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VIII CONGRESO LATINOAMERICANO DE
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS CLADE Y FELABAN
CONFERENCIA: El Cuadro de Mando para los
Recursos Humanos. Resumen Ejecutivo.
CONFERENCISTA: Dr. Carlos Díaz
Llorca, Profesor Titular y Consultor del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección. Facultad de Contabilidad y Finanzas. Universidad de La
Habana.
INTRODUCCIÓN.
Estimados amigos participantes debo
confesarles que mi participación en este Congreso nace como una continuidad
lógica derivada de mis relaciones históricas con la República Argentina y
porque, además, hoy en día se da la coyuntura política para que Cuba participe
como expresión de la amistad entre los pueblos uruguayos y cubanos.
Pero, mi exposición particular tiene
sus orígenes en las inquietudes que siempre tenemos los que trabajamos en el
ámbito intelectual, que nos gusta meditar, leer, practicar e intercambiar
nuestras experiencias para lograr cierta sistematización de las mismas y lograr
una validación con lo que se hace internacionalmente, y donde también los
Consultores cubanos nos hemos posicionando lentamente pero de una manera
firme.
El objetivo que en el día de hoy me
planteo son los de Propiciar un espacio para el intercambio y la comunicación
entre hombres de negocios y profesionales de diferentes países para estrechar
relaciones y conciliar intereses de cooperación así como conocer experiencias
teórico-prácticas. Como es evidente, en el reducido tiempo con que cuento es
imposible abarcar todo el campo que encierra la técnica del Cuadro de Mando
Integral y su vínculo con los temas de los Recursos Humanos
Por eso considero que en el marco de
una conferencia de este tipo sólo puedo proponerme preparar una exposición cuyo
tema les pudiera resultar novedoso, así como crear las expectativas necesarias
para que ustedes se preocupen y comiencen a pensar en la posibilidad de aplicar
está técnica del Cuadro de Mando Integral en sus respectivas organizaciones,
vinculada, por otro lado, a los Recursos Humanos.
Teniendo en cuenta estas ideas
preliminares es que me plantee, considerando el factor de lo novedoso
del tema, hablar del Control de Gestión, pero no a través de su enfoque clásico,
sino del enfoque más moderno y que se reconoce en la actualidad: El Cuadro de
Mando Integral (C.M.I.), en este caso aplicado a los Recursos
Humanos.
ANTECEDENTES.
Creo que el C.M.I., aunque sus
antecedentes se ubican en los primeros años de los 90, es una de las cosas más
novedosas que existen en estos momentos en el ámbito de las Técnicas de
Dirección, tanto en nuestros países como en todo el mundo, aunque tal vez
debemos hablar más específicamente en nombre de América Latina. Podemos darnos
cuenta cuan novedoso es esta herramienta de dirección cuando observamos que sus
creadores, Robert S, Kaplan y David P. Norton publicaron su último libro COMO
UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL en fecha tan reciente como el año 2 000 y
sus ejemplos están asociados a los finales de la década de los 90.
Con el entusiasmo de presentar este
tema en un Evento de esta naturaleza, que debe ir aumentando cada vez su
prestigio y alcance. Fue que me dediqué a preparar esta Conferencia, que la
titulé El Cuadro de Mando Integral para los Recursos Humanos.
¿Cómo iniciar esto?. Pues bien,
creo no me queda más remedio que rememorar que en el período posterior a la
segunda guerra mundial las empresas trabajaban bajo un régimen que fue
reconocido como de navegación tranquila. Es decir, producían a partir de
determinados insumos y entregaban productos y servicios a un mercado que estaba
insatisfecho y por tanto la demanda superaba en creces la oferta y todo lo que
se producía encontraba un tipo u otro de realización.
Pienso que fue determinante para que se
produjera un cambio que Jean Servan-Schcriber escribiera en 1967 su famoso libro
de El desafío americano. En esta obra el autor demostraba como Europa estaba
en manos de los norteamericanos y era necesario provocar un cambio en la forma
que operaban las economías de los diferentes países
europeos.
