SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LATOMA DE DECISIONES PARA LA GESTIÓN
Esta es la versión html del archivo http://www.conganat.org/seis/informes/2004/PDF/CAPITULO12.pdf.
G o o g l e genera automáticamente versions html de los documentos mientras explora la web.
Para vincularse a esta página o para marcarla, utilice el siguiente url: http://www.google.com/search?q=cache:HuQ7mzMzBjoJ:www.conganat.org/seis/informes/2004/PDF/CAPITULO12.pdf+alineaci%C3%B3n+estrategica&hl=es&lr=lang_es

Google no tiene relación con los autores de esta página ni es responsable de su contenido.
Se han resaltado estos términos de búsqueda:  alineación 
Estos términos sólo aparecen en enlaces que apuntan a esta página: estrategica
Page 1
Abelardo Román Rojo
Director Gerente
Hospital Universitario Central de Asturias
Oviedo
SISTEMA DE INFORMACIÓN
EN LATOMA DE DECISIONES
PARA LA GESTIÓN
Page 2
Page 3
1.- EL CONCEPTO DE “GESTIÓN DEL DESEMPEÑO”
(PERFORMANCE MANAGEMENT) APLICADO A LAS
ORGANIZACIONES SANITARIAS
Las propuestas actuales para la construcción de sistemas de información en la
toma de decisiones para la gestión se basan en el concepto de sistemas de medición
del desempeño, en la terminología anglosajona: “performance management”.
A esta tendencia no es ajeno el sector sanitario. Es más, algunos de los marcos
de trabajo, para el desarrollo de sistemas de medición de desempeño, se muestran
particularmente aptos para la inclusión de aspectos relacionados con la información
que proporciona la información clínica. Además su enfoque hace que permitan ser
considerados como instrumentos de particular valor, para el manejo de este tipo de
información, precisamente por los responsables máximos de la toma de decisiones
en el ámbito de las microgestión: los profesionales sanitarios y en particular los
médicos.
Los sistemas de gestión del desempeño proporcionan un elemento indispensa-
ble para la desconcentración de la gestión sanitaria basada en la implantación de
modelos de gestión clínica, la cual articula y fomenta la implicación de los profe-
sionales sanitarios en la toma de decisiones para la gestión de los recursos en su
actividad diaria y la mejora de la calidad de la asistencia. Sin contar con el instru-
mento de un de sistema de información en la toma de decisiones en el ámbito de la
microgestión, es impensable y absolutamente inadecuado proceder a la implanta-
ción de fórmulas de gestión basadas en el concepto de gestión clínica.
El sistema de gestión de desempeño, además de favorecer la toma de decisio-
nes en el ámbito clínico, debe representar un elemento básico para permitir el tras-
lado de objetivos desde los niveles estratégicos de la organización sanitaria a los
niveles operacionales. Se constituye, así, en un instrumento para facilitar la cohe-
rencia en la toma de decisiones en todos los niveles de la organización sanitaria.
Hoy es indiscutible que los hospitales deben ser entendidos como organizació-
nes desconcentradas, dado que, siguiendo el modelo de tipología de las organiza-
ciones de Minztberg, lo son porque el conocimiento ligado a las competencias esen-
ciales, asistencia, docencia e investigación, se encuentra, fundamentalmente, en el
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
311
Page 4
“núcleo operativo” que está integrado por los profesionales de la salud: médicos y
enfermería (modelo de “burocracia profesional”).
Un sistema de información en la toma de decisiones para la gestión del desempe-
ño en las organizaciones sanitarias debe dar respuesta a tres interrogantes esenciales:
– ¿Estamos haciendo lo correcto?
– ¿Estamos haciendo lo correcto bien?
– ¿Cómo podemos hacer lo correcto mejor?
Por tanto el sistema debe estar orientado a proporcionar la información necesa-
ria, tanto en los ámbitos estratégicos como en los funcionales y operacionales, para
gestionar, entre otras cuestiones, el dilema, demasiado presente en nuestras organi-
zaciones, que viene determinado por que lo que “debemos hacer” no siempre se
corresponde con lo “se quiere hacer” o “se puede hacer”.
