también de la capacidad de inquirir, o sea tanto la inquietud, como la
capacidad de querer saber acerca del porqué o razón de las cosas, sucesos o
hechos. En segundo termino una vez absorbida esa experiencia
deberá tenerse la capacidad de análisis, de deducción como de inducción, la
intuición y la imaginación para combinar los conceptos de modo tal de generar
nuevas ideas, sea esta en el campo de la ciencia, la tecnología, el arte, los
negocios, los deportes o cualquier otro campo de interés para el hombre y la
sociedad. De tal modo la creación es producto de un continuo proceso
dialéctico, en el cual las ideas (tesis) son puestas a prueba confrontada con
los hechos, y / o con otras ideas (antítesis), lo cual da lugar a nuevas
ideas superadoras (síntesis). Esta síntesis es pues la tesis sobre la cual se
generarán a su vez un nuevo proceso y así sucesivamente. De tal forma los
individuos originan dentro del marco social en el cual se desarrollan nuevas
y mejores ideas que no sólo den respuesta a los problemas, sino además que
generen la capacidad de mejorar los conceptos e ideas antes plasmadas. Así
pues en cualquier sociedad no abierta al contacto con otras sociedades, o que
no fomentan y dan libertad tanto a la investigación como a la libertad de
expresión se impide ese fenomenal proceso dialéctico mediante el cual se
logran nuevos avances, descubrimientos y creaciones. Ahora bien, que valor
posee la creatividad? Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los
demás. Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica
alcanzar ventajas estratégicas. Y para las sociedades fomentar y proteger
debidamente la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos
en su conjunto. En un mundo donde todo se produce en serie, donde todos los
procesos se estandarizan y copian, la educación a pasado también a generar
individuos que piensan sino igual en materia profesional, si semejante o muy
parecido. Si todos se parecen, la pregunta es: quién triunfará? El más creativo. Aquel que tenga la capacidad de generar nuevas ideas para producir un
mayor valor agregado. En un campo de educación masiva, con abundante
cantidad de licenciados, ingenieros, médicos, postgraduados, master y
doctores, han de sobresalir aquellos que generen nuevas ideas, aquellos que
sean realmente creativos tanto en la producción de nuevos productos y
servicios, como en las nuevas formas de ofrecerlos, venderlos y satisfacer a
los clientes y consumidores. Lo mismo acontece con la producción de bienes y
servicios, la retroingeniería o
ingeniería al revés permite
rápida y eficientemente copiar a las empresas los modelos ofrecidos por otras
empresas, sólo la creatividad puesta al servicio de crear los procesos más
eficientes en la producción y en la satisfacción total del cliente permiten a
las empresas generar un plus de valor
agregado, lo cual le permite un mejor posicionamiento y participación en
el mercado. La creatividad puesta
al servicio de la estrategia de negocios marca claramente la diferencia entre
las empresas y profesionales de excelencia de aquellos que no lo son. Así en el arte están quienes pintan magníficas telas, pero
sólo se limitan a copiar técnicas y figuras ya pintadas por otros. Son los
creativos quienes generan nuevas técnicas y se enfocan a nuevas figuras a ser
pintadas. Así pues tenemos a quienes trabajan dentro de los límites de
determinada escuela, y quienes trabajan con los límites dando lugar a nuevos
conceptos e ideas. Siempre habrá
líderes y seguidores, la cuestión es donde pretende ubicarse usted. Son los creativos quienes tienen la mayor posibilidad de
posicionarse en los puestos de vanguardia, se traten de individuos o
empresas. La pregunta es ahora, las empresas pueden también ser creativas? La
respuesta es sí. De que forma? Fomentando la tanto la creatividad individual,
como del trabajo en equipo. El trabajo en equipo tiene la capacidad de
combinar los conocimientos y experiencias de muchos y variados individuos que
así mediante una transacción de ideas y experiencias pueden generar nuevos
productos, servicios, procesos y soluciones de problemas. Liderar la
inteligencia colectiva para la generación creativa de ideas, y apoyar
firmemente la labor de los individuos en la organización es una de las
principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI. La innovación, es un proceso complejo que tiene
como bases al análisis, la observación, la síntesis y el trabajo. Las
personas y las empresas innovadoras dedican bastantes recursos para obtener
resultados de sus nuevos diseños, productos, procesos o servicios. Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa
crear nuevos conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que
originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el campo
empresario. De tal forma la innovación es la creatividad puesta en práctica,
o sea crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de la producción. Lo que
hasta ese momento era un esbozo, un plano, una fórmula, un programa, pasa a
desarrollarse en el terreno material. La idea del escultor pasa a estar
plasmada en el mármol, deja de ser sólo una idea para ser una escultura.