El ese tiempo el modelo que imperaba en
el campo capitalista era el keynesiano, por lo que era permitido la intervención
del estado como órgano fundamental de regulación de la economía y por ello cada
gobierno aportó capital para conformar empresas mixtas e impulsar el desarrollo
de la industria nacional. Es así que a partir de los años 70 cada día en cada
país se producían nuevos cambios producto del desarrollo de las esferas
económicas, tecnológicas, políticas y sociales.
Obviamente, los cambios que en cada una
de estas esfera se iban gestando impactaban de una manera u otra el ámbito e la
dirección y por eso a partir de los años 80 la ciencia de la dirección se ha
visto cada vez más estimulada con el desarrollo de nuevas y nuevas tecnologías
para perfeccionar la gestión empresarial.
Claro que estos cambios
organizacionales impactaban de una forma u otra las formas en que es necesario
conducir las empresas y por ello los mismos plantean nuevas demandas a aquellos
que tienen la responsabilidad de conducir grupos humanos. La necesidad de tener
una actitud positiva ante el cambio, es una primera exigencia para todo el que
se ve involucrado en el campo de la dirección, esto seguido por la búsqueda de
una mayor flexibilidad para producir y gerenciar, acompañado de ciertas
capacidades y predisposiciones para asumir riesgos y una mentalidad lo
suficientemente amplia para del desarrollo de la innovación constante.
Se hace evidente que todas estas
demandas plantean por tanto nuevas fórmulas para alcanzar el éxito y por ello ya
no es suficiente con el tratar de hacer mejor las cosas (ser eficientes), sino
que hay que hacer lo correcto (ser efectivos). Unido esto a la necesidad de
constantemente tratar de hacer algo nuevo, diferente, de otra manera o lo que es
lo mismo de transformar e innovar constantemente, o sea, de
cambiar.
EL CONTROL DE
GESTION.
Tales exigencias requieren de
mecanismos de control que garanticen el cumplimiento de las ideas que van
surgiendo y por eso el Control de Gestión pasó a jugar un papel vital ante tales
cambios organizacionales.
Ahora, ¿cuál es la disyuntiva que
dichos cambios le plantea a la empresa?. Creo que la principal disyuntiva que
toda esta época de cambio le ha planteado a la empresa es la de poder determinar
cuál es su valor real en el mercado. Hoy en día se hace evidente que el valor de
una empresa en el mercado no sólo está determinado sólo por su capital
financiero, sino que a este hay que sumarle su capital intelectual. O lo que es
lo mismo, que al capital financiero hay que sumarle el capital con que cuenta la
empresa producto del conocimiento útil con que cuenta y que cada vez se hace más
importante porque es el conocimiento precisamente la parte del capital que le da
más valor a la empresa.
Ante tal disyuntiva el control de
gestión tiene que ir separándose de su enfoque clásico, basado en la
verificación y observación del comportamiento de los elementos tangibles de la
empresa con el propósito de reducir costos y aumentar la productividad, para
hacer análisis más dinámicos que cree nuevas bases para la eficacia de la
dirección, los hombres y los recursos, considerando los intangibles con que
cuenta la empresa como su principal aspecto para agregarle valor a la
empresa.
Desde este punto de vista, la tendencia
actual en cuanto a los sistemas de control de gestión se fundamenta
en:
Así es necesario adicionalmente que
este control de gestión se base o fundamente en determinados principios. Ellos
pueden ser:
A fin de garantizar estos principios,
es preciso tener en cuenta ciertas exigencias que los hagan viables. Entre estas
exigencias están:
Luego si resumimos los principales
requisitos del Control de Gestión Moderno podemos decir que estos se resumen en:
se puede contar con objetivos y estrategias definidas; existe un fuerte
compromiso con la implantación y desarrollo de la estrategia por parte de
todos; se cuenta con un contexto organizacional que favorece el trabajo en
equipo.
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL.