De otra parte, el sistema da la información necesaria para evaluar la eficacia del
desempeño de la organización sanitaria, teniendo en cuenta las distintas dimensio-
nes del servicio que presta y de la eficiencia con que se realiza, además de propor-
cionar los elementos de conocimiento que permiten la búsqueda e implantación de
mejoras organizativas para la mayor eficiencia y calidad del servicio. Ello contri-
buye a la gestión de otro de los grandes retos: el de resolver unas necesidades de
prestaciones sanitarias siempre crecientes en cantidad, variedad, y así como las
expectativas de calidad de los usuarios y profesionales del sistema, en un contexto
de recursos limitados.
Es conocido que la medición del desempeño en los hospitales presenta proble-
mas relacionados con múltiples factores. Algunos de estos problemas son naturales
y otros en ocasiones pueden catalogarse de artificiales y por tanto el diseño del sis-
tema de información debe llevar aparejado el que no se propicie la aparición de
dichos problemas.
Entre los problemas que pueden clasificarse como naturales se encuentran los
siguientes: la escasa frecuencia de algunos “outputs”; el que el resultado de algu-
nas de las actividades que se realizan se obtiene a largo plazo y por lo tanto estos
no pueden ser medidos en un ámbito temporal operativo; el que los resultados pue-
den depender de múltiples factores; la dificultad de interpretación de terminados
datos clínicos; o el nivel detalle clínico que se pretende, lo que puede hacer que se
necesiten datos muy cuantiosos.
A. Román
312
Page 5
Entre los problemas que hemos denominado artificiales pueden estar los deri-
vados de “demasiadas medidas y medidores”, por el número de grupos de interés
de los que cada uno puede demandar una tipología de información; la falta de arti-
culación adecuada de la organización de la asistencia sanitaria y la desproporción
entre el sistema de información que se considera necesario y la existencia de recur-
sos para diseñarlo y mantenerlo.
Por otra parte el modelo de sistema de información en la toma de decisiones
para la gestión en instituciones sanitarias está influido por los siguientes factores:
Propósito de la medición
El propósito de la medición puede depender, a su vez, de varios factores de los
que pueden ser ejemplos los siguientes: promover la implantación y gestionar
determinadas medidas o instrumentos de gestión como incentivos o presupuestos
clínicos; comparar la actividad realizada con otras instituciones similares, o medir
la mejora en los resultados asistenciales con motivo de la introducción de una
nueva técnica o de una nueva organización de los procesos asistenciales, incluyen-
do el incremento de recursos…
La organización cuyo desempeño se va a medir
Orientación de la organización pública o privada; atención primaria o atención
especializada; organización basada en gestión integral de los servicios sanitarios…
La cualidad de las dimensiones a medir
Cobertura de la cartera de servicios; accesibilidad de los servicios; nivel de cali-
dad percibida; coste de la actividad; intensidad de utilización de productos inter-
medios…
El tipo de medición
Básicamente centrado en procesos o en resultados. Concebimos los procesos
como un conjunto de actividades en secuencia, dentro de que cada una añade valor
a la otra, que transforman unos “inputs” (insumos, conocimiento) en un “output “,
(el servicio que se presta a un “cliente”). Hoy cualquier organización puede ser des-
crita como un conjunto de procesos. Desde ese punto de vista el Hospital puede ser
concebido como un conjunto de procesos de distinto nivel que pueden clasificarse
en estratégicos, esenciales y de soporte. Los esenciales serían los que soportan el
conjunto de competencia que justifican el ser del hospital: la asistencia la docencia
y la investigación. Configuran unos “outputs” que dan servicio a un cliente (pacien-
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
313
Page 6
te, estudiante de medicina, etc). Los de apoyo tendrían como “clientes” los proce-
sos esenciales, a los cuales soportan. Los estratégicos, que corresponderían a la
dirección, orientan el conjunto de procesos de toda la organización.