Dicho en términos aristotélicos, lo que la idea representaba como potencia,
paso a ser un acto como escultura. Que implicancia tiene ello en el mundo de los negocios?
Los líderes y estrategas deben comprender que mientras sólo se posea una
idea, por más buena que ésta sea, representa tan sólo una potencialidad. La
labor del líder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente para
transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en cualquier campo de
la alta tecnología, desde la farmacéutica a la informática, tener la mejor
idea y no pasarla rápidamente a la práctica puede ser quedarse sólo con
papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e hipercomunicado,
muchos investigadores y empresas trabajan con ideas semejantes al mismo
tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla: no sólo se debe ser creativo sino que además las ideas generadas
deben ponerse rápidamente a rodar en el campo de los negocios. Vivimos en una época en la cual ya se mide el tiempo en
nanosegundos, mostrando aún más lo valioso del mismo y de su medición. En un
mundo totalmente intercomunicado el tiempo tiene un gran valor, y mucho más
si tomamos en consideración que a partir del año 2000 los conocimientos se
han de duplicar cada diez años. Las nuevas realidades A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas.
Tratar de seguir viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de
conceptos que correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente
flexibilidad ni capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. El
mundo cambió, cambia y cambiará constantemente, razón por la cual debemos
reactualizar continuamente nuestros conceptos. Pero como antes dijimos
nuestra capacidad competitiva serán mucho mayor si somos nosotros los
generadores de esa nueva realidad, o sea en lugar de reaccionar o
anticiparnos a los cambios del entorno, tenemos que tener la imaginación y la
capacidad creativa de provocar el cambio con nuevos conceptos e ideas. Debemos aceptar pues que todo cambia. Como dijo el
filósofo griego Heráclito “la existencia es la corriente de un río, en el
cual no podemos bañarnos dos veces en las mismas aguas”. Pero si bien el
cambio siempre existió, hay fases de la historia en la cual dichos cambios se
aceleran, y actualmente estamos atravesando por uno de esos momentos de
fuerte aceleración. Cuales son aquellos cambios radicales a los cuales debemos
reacomodar nuestras formas de pensar, y por lo tanto la manera de establecer
las estrategias? Si hasta ayer nuestras estrategias se acomodaban a
determinadas reglas de juego, hoy al cambiar estas reglas debemos cambiar sí
o sí las estrategias a emplear. En primer lugar tenemos la caída de lo que por mucho
tiempo se considero como algo inexpugnable, que fue la caída del sistema
comunista. Ello trajo consigo importantes movimientos poblacionales, en la
aparición de nuevos competidores tanto a la hora de ofrecer productos y
servicios, como a la hora de recepcionar inversiones, en la ampliación de los
mercados, en la aparición de dos enormes colosos en los mercados como lo son
la China Continental y Rusia. Al mismo tiempo numerosos países disgregados
tanto del bloque comunista como del soviético pasan a formar parte de la
Unión Europea con lo que ello significa para el poderío económico del mismo.