Sobre estas bases es que hoy en día
está siendo utilizado por muchas empresas como principal herramienta del control
de gestión el llamado Cuadro de Mando Integral (C.M.I.). Y, ¿qué es el
C.M.I.?.
Según Kaplan y Norton, creadores de
esta nueva tecnología de la dirección empresarial, el C.M.I. es un proceso que
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégico. Mas adelante dicen: mide la actuación
desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y
la formación y crecimiento.
¿Cuál es la realidad que vemos hoy en
día sobre el C.M.I.?. Primero que todo, que es visto como una nueva tecnología
para la gestión empresarial. Segundo que muchas empresas lo están utilizando,
tercero que cada vez aumenta más su uso en organizaciones sin fines e lucro y
finalmente que cada vez se desarrollan más soluciones basadas en las NTIC.
Y, ¿a qué se debe el éxito de esta
nueva tecnología?. En primer lugar, porque es capaz de resolver un problema que
no se determinaba su solución en el ámbito de las estrategias empresariales, la
implantación y control de las estrategias.
Pero, adicionalmente tres eventos
fueron los principales motivadores de su desarrollo y despliegue:
Primero: la disposición al cambio. Es
decir la disposición de empresarios no satisfechos con sus resultados, pero
adicionalmente presionados por los nuevos competidores y las nuevas
tecnologías que se han ido introduciendo para gerenciar las
organizaciones.
Segundo: la necesidad de crecer: O lo
que es lo mismo, tomar conciencia de que la única forma de crecer la empresa es
a través de un crecimiento de los clientes y esto sólo es posible a través de
propuestas de valor que seduzcan a los mismos.
Tercero: el hacer de la estrategia un
trabajos de todos. Cuestión que pone en evidencia que el enfoque actual de
gerenciamiento no puede hacerse de arriba hacia abajo, sino que es necesario
cambiar los conceptos y por ello la estrategia tiene que ser comunicada de
arriba hacia abajo para que en los diferentes niveles se encuentren las
soluciones que tributan a la misión y la estrategia
empresarial.
Sobre la base de estos tres
motivadores, el C.M.I. se ha estructurado en una relación causa efecto que
considera la existencia de cuatro perspectivas para la gestión
empresarial.
Una primera perspectiva financiera que
busca darle valor al capital invertido por los dueños de la empresa. Por eso
esta primera perspectiva se fundamenta en la interrogantes siguiente: ¿cómo
deberíamos aparecer ante los dueños para tener éxito
financiero?.
La segunda perspectiva considera que
sólo se tendrá éxito financiero si se es capaz de hacer crecer la cantidad de
clientes y mediante la fidelidad de los que ya se tienen. Por ello, en este caso
la pregunta es ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para poder
alcanzar nuestra visión?. Es decir, esta perspectiva busca las formas de
aumentar el valor a los clientes, por lo que prácticamente se convierte en el
eje central del C.M.I.
La tercera perspectiva considera que
para agregarle valor a los clientes es necesario contar con cada vez mejores
procesos internos, por ello busca la respuesta a saber ¿en qué procesos se debe
ser excelentes para satisfacer tanto a los dueños como a los
clientes?.
La cuarta y última perspectiva
considera que la única forma de contar con buenos procesos internos que agreguen
valor a los clientes y satisfagan los requerimientos de los dueños es a través
de invertir en buenos trabajadores, por ello en esta perspectiva la pregunta
claves es: ¿cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y
mejorar para alcanzar nuestra visión?.
Siendo la misión, la visión, los
valores y la estrategia el eje central de C.M.I., la estructura que sigue el
mismo es encontrando respuesta a cada una de las interrogantes de cuatro
perspectiva y para cada una de ellas definir ¿cuáles objetivos deben plantearse,
que indicadores pueden servir de inductores para lograr dichos objetivos, qué
metas son necesarias formularse y cuáles son las iniciativas que se pueden tomar
para que el mejoramiento sea continuo?
Desde este punto de vista las
características del C.M.I. pone énfasis en los indicadores financieros y no
financieros que sirven para informar a todos los trabajadores de la empresa en
los diferentes niveles. De esta forma aporta una información de mucha utilidad
para velar continuamente aquellos indicadores que permiten alcanzar las metas.