De todas formas el encaje de un proceso, en una u otra categoría, puede resul-
tar discutible. Por ejemplo la gestión de los sistemas de información tiene unas con-
notaciones tan críticas, incluido el que las características del sistema de informa-
ción y comunicaciones determinan hoy modelos organizacionales más eficientes y
que antes no eran posibles, que pueden hacer concebir a este proceso como de
carácter estratégico. Otro tanto pudiera suceder con el de gestión económico-finan-
ciera si consideramos, como no puede ser menos, estratégico conseguir la sosteni-
bilidad del sistema sanitario.
Conviene recordar que la mayor parte de los procesos son transversales (hori-
zontales), más que verticales. Es decir que atraviesan estructuras diferentes dentro
de la organización, o fuera de ella, lo cual debe ser tenido en cuenta a la hora de la
medición de las actividades o a la de la explicación de los resultados que el siste-
ma de información proporciona.
Las figuras 1 y 2 sirven para ilustrar estos conceptos.
Figura 1. Orientación de la organización a los procesos
A. Román
314
•
Las organizaciones pueden ser descritas como una red de procesos que
pueden ser identificados, documentados, controlados y mejorados.
Flujos de trabajo horizontales
•
El papel de los responsables de procesos: líderes que son responsables
de la mejora de los procesos.
•
“Tomar la orientación de los procesos implica adoptar el punto de vista
de cliente, ya que los procesos son los medios por los cuales una
organización hace lo que es necesario para ofrecer valor a sus clientes”
(Davenport, 1993)
Page 7
El usuario de la información
Dependiendo de cada grupo de interés (macrogestión, mesogestión, microges-
tión, o incluso usuarios) la información relativa a la información clínica tendrá un
contenido u otro.
Entre las soluciones que se proponen para lograr sistemas de medición de des-
empeño adecuados se encuentran: la medición de procesos frente a la medición de
resultados, de tal forma que se evitarían problemas de control, y la estandarización
de un conjunto fundamental (“core”) de datos a medir de tal forma que se evite la
“multiplicidad de mediciones y medidores”, ya que se proporcionarían un conjun-
to reducido de indicadores, aptos para todos los usuarios, que reflejarían la activi-
dad esencial de la organización.
Es necesario resaltar que el sistema, como anteriormente comentamos, debe ser-
vir también para trasladar los objetivos entre los distintos niveles de la organiza-
ción, y en especial, en los Hospitales, desde el ámbito de la macro y mesogestión a
la microgestión. Ello solo puede ser alcanzado si el marco de trabajo de referencia,
para el desarrollo del sistema de información en la toma de decisiones para la ges-
tión, elegido permite una adecuada articulación y alineación estratégica.
El diseño de un sistema de medición del desempeño, como sistema de informa-
ción en la toma de decisiones para la gestión clínica, comprende tres fases: la arti-
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
315
Figura 2. Macroprocesos en un hospital
Page 8
culación y alineación estratégica, el diseño detallado del modelo y la elección y
configuración de la plataforma tecnológica.
2.- ARTICULACIÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA. MARCOS DE
TRABAJO
La articulación y alineación estratégica pretenden que, a partir de la misión de
la organización y de sus objetivos estratégicos, se identifiquen los “Factores críti-
cos de éxito” (Critical success factor: CSF) a los que asociar unos “Indicadores de
actividad clave” (Key performance indicators: KPI) que den información constan-
te sobre las actividades críticas para el adecuado desempeño de la organización y
poder monitorizarlas para la gestión, concibiendo sobre esta base el sistema de
información en la toma de decisiones.
En las figuras 3 y 4 ilustramos esta metodología.
Figura 3. Alineación Estratégica
A. Román
316
Figura 4. Articulación estratégica y factores críticos de éxito
Page 9
Como hemos comentado, esta metodología permite armonizar, para cualquier
nivel de la organización, lo que es importante medir, con independencia de su nivel
detalle, y en el curso del trabajo para el diseño del sistema de información trasla-
dar y revisar los objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización y en
especial al “núcleo operativo” base real de la organización sanitaria.