La caída del comunismo también significó la terminación de luchas
ideológicas, dando lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del
Sudeste Asiático. Así pues hoy acompañan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur
y Taiwán el fuerte crecimiento de Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e
inclusive Vietnam. Si a éstos países, se le agrega China Continental, más el
despertar de la India (país cuya proyecciones apuntan a superar en número de
habitantes a la mismísima China para dentro de 15 años) tenemos la aparición
de nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar productos, como a la hora
de competir. Países que carecen de una historia sindical que los limiten en
materia reglamentaria, países con fuertes necesidades de crecimiento y
desarrollo para alimentar a una gran masa humana, nos ofrecen la capacidad de
generar bienes con un muy bajo costo de mano de obra. A lo anterior debe agregarse la fenomenal caída en los
costos tanto del transporte como de las comunicaciones, producto de las
nuevas tecnologías. Debemos sumar a ello la aparición de nuevos materiales
surgidos de la ingeniería de materiales, los cuales reemplazan a productos
naturales como minerales básicos y productos derivados de animales. No menos
auspicioso es el avance de la aplicación de la genética y de las
biotecnologías al desarrollo agrícola, lo cual genera mayores rendimientos
productivos por hectárea, además de la posibilidad de producir en climas y
tipo de suelos hasta este momento no apto o de escasos rendimientos. Otro aspecto fundamental es la revolución
informática que permite rápidas y amplias comunicaciones a un bajo costo, y
de una manera cada vez más eficaz. Además la teleinformática ha permitido dar
lugar tanto al surgimiento de las empresas virtuales, como así también al
teletrabajo (llamado también trabajo a distancia). El trabajo a distancia
hace factible que profesionales, empresas de servicios e individuos en
general puedan producir servicios desde su lugar de residencia y
comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy día ya se están efectuando
operaciones quirúrgicas a control remoto, o bien se procesan informaciones en
un país y se transfieren los resultados a un país distante, entre muchísimas
más alternativas que están teniendo hoy lugar. El reconocimiento de estos profundos cambios implica la
necesidad no sólo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales,
sino además en las de las empresas. Uno de los grandes cambios a producirse
gira en torno a la generación de energía en base a hidrógeno, por medio de la
separación de las moléculas que componen el agua. De igual forma ya hay
importantes avances no sólo en el plano científico, sino además técnico y
comercial para la desalinización del agua. De tal forma aquellos países que
hasta ahora obtienen fuertes ingresos de la renta petrolera verán caer en
gran forma sus recursos financieros. Para muchos de estos países hoy
poseedores de extensas zonas desérticas la estrategia estaría dada por la
utilización de su actual renta petrolera en el proceso de desarrollo de las
plantas desalinizadoras que permitan la producción agrícola que de sustento a
sus poblaciones. Sumado a todo lo descrito, está la caída de las barreras
aduaneras y el surgimiento de un gigantesco mercado internacional de
capitales, de los cuales participan además de los países centrales los
llamados países emergentes, ello facilitado por los modernos sistemas de
información, lo cual genera enormes desplazamientos de capitales entre países,
como así también la aparición de fuertes crisis monetarias y cambiarias
(México, Brasil, Sudeste Asiático, Rusia, Argentina). Así tenemos que estos grandes cambios a nivel mundial que
semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales, generan la
fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa vinculadas tanto
al marketing, las finanzas, los costos y la producción, como también a la
investigación y desarrollo. Hoy ya no sólo se compite con los inventores,
creadores e innovadores de Europa, Japón, Estados Unidos y Canadá, sino
también con los millones de creativos de China, India, Corea, Brasil y el
Sudeste Asiático. Basta con pensar en marcas de automotores y productos
electrónicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco impensadas en
Occidentes y hoy hechas realidad. Hoy la capacidad competitiva de una nación
ya no está dada por sus recursos naturales, sino por su conocimiento, y su
capacidad de generar nuevas ideas comercializables en los mercados. Las
empresas se ven así en la necesidad imperiosa de agregar cada día nuevos
valores a sus productos y servicios para diferenciarlos de los competidores.
Las diferencias estarán dadas por mejores niveles de calidad, menores costos,
velocidad de atención, capacidad de respuesta, satisfacción total del cliente
y capacidad de diversificación (adaptación a segmentos particulares en lugar
de estándares generales). EMPRENDEDORES.
Hacer empresa es
más que una aventura o un sueño, es una opción de vida. Quien se
"atreve" a llevar a cabo su idea empresarial tiene un espíritu
especial que debe cultivar y fortalecer debido a lo difícil que resulta esta
experiencia. Podríamos afirmar que el
entrepeneurship, puede ser el desarrollo de proyectos innovadores o de
oportunidad para obtener un beneficio; la capacidad de comprar a precios
ciertos, para comprar a precios desconocidos o lo podemos considerar como la
capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una existente para
traducirla en una actividad social rentable y productiva (ojo: no todas las
personas emprendedoras buscan el beneficio económico; existen personas que
buscan objetivos sociales o políticos). En fin, la literatura sobre
emprendimientos hace varios tipos de definiciones que nos pueden ser útiles.