Aspecto este último que garantiza que los trabajadores de base comprendan las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones. Luego, la
característica que hace se destaque el C.M.I. como un elemento central del
control de gestión es que no es sólo un registro de los resultados obtenidos,
sino también una indicación de los resultados esperados.
La construcción de un C.M.I. dentro de
una organización no puede verse como la construcción de un solo cuadro de mando,
sino de un sistema de cuadros de mando que dependen del tamaño y situación de la
empresa. En algunos casos es posible empezar el proceso de diseño de un cuadro
de mando por el nivel superior, en otro casos tal vez sea mejor iniciar por una
unidad de negocio que permita ganar en experiencia para después buscar la alineación entre las
diferentes unidades. En todos los casos si es vital el comunicar la estrategia y
el C.M.I. para obtener el apoyo necesario y abrir la discusión sobre la forma
más eficaz de llevar a cabo el proceso de diseño del C.M.I.
Aunque el grado de participación puede
variar, si es conveniente el incluir la mayor cantidad de personas en su diseño.
Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y
tengan un amplio apoyo.
Resulta primordial en el diseño del
C.M.I. de cualquier organización que la alta dirección se involucre y se
comprometa con todo el proceso, desde la definición de la misión, la visión, la
estrategia, los objetivos y los indicadores. Además, deben considerarse aquellos
líderes de opinión que surjan para que se conviertan en misioneros del proceso.
Finalmente, en su diseño puede considerarse un grupo que sea el encargado de la
gestión del proyecto y aparezca como su representante en toda la
organización.
Para resumir esta primera parte,
podemos preguntarnos entonces ¿y qué es lo que hace que un C.M.I. tenga éxito?.
Un C.M.I. con éxito es aquel que comunica la estrategia a través de un sistema
de indicadores financieros y no financieros, así como cumple con el objetivo de
motivar a todos en la puesta en práctica de dicha
estrategia.
Este resumen de cómo ver el Control de
Gestión a través del Cuadro de Mando Integral busca sólo presentar el tema para
que aquel avisado lector que conoce las características de las empresas
comprenda que una de las formas de solucionar el problema presente en cuanto a
su implantación y control es mediante esta nueva tecnología que no sólo enuncia
la estrategia, sino que además la describe mediante un sistema de indicadores
que expresan la relación causa efecto que existe entre los
mismos.
LOS RECURSOS
HUMANOS.
El mayor valor de una empresa se
fundamenta en sus activos intangibles, que llegan hasta un 85%. Es decir que el
activo más importante es el menos entendido, el menos apto para medirse y el
menos susceptible de ser dirigido.
Dentro de los principales activos
intangibles de una organización se cuenta con el prestigio de marca, la
publicidad, los clientes, la investigación desarrollo, la innovación, el
conocimiento y su principal portador es el capital humano. Por eso, el
transformar al personal es una de las principales fuentes de ventaja
competitiva. Debemos tener en cuenta que hoy en día el acceso a las nuevas
tecnologías no es un factor diferencial, pero si la capacidad para utilizarla de
manera eficiente.
De tal forma, es por lo que surge como
imperiosa necesidad el nuevo paradigma de transformar a RRHH de un departamento
profesional a un departamento estratégico, para que pueda asumir su rol de ser
una fuente de ventaja competitiva al trabajar con el activo intangible más
importante, el capital humano.
Muchos directivos de RRHH reconocen
este potencial, pero no saben qué pasos dar para conseguir este cambio de
paradigma. Sin embargo, la acción más poderosa es desarrollar un CMI que
demuestre el impacto del RRHH en la actividad y estrategia empresarial y que
permitan entender como la gente puede crear valor y cómo medir el proceso de
creación de valor.
¿Qué puede suceder o sucede ante este
hecho?. Que si la función de RRHH no es capaz de demostrar que su principal
tarea estratégica es la de añadir valor, pues corre el riesgo de ser una función
susceptible a la tercerización.