La articulación y alineación estratégica suponen una reflexión sobre la misión
y la estrategia de la organización y la elección de un marco de trabajo que debe ser-
vir para concretar dicha estrategia en factores críticos para la organización.
Durante estos años, se han desarrollado marcos de trabajo que pueden ser apli-
cados en los hospitales, para el propósito que hemos definido, de ellos quizá el más
conocido es el The Balanced Scorecard o BSC (Cuadro de Mando Integral) de R.S.
Kaplan y D. P. Norton.
El concepto en el que se basa este marco de trabajo supone pasar, de la con-
cepción de un sistema de información en la toma de decisiones para la gestión cen-
trado en un sistema de indicadores que contempla únicamente activos tangibles, a
un sistema que tiene en cuenta los denominados activos intangibles.
Introduce, por tanto, además de una perspectiva que podríamos denominar
estrictamente financiera (los recursos y su consumo), otra centrada en el cliente,
básicamente parámetros relacionados con la satisfacción, los procesos internos y el
aprendizaje que permite proyectar a la organización adecuadamente hacia su futuro.
Supone, en su aplicación en los hospitales, revisar la estrategia para alcanzar los
objetivos que definen su adecuado funcionamiento, definir el sistema de indicado-
res y no solamente monitorizar el consumo de los recursos necesarios y la valora-
ción de las desviaciones.
El concepto más útil es el análisis pormenorizado de las principales relaciones
causa - efecto que se generan en los hospitales, consecuencia de las estrategias ele-
gidas y/o de los problemas que se presentan en un momento dado. Este análisis pro-
porciona el elemento fundamental para el diseño del sistema de información en la
toma de decisiones para la gestión. En el análisis causa-efecto, la causa juega el
papel de generador de coste y también de indicador de proceso, mientras que el
efecto lógicamente vendrá recogido por indicadores de resultado. Para una direc-
ción proactiva, y por lo tanto para rentabilizar la utilidad del sistema de informa-
ción en la toma de decisiones para la gestión así concebido, es imprescindible
actuar sobre las causas, es decir, sobre los indicadores de proceso, asegurando el
indicador de resultado.
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
317
Page 10
Se pasa así de un sistema de gestión meramente operativo a un sistema de pla-
nificación estratégica y control vinculando la visión y la estrategia con las acciones
diarias, de un mero sistema de control de gestión a sistema de gestión estratégica
válido para toda la organización y cada uno de sus componentes.
Figura 5. La utilidad del BSC
A. Román
318
Figura 6. Proceso de alineación estratégica con BSC
Page 11
El despliegue de la estrategia se hace sobre las áreas de personas, procesos,
estructura y tecnología.
Para completar la visión de lo que entendemos debe ser el modelo de sistema
de información en la toma de decisiones para la gestión, extendido a las unidades
de gestión clínica, comentamos, por su valor ilustrativo, el marco de trabajo que
desarrollo la firma Andersen, denominado New Value Framework que también
aporta una visión del valor de la organización extensa. Combina la valoración tra-
dicional (la medición de los aspectos de valor ligados a los recursos financieros y
los activos físicos) con aspectos más innovadores como los usuarios de la organi-
zación y del capital humano, lo que entendemos que resulta sumamente apropiado
para los Hospitales, y en concreto para las unidades de gestión clínica, además de
considerarlo un modelo entendible y asimilable por la cultura de las organizaciones
sanitarias.
En similitud con The Balanced Scorecard se considera que el potencial de cre-
ación de valor de cualquier organización tiene que ver, fundamentalmente con acti-
vos intangibles ligados a los “usuarios y profesionales”.