En realidad definir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, ya que
existen muchas características que tienen unas personas y otras no, pero que
de cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad el espíritu
emprendedor es sinónimo de innovación, cambio, fundación de una compañía, o
toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que
no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han
copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros
los corran etc. Definitivamente el éxito no es una cuestión sencilla de
analizar... Es necesario afirmar que
el emprendedor es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el
mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar
recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Debe tener confianza
en su idea, debe tener una base de datos grande, debe tener una capacidad de
convocatoria y de convicción mayor que el promedio, debe saber vender las
ideas y debe sobre todo tener la capacidad de ofrecer resultados. Para finalizar debo decir que siempre el
riesgo será directamente proporcional a la ganancia en cualquier negocio, por
lo tanto quien asume más riesgo aunque con menos probabilidad de éxito tendrá
la oportunidad de recibir una mayor recompensa en el largo plazo además de la
satisfacción de no quedarse y mirar como otras personas si obtienen metas que
para otros parecerían inalcanzables. Los
Intraempresarios para la Innovación, El modelo teórico intraemprendedor en el que se basa el
programa intenta predecir la incidencia de la capacitación en el desarrollo
intraemprendedor de los individuos en las organizaciones, las variables
dependientes son las actitudes de los seres humanos que participan en las
organizaciones, las variables dependientes son las actitudes de los seres
humanos que participan en la capacitación, las características
organizacionales y la innovación, y la independiente o sea la que se manipula
es la capacitación, la cual pretende el cambio de conducta por lo tanto tiene
que ver con la actitud y las relaciones que se demuestran son: la
capacitación incrementa el comportamiento intraemprendedor en los individuos
participantes en el programa y por ende incrementa la innovación en las
organizaciones. La primera variable dependiente, características
organizacionales hace referencia a las requeridas para que se pueda poner en
marcha en una entidad el programa y está conformada por: la cultura que
comprende las tradiciones, las suposiciones, los valores y las costumbres
acumuladas, las cuales surgen del pasado de la organización, de sus
dirigentes actuales y anteriores, de su contexto social y de las
particularidades de la industria a la cual esta integrada. La cultura ejerce
una influencia considerable sobre el comportamiento y las acciones de los
gerentes y empleados; la estructura que contiene todas las características
formales y tangibles de la organización, a sus activos físicos y a su
despliegue, a las políticas, a los procedimientos, sistemas de gerencia y
control, esquemas de dirección, de poder y de autoridad; las recompensas,
aspecto vital para impulsar la innovación entendida como elementos que
motivan comportamientos intraemprendedores; así mismo el tiempo que tiene que
ver con la flexibilidad en su uso y la descarga de un porcentaje para
dedicarse a la innovación. La segunda variable dependiente contempla las actitudes de
los individuos de una organización, por lo tanto se hace una aproximación as
las características individuales que el intraemprendedor debe reunir,
entendidas como ideales, entre las que se establecen: el espíritu
emprendedor, concebido como la capacidad empresarial para emprender acciones
productivas, innovadoras, motivación psicosocial que necesita el individuo
para llegar a ser emprendedor; visión e imaginación creativa e innovadora,
definida como la capacidad para identificar nuevas oportunidades de negocio
interno o externo, que generan beneficio a la organización; necesidad de
logro cuya definición conceptual establece que es una motivación que hace al individuo
buscar el éxito de modo no necesariamente consciente de su proceso mental ,
en competencia con algún estándar de excelencia; constancia y dedicación al
proyecto interno, que es la acción o efecto de dedicarse, consagrarse al
proyecto interno; trabajo en equipo, que es el proceso colectivo, organizado
de personas con objetivos, funciones y tareas claras y definidas, que superan
la suma de los aportes individuales; visión holística de las necesidades del
mercado en relación a un producto(s) o servicio(s) y el liderazgo entendido
como el proceso de llevar a un grupo o grupos de personas en una determinada dirección, influyendo en ellos. Estrategias
Genéricas de Porter y Estrategias Innovadoras de Drucker. Un enfoque muy popular para la planificación de la
estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en
su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. 1. Amenaza de entrada
de nuevos competidores, El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores, para una
corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos. 3. Poder de
negociación de los proveedores, un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si
al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de
negociación de los compradores, un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás. 5. Amenaza de ingreso
de productos sustitutos, un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía
en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente
ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.
La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente
interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente
a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está
diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. El análisis FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El eje de la actividad empresarial no es más la empresa
individual, sino la red de empresas, clientes, competidores, centros de
investigación y el mismo Estado anillado en un Sistema Nacional de
Innovación, creando organizaciones inteligentes las cuales reaccionan
anticipadamente a los rápidos cambios de su entorno.