¿Qué sucede en la práctica real
cotidiana?. Que los métodos contables no miden a RRHH como una inversión, ni
como un activo, sino como gasto, como un centro de costo que tiene como objetivo
principal el de ser fuente de minimizar los costos.
La contabilidad tradicionalmente se
centra en el capital tangible, tanto físico como financiero, como principal
fuente de beneficio y esto crea peligrosas distorsiones, porque mientras el
capital tangible se deprecia el intangible se aprecia.
Por tanto, hay que descartar la
mentalidad contable que reconoce a RRHH como un centro de costo y que su
objetivo es minimizar costos.
Como ejemplo podemos ver la situación
de como con anterioridad a la implementación del CMI, el departamento de RRHH de
un banco estaba sometido a la presión de los directivos para que se centrasen en
la eficiencia y el control de los costos.
En respuesta, RRHH cambió los cajeros
que trabajaban a jornada completa por cajeros a tiempo parcial para ahorrar
costos salariales. En muchas sucursales se tercerizaron los cajeros a través de
otra empresa. Al corto tiempo esta estrategia disminuyó los costos salariales,
pero aumentó el índice de rotación, no consiguió los niveles de satisfacción de
los clientes y a su vez no contaba con candidatos para posiciones de director de
sucursal u otras posiciones más destacadas.
Luego cabe preguntarse ¿podemos decir
que esta combinación interna apoya al resto de los eslabones de la cadena de
valor del banco (combinación externa)?. ¿Qué ocurrió en este
caso?.
No, es obvio que no existen apoyo
alguno interno de RRHH a las áreas externas a él, porque además de haber acabado
con las oportunidades de formación y desarrollo que tradicionalmente impulsaba a
los trabajadores a ascender, había atraído con los horarios de jornada parcial a
personas no interesadas en jornadas completas y a personas poco preparadas. Se
centraron demasiado en la influencia directa de RRHH en el negocio y no
previeron la influencia indirecta de la toma de decisiones.
Además, el ciclo temporal y los costos
de personal se redujeron, pero a qué precio. El resultado fue que como
consecuencias imprevistas de estos cambios, los costos de captación de nuevos
empleados y los sistemas de incentivos se dispararon en los puestos que estaban
dos o tres niveles más arriba de los cajeros.
Por otro lado, el banco se vio forzado
a contratar personal de fuera, pero ya no contaba con los sistemas de
formación ni de selección para realizarlo. Por ello el índice de rotación
aumentó y también los costos de formación, así como los cambios redujeron los
niveles de servicio a los clientes por el alto índice de rotación del personal y
la contratación de personal sin experiencia.
De esta forma, a largo plazo, los
costos aumentaron, incluyendo pérdidas de tiempo y descontento de los empleados,
por lo que la estrategia acabó afectando negativamente el rendimiento de la
empresa y causó el efecto opuesto al deseado.
Sólo el CMI de RRHH generó un mayor
entendimiento de las complejas relaciones sistémicas e hizo comprender que los
largos ciclos temporales y altos costos de contratación de personal,
significaban una inversión con resultados financieros sustancialmente
positivos.
De esta manera es evidente la necesidad
de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los objetivos de la
estrategia empresarial. O lo que es lo mismo, que el objetivo de la estrategia
de RRHH de tributar a la estrategia de la empresa creando valor a través de las
personas para crear valor para los accionistas a su vez garantiza el objetivo
estratégico empresarial de crear una ventaja competitiva
sostenida.
Es obvio que hoy en día el problema
central de las organizaciones no está en reducir costos, sino en crear valor
para el cliente y esta capacidad sólo podemos encontrarla en los RRHH. En tal
sentido es necesario que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH
no sólo satisfacen a los clientes, sino que alimentan el valor de toda la
organización.