Figura 7. Un marco de trabajo para la construcción de un sistema de gestión
de desempeño aplicable a la gestión clínica
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
319
New Value Framework™
Recursos Financieros
Profesionales
Usuarios
Infraestructuras
Mejorar la
eficiencia
operacional
Mejorar el
“Coste
Efectividad”
Mejorar la
satisfacción
de los
usuarios
Convertirse
en la mejor
Organización
donde
trabajar
Page 12
New Value Framework es por tanto otro marco de referencia que sirve para ilus-
trar el método de identificación de metas estratégicas que han de guiar el diseño del
sistema de información en la toma de decisiones de gestión de una unidad de ges-
tión clínica y de cualquier hospital. El “cuadrante” de infraestructuras tiene que ver
con el control y mejora de la “eficiencia operacional”, el de recursos financieros
con la mejora del “coste-efectividad”, el de “usuarios” con todo que tiene que ver
con la monitorización del servicio que se presta a los usuarios y las expectativas y
satisfacción de los mismos, y el de los “profesionales” con que el hospital sea con-
siderado por los mismos el mejor donde ejercer la profesión.
Los “Factores críticos del éxito”, que han de ser identificados, han de ser con-
secuentes con cada una de las metas correspondientes con cada uno de los cuatro
elementos del marco de valor. Se denominan así dado que se entiende que de su
alcance dependerá el éxito de la organización en el desempeño de su misión.
Un Factor crítico de éxito (CSF), es una descripción cualitativa de un cierto ele-
mento de la estrategia corporativa en el cual la organización debe sobresalir para
tener éxito.
Los “Indicadores clave de actividad” (KPI) son unidades de medida usados para
cuantificar un CSF.
Los CSF pueden ser estratégicos, funcionales u operacionales. Los estratégicos
determinan los factores que influyen en la implantación de la estrategia global y en
el éxito de la organización dentro de su entorno. Los funcionales determinan los
aspectos imprescindibles para que cada parte de la organización pueda adecuar su
estrategia a la estrategia global. Los Factores críticos de éxito determinan activida-
des que cada una de las partes de la organización debe realizar adecuadamente.
Cada uno de los “cuadrantes· del marco de trabajo comentado supone un área de
referencia para identificar Factores críticos de éxito en los distintos niveles (estra-
tégico, funcional y operacional) perfectamente alineados con la estrategia global y,
por tanto, en absoluta coherencia.
La construcción de un sistema de información en la toma de decisiones, adop-
tando algún tipo de metodología como las que se han descrito, tiene como valor
añadido contribuir de forma poderosa al traslado de los objetivos estratégicos en
todos los niveles de la organización. En el sistema sanitario básicamente el nivel
estratégico puede identificarse con la macrogestión, el funcional con la mesoges-
tión (dirección del Hospital) y el operacional básicamente con la microgestión,
incluyendo en este término la gestión clínica.
A. Román
320
Page 13
3.- METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DETALLADO DEL MODELO
La metodología, para el diseño detallado del modelo de sistema de información
en la toma de decisiones para la gestión, debe incluir los siguientes pasos:
1.- Identificar los Factores Críticos de Éxito (CSF).
2.- Transformar los Factores Críticos de Éxito en Indicadores Clave de
Actividad (KPI), de manera que se puedan cuantificar cada uno de los CSF.
3.- Construir el modelo de información definitivo
4.- Desarrollar un formato de informes (“Reporting”) que incluya lo referente
a objetivos y acciones para alcanzarlos.
Identificadas las metas estratégicas que cubran todas las áreas de acuerdo al
marco de trabajo elegido, se identifican los factores críticos de éxito consecuentes
con cada una de las metas identificadas. Por ejemplo si la meta estratégica es la
“asistencia centrada en el paciente”, un CSF asociado puede ser lograr la satisfac-
ción de los pacientes, lo cual requiere una definición cualitativa.
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
321
Figura 8. Áreas de referencia de factores críticos de éxito y niveles de la
organización
Page 14
Al CSF se le asocian un número determinado, y manejable, de KPI. En el caso
anterior podrían ser el porcentaje de reclamaciones sobre pacientes en los que se ha
realizado determinada exploración y el grado de satisfacción con determinado “pro-
ducto o servicio intermedio” asociado a determinada modalidad asistencial ( ejem-
plo: comida en hospitalización).
Es preciso clasificar, en base a su prioridad, antes de su elección definitiva, los
CSF identificados. Ello ha de hacerse comparando el valor estratégico de cada uno de
ellos con cada uno de los otros y la viabilidad de su implantación. Es posible, por
ejemplo, que no sea factible la medición de un CSF de gran importancia por proble-
mas ligados al sistema de información general, del que se va a nutrir el sistema de
información en la toma de decisiones para la gestión, en un momento determinado.