Las incubadoras de empresas presentan las siguientes
ventajas: 1. Incrementan la posibilidad de
crear empresas innovadoras como resultado de actividades de promoción
empresarial. La
Nueva Teoría Estratégica de los Negocios. Concepto y Características de Core
Competentes - Cómo hallar y desarrollar "Core Competences" Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia
mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo,
materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en
gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas
barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la
organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar
estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones
independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su
tamaño. Las tecnologías de coordinación de la era industrial el
tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la
fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles
y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes
organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura,
mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y
aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente.
Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor
numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para
realizarlas. Ser grande es bueno. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias
redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas
tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones.
Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo
costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización
y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos,
coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se
pequeño es bueno. Las tecnologías de
coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la
era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones
con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia
crucial entre, ahora gracias a las rede electrónicas las micro organizaciones
pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros
antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones
pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la
flexibilidad, enfoque y creatividad. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy
Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa
actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres
empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o
distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que
fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y
empaques y una red independiente de almacenadotas, distribuidores y
representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S
K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas
empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las
disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su
lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y
“freelancers” se esta volviendo tan importante como administrar las
operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos
fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a
organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación
para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus “core competences”.
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo
siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no
existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual
es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para
compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones
se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo “una
organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio
de comunicación electrónica. Características de
una Organizaciones Virtual ·
Los
individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la
colaboración. ·
Agrupan
actividades de acuerdo a sus “core competences”. ·
Trabajan
juntos en equipos con el fin de aportar sus “core competences” a la cadena de
valor. ·
Procesan
y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que
les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida. ·
Se
agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas “core competences”. Beneficios de las
Organizaciones Virtuales Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son
los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus
áreas de conocimiento o “core competence”. Las organizaciones o individuos
que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los
mayores perjudicados. Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar
nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en
explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las
actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios
económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las demás
actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada
a agentes externos. El proceso de ser una organización multinacional consistía
en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto
usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de
personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y
consolidar información lo cual requería de personal calificado en las
oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una
barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación
electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de
Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos
directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser
multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio
electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y
pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una
computadora personal desde su propia casa. Actitudes y
Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de
interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios
por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus
avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un
liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una
herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera
distinta y mas rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen
la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los
seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y
comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales.
Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La
confianza es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo.
También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un
compromiso con la excelencia. Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones
Virtuales son: identificar las “core competences” actuales de la empresa y
las “core competences” deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica
que permita la colaboración y comunicación de equipos geográficamente
dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el
aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo
de la era industrial a un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño
acorde a la era de la información. El concepto de Organización Virtual esta estrechamente
relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales,
teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno de ellos.
Groupware se utiliza para englobar la tecnología
electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a
las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se
pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencional y basada en Internet.
Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico,
los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones
personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales.
Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de
comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo
fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le
considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el
fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como
un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas
telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás
participantes o “romper el hielo”. Algunas personas argumentan que el alto
costo de las llamadas hacen del teléfono un medio de comunicación obsoleto.
Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer
relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser
mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrónico,
el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet
y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico
es el canal de comunicación virtual mas usado. En algunos casos debido a
limitaciones financieras es el único medio disponible. Sus ventajas incluyen
la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos
attachments. Para asegurar una buena comunicación a través del email es
necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe
establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un
mensaje por email, una idea por email, El software de mensajes instantáneos
facilita la comunicación informal y la creación de relaciones mas estrechas.
Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto
costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este
servicio a un menor costo. Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo.
Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad
cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente
(Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar
sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email,
grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y
trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es
que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener
que viajar. El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada
por personas - teletrabajadores-, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan.
Esto exige además de una calificación profesional, un dominio nuevas
tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software
que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo.