Por esta razón, hay premisas que son
fundamentales para consolidar esta visión: reforzar a los altos directivos;
formar capacidades de liderazgo en los supervisores para poder implementar la
estrategia; modificar la Dirección de RRHH de manera que pueda apoyar la
estrategia general; diseñar un CMI que compruebe las hipótesis de que la
conducta de los trabajadores, la satisfacción de los clientes y el
funcionamiento financiero están interrelacionados. O sea, la evidencia de que
una mejoría de x puntos en la actitud de los trabajadores, influye en y
puntos en la mejoría de la satisfacción del cliente, que a su vez influye en z
puntos en la mejoría del crecimiento financiero.
De esta forma, el CM de RRHH permite
resolver dos cuestiones muy importantes: dirigir los RRHH como activo
estratégico; demostrar la contribución de RRHH en éxito financiero de la
empresa.
Para alcanzar esta alineación estratégica es
necesario sumergirse en un proceso de dos pasos: que los directivos entiendan
cómo se crea valor en su empresa y crear un CM fundamentado en la creación de
valor.
Estos dos pasos podemos pensarlos a
través de las preguntas siguientes:
1. ¿Cómo implementar la estrategia de
la empresa?
La respuesta a esta pregunta tiene dos
dimensiones: Amplitud, que hace pensar en algo más que datos financieros, sino
también en los factores de rendimiento que ha identificado como factores claves
de éxito. Relación causa-efecto, que son los eslabones entre los determinantes
financieros y no financieros del rendimiento empresarial. Cosa que hace pensar
más allá de los términos financieros y se aprecie la importancia de otros
indicadores de buen funcionamiento.
2. ¿Qué indicadores de rendimiento
captan el proceso general de implementación de la estrategia?.
Esta pregunta relaciona la medición con
la base conceptual obtenida al entender el proceso de creación de
valor.
Una vez que los directivos tengan las
respuestas a estas preguntas deberán comunicarlas a los mandos intermedios y
trabajadores para que cada miembro sepa cómo apoyar el buen funcionamiento de la
organización. A su vez se tiene un apoyo para decidir cómo asignar los medios
para la creación de valor y sirven de guía a las decisiones
cotidianas
Para integrar RRHH en un CM del
rendimiento, los directivos deben identificar los puntos de intersección entre
RRHH y el plan de implementación estratégica de la empresa. De esta manera los
nuevos propósitos se dividen en dos categorías: inductores de rendimiento y
factores posibilitadores. El primero son las capacidades o bienes relacionados
con el personal y cada organización los identifica de acuerdo a sus
características particulares y a los requisitos de implementación de su
estrategia. Identificar los factores claves de rendimiento de RRHH puede ser un
reto, puesto que son únicos en cada organización.
Mientras los segundos, refuerzan el los
factores de rendimiento. Por ejemplo, identificar la productividad de los
trabajadores puede ser un indicador de rendimiento clave, pero modificar sus
facultades puede ser un factor posibilitador. De aquí la necesidad de no sólo
pensar en términos de posibilitadores, sino intentar ver cómo estos refuerzan
los inductores de rendimiento en los segmentos de operación, de los clientes y
financieros de la organización.
A manera de ejemplo de lo que acabamos
de expresar podemos ver que un banco decidió cambiar la orientación de sus
sucursales bancarias, centrándose, a partir de ahora, más en las ventas que en
el servicio. El banco identificó una serie de inductores de rendimiento que
incluían: mayor venta a los clientes ya captados, el conocimiento del producto a
vender y la capacidad de venta. Para ello utilizó como factores
posibilitadores:
El resultado de esta integración entre
los inductores de rendimiento y sus factores posibilitadores fue que el banco no
logró sus objetivos de ventas y de beneficios. Cabe entonces preguntarse, ¿por
qué?
En síntesis podemos decir que sin los
factores posibilitadores adecuados, sencillamente es imposible implementar una
nueva estrategia de ventas.
¿Cuál es la lección que podemos extraer
en este caso?. Que hay que tener en cuenta y considerar que el sistema de RRHH
puede influir y es determinante en la conducta de los empleados de muchas
formas. Por eso no podemos olvidar que RRHH tiene muchas oportunidades para