En cuanto a los KPI se deben considerar los siguientes factores:
– Definición. Deben ser concisos, cortos y simples. El número aconsejable de
cada CSF puede ser tres. Han de ser medibles, preferiblemente en porcenta-
jes y han de ser obtenidos del propio sistema de información general.
– En cuanto objetivos han de ser alcanzables, tienen que ser aceptados por el
responsable de la gestión de las actividades necesarias para alcanzarlos y tie-
nen que incluir un rango de variabilidad.
– En cuanto a la disponibilidad, deben ser medidos en una frecuencia de tiem-
po determinada, incluir análisis de tendencia y ser fáciles de determinar en
relación a la actividad que se pretende medir.
– En cuanto a la responsabilidad, deben ser competencia del responsable de
gestión de las actividades a medir y asumidos por él y no impuestos por tanto.
Conviene también clasificar los KPI en base a su prioridad, una vez obtenida la
lista de los indicadores. Para ello conviene tener en cuenta las respuestas a las
siguientes preguntas: ¿Se refiere realmente el KPI al CSF? ¿Se refiere el KPI a
objetivos de una actividad clave para alcanzar el CSF? ¿Es el KPI relevante para
los nivel de cada usuario del sistema? ¿Realmente tiene atributos para ser medible?
Se ha de insistir en que los KPI tienen que quedar correctamente documentados,
en fichas de trabajo apropiadas, describiendo su significado con exactitud; tienen
que llevar asociados los responsables de su seguimiento, referirse claramente a
objetivos y tienen que ser traducidos en representaciones gráficas.
Para la construcción y cierre definitivo del modelo se han de revisar los facto-
res que hemos comentado en el epígrafe 1. La definición del sistema (usuarios y
A. Román
322
Page 15
áreas de medición cubiertas) determina la dimensión y concreta el tipo de medi-
ciones que contendrá el modelo.
Los formatos de informe (“reporting”) han de ser construidos de tal forma que,
además de los CSF y KPI asociados, contengan: el valor objetivo de cada KPI y el
resultado actual, la desviación entre ambos, la proyección del resultado sin acción
correctora, las acciones correctoras propuestas y los resultados esperados de las
acciones correctoras propuestas.
Por tanto los informes han de contener información sobre la actividad que se
está desarrollando y además sobre la información acerca de las acciones futuras.
4.- LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN Y CONFIGURACIÓN DE LA
PLATAFORMA TECNOLÓGICA
El objetivo a lograr en la elección y configuración de la plataforma tecnológica
es doble, de una parte se ha de encontrar la mejor solución tecnológica que sopor-
te toda la gestión de la información, y de otra, asegurar que el desarrollo e implan-
tación de esta solución tecnológica tiene cabida dentro de la estructura del Hospital
en la que en concreto se aplica.
Para ello es inexcusable analizar el Sistema de Información de toda la organi-
zación desde una perspectiva que de respuesta a preguntas esenciales tales como:
¿Cubre la información disponible todos los ámbitos de la actividad? ¿Sería necesa-
rio cambiar toda la estructura de la información? ¿Proporciona información tanto
interna como de su entorno? ¿Qué características tiene el soporte informático?
¿Cuál es el grado de integración del sistema?…
A partir de la información existente la plataforma tecnológica ha de ser capaz
de extraer, limpiar y resumir la información constituyendo una “data warehouse”
que alimentará la configuración que soporta el sistema tecnológico de información
a la toma de decisiones propiamente dicho.
El tipo “Query & Reporting” soporta modelos que se basan en informes están-
dar predefinidos. EIS (“Executive informatión Systems” está orientado al filtrado
de la información para la directiva de la organización. “Data mining” es apropiado
para usuarios que desconocen con precisión la información que precisan. “On-Line
Analytical Processing” es un sistema que permite analizar la información desde
diferentes puntos de vista.