Las ventajas del teletrabajo son. Autonomía, ser uno "su propio
jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de
casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en
otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es posible el
desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el
hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes
y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación
ambiental. Por otro lado están las desventajas: Necesidad de grandes dosis de
autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la
prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder
de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación
de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los
trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la
compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza
corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en
desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas
deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel
físico como a nivel de redes. La oficina virtual es esencialmente el “outsourcing” de
los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente recepción de
mensajes, contestar el teléfono, preparar correo pero también puede incluir
otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda,
preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden
ser mercadeados bajo infinidad de nombres, últimamente los nombres
teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de
estos servicios es el ahorro en costos fijos. Decisiones
Estratégicas Derivadas: Alianzas Estratégicas y Outsourcing En un escenario económico como el actual, en el que las empresas
se mueven hacia la
globalización, las grandes operaciones de fusión
o las alianzas estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos
de negocio, por esto la economía
mundial avanza hacia un nuevo modelo
basado en el conocimiento
por encima de los demás factores económicos tangibles. Si en la era agrícola
el recurso central fue la tierra
y en la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la nueva
economía que se esta configurando, el conocimiento y su distribución
entre las distintas unidades que componen el sistema
económico es el elemento clave para la creación de la riqueza. De esta
manera, es posible definir una "economía basada en el conocimiento"
como aquella economía basada en la producción,
distribución y uso del conocimiento y de la información. La importancia de la
creación del conocimiento y de las actividades innovadoras como factores de crecimiento
económico, no es una teoría aparecida recientemente, no obstante
el reciente protagonismo dado al conocimiento viene explicado por los
siguientes factores: ·
La
evolución
en el desarrollo de indicadores
y métodos
de medición
ha contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso
productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de producción, puede
ser producido y utilizado en la creación de nuevos bienes
y/o servicios
(innovación) en la mejora de las actuales operaciones, productos
y/o procesos
y en aprovechar la relación con su entorno. ·
La
aparición y desarrollo de nuevas
tecnologías de la información y de la
comunicación (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso
y creación del conocimiento. Con todo esto se puede mencionar al conocimiento y al
capital intelectual como las únicas fuentes
de ventaja competitivas sostenibles. Lawrence Prusak, en su artículo
publicado en 1996, afirmaba lo siguiente "Los investigadores en las
áreas de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusión de que
la única cosa que da a una organización
ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe y
su capacidad de aprender cosas nuevas rápidamente." ACERCAMIENTO CONCEPTUAL
A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, una vez analizado el actual entorno económico es
importante establecer las diferencias entre gestión del conocimiento y la
gestión del capital intelectual. De acuerdo con Karl M. Wiig (1997) "La
gestión del capital intelectual se centra en la construcción
y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial
estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función
es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la
empresa". "La gestión del conocimiento tiene por otro lado una
perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar
y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como
su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar,
poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades
relacionadas con el conocimiento y programas
que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual". Bajo este contexto se hace necesario
definir el concepto
de conocimiento, Prusak en 1998 lo definió de la siguiente manera:
"Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores,
información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un
marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones,
se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos
o bases de
datos, sino también en rutinas, procedimientos,
prácticas y normas".
De la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el
explícito y el tácito. El primero es aquel que puede ser expresado en
palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de
procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios
universales. En contraste con él, el conocimiento tácito está muy
personalizado y su formalización es compleja. Por lo que es difícil de
transmitir ya que no ha adoptado una forma explícita. Nonaka y Takeuchi en
1995 daban a conocer el "modelo de ciclos de producción del
conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversión
del conocimiento: De tácito a tácito (Proceso de socialización):
Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros. De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se
articula de una manera tangible a través del dialogo.
De explícito a explícito (Proceso de combinación): Se combinan diferentes
formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.
De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos
internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia. Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y
conocimiento; los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se
convierten en información. La información asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona
y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y
finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en capital intelectual. La teoría de los recursos
y las capacidades procede del ámbito académico y viene a ser la precursora de
la gestión del conocimiento, concepto mucho más ligado al ámbito empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramienta
fundamental para entender el entorno competitivo y los factores que desde el
exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis
estratégico ha intentado investigar porque dentro de este mismo sector se
producen diferencias en el desempeño
de las empresas. Por esto el estudio de la estrategia
avanzó hacia el paradigma
basado en los recursos y capacidades que se poseen, esto es bajo un enfoque
interno, o los que se deben adquirir para poder
competir en el mercado.
Por esto el Benchmarking
juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos e
innovaciones respecto a la mejor competencia.
En definitiva se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de
fundamentar la creación de las ventajas competitivas. Relaciones
fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en
la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que
permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales.
La idea es detectar estos factores que son los que efectivamente podrán
generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que los recursos
de una empresa sean útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados,
para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de
valor de las operaciones como en la cadena de valor de innovación. Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas
provienen del aprendizaje
organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemas
cada vez más complejos. También se habla de recursos intangibles, estos se
definen como todo aquello que en una organización se utiliza para crear
valor, pero que no se contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas
organizativas. La innovación y el
aprendizaje organizacional se convierten en procesos que
incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el
valor de la gestión de la información y de las personas de la
organización. EL CAPITAL
INTELECTUAL, Steward
en 1997 definió el capital intelectual como "material intelectual,
conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor". En Euroforum
(1998), "el capital intelectual se definió como el conjunto de activos
intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro". Estos activos intangibles incluyen
todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor
económico. En busca de las ventajas competitivas sustentables,
algunos modelos han sido desarrollados recientemente. Estos modelos manejan
el capital intelectual de las dos cadenas de valor; es decir, en la cadena de
valor de las operaciones y en la cadena de valor de la innovación. Los más
conocidos son: Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997), Intangible Assets Monitor
(Sveiby, 1997) and Balanced
Scorecard (Kaplan y Norton, 1994). Todos ellos consideran la
estrategia (la visión, misión
y objetivos)
como la referencia principal y al capital humano, capital estructural y
capital relacional como los agregados a manejar. Otros modelos también se
enfocan en la estrategia como la referencia principal, pero en lugar de
considerar los tres tipos de capital antes mencionado, ellos manejan sólo las
competencias esenciales o las capacidades esenciales. Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System
(OICBS Viedma, 2001) e Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS
Viedma, 2001) están en el segundo grupo,
como también el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model (Andriessen,
2001). A continuación se analizará el capital intelectual de
innovación, apoyándose en el modelo IICBS. CAPITAL INTELECTUAL
DE INNOVACIÓN, El
capital intelectual de innovación en una organización debe tener como
principal finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovación para el
desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la obtención de
competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las
capacidades esenciales del recurso humano que permitan mantener o conseguir
las anheladas ventajas competitivas sostenibles. Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas
las necesidades futuras de los clientes y realizando un proceso de
Benchmarking respecto al mejor competidor. Frente a este desafío el capital
humano deberá resaltar por: sus capacidades,
talento, liderazgo,
valores y cultura que los lleven a la creación de nuevos conocimientos y a un
aprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le exigirá que la
cultura, los valores
el aprendizaje y las estructuras
organizativas sean orientadas para el proceso de innovación. La
infraestructura de innovación puede ser común y servir de base para el
desarrollo de los diferentes proyectos de innovación. Finalmente, en el
capital relacional se deberá desarrollar y motivar las alianzas, acuerdos,
relaciones con los clientes, outsourcing,
centros de investigación,
universidades y otros organismos que promuevan o faciliten la innovación de
productos y/o servicios. El capital intelectual de innovación se centra en cada proyecto
de innovación que resulten estratégicos para la organización. Las competencias
esenciales en los proyectos de innovación permiten el desarrollo de
"core business futuras", por lo que la organización podría
subcontratar todas las demás (outsourcing), también se pueden establecer
acuerdos y alianzas estratégicas con proveedores y otras empresas.
|
|
Bibliografía |
|
Edvisnsson
L., Malone M. S. (1999). El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los
recursos intangibles de su empresa. España:
Gestión 2000. Grant, R.M. (1997). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas
y Aplicaciones. Nonaka, Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. CECSA: México.
(Título original: Competitive Advantage. Prusak, L.
(1996). "The Knowledge Advantage". Strategy & Leadership.
March/April. Pp. 6-8. Roos, J.,
Roos, G., Edvinsson, L., Sveiby, K.
E. (1997). The New Organizational Wealth. Viedma,
J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual Capital Benchmarking System. World
Congress on Intellectual Capital Viedma, J.M. (2000) "Gestión del Conocimiento y del
capital intelectual". Nueva
Empresa.com Nº454/octubre 2000 (Año XXII) Suplemento: Cuadenos de
Management para una dirección eficaz. pp. 99-105. Infografia http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html Las Estrategias Competitivas
Genéricas de Porter. Ciclo de Vida del Producto. Estrategias de Mercadeo,
Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Un enfoque muy popular para la
planificación..ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html |
http://www.aunmas.com/guias/intranet/int_diferencias.htm
Internet, Intranet y Extranet son
conceptos asociados y representan en cierta forma
una evolución de Internet, penetrando dentro de las organizaciones en
las ...
http://www.monografias.com/trabajos16/tecnologias-para-ebusiness/tecnologias-para-ebusiness.shtml