Existen sistemas disponibles para soportar sistemas de información para la ges-
tión basados específicamente en Balanced Scorecard y en la gestión de procesos.
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
323
Page 16
Muestran el Cuadro de Mando de toda la organización y hacen posible la comuni-
cación de la estrategia a través de mapas visualizables desde la Web. Soportan infor-
mación personalizada, para los diferentes responsables y grupos de interés, y detec-
tan situaciones excepcionales a través de avisos (alarmas). La simulación de los pro-
cesos permite identificar obstáculos y asignar mejor los diferentes recursos, prever
cambios operacionales, validar nuevos planes y reasignar los recursos. La arquitec-
tura tecnológica se basa en un sistema multicapa distribuido que implica que los
componentes del sistema (servidor, cliente y base de datos) puedan existir en locali-
zaciones dispersas. Se puede integrar con herramientas de generación de informes.
RESUMEN-CONCLUSIÓN
Las propuestas actuales para los sistemas de información en la toma de deci-
siones para la gestión se basan en el concepto de medición del desempeño (“per-
formance management”). Permiten también el traslado de objetivos de la organi-
zación sanitaria desde los niveles estratégicos a los operacionales.
El modelo de sistema de información está influido por los siguientes factores:
propósito de la medición, tipo de organización, cualidad de las dimensiones a
medir, el tipo de medición y el usuario de la información. El tipo de medición se
centra en los procesos y/o en los resultados. El hospital puede ser concebido como
un conjunto de procesos: estratégicos, esenciales y de soporte. El diseño del siste-
ma comprende: la articulación y alineación estratégica, el diseño detallado del
modelo y la elección y configuración de la plataforma tecnológica.
La articulación y alineación estratégica permiten que, a partir de la misión y los
objetivos estratégicos, se identifiquen los “Factores críticos de éxito” (“Critical
success factor”: CSF) a los que asociar unos “Indicadores de actividad clave” (Key
performance indicators: KPI) que den información constante sobre las actividades
críticas del desempeño de la organización. Para ello se utilizan marcos de trabajo
de los que el más conocido es el denominado Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard o BSC, R.S. Kaplan y D.P. Norton). Introduce además de una
perspectiva basada en los recursos y su consumo otra centrada en el cliente, los pro-
cesos internos y el aprendizaje de toda la organización. En similitud con el BS, el
New Vakue Framework combina la valoración tradicional (aspectos ligados a los
recursos financieros y activos físicos) con otros innovadores ligados a los usuarios
y el capital humano, que resultan muy apropiados para los hospitales.
La metodología para el diseño del modelo incluye la identificación de CSF, su
transformación en KPI, la construcción del modelo de información definitivo y el
A. Román
324
Page 17
desarrollo del formato de informes. La definición del sistema (usuarios y áreas de
medición cubiertas) determina la dimensión del modelo y concreta el tipo de medi-
ciones que contendrá. Los informes han de contener información acerca de las
acciones futuras.
Existen soportes informáticos disponibles para sistemas de información basados
específicamente en Balanced Scorecard y en la gestión de procesos. Muestran el
Cuadro de Mando de toda la organización y hacen posible la comunicación de la
estrategia a través de mapas visualizables desde la Web. Contienen información per-
sonalizada, para los diferentes responsables y grupos de interés, y detectan situacio-
nes excepcionales a través de avisos (alarmas). La arquitectura tecnológica se basa
en un sistema multi-capas distribuido que implica que los componentes del sistema
(servidor, cliente y base de datos) puedan existir en localizaciones dispersas.
BIBLIOGRAFÍA
– Román A. Visión del desempeño de la gerencia en un hospital público. Gestión
y Evaluación de Costes Sanitarios 2002; 3(3): 85-88.
– Kaplan R. S., Norton D. P. Cuadro de mando integral (The Balanced Sorecard).
2ª. Ed. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, S. A. 1997.
– Román A. Visión estratégica y gestión del desempeño. Gestión Hospitalaria
2003; 14(4): 145-147.
Sistema de información en la toma de decisiones para la gestión
325
Page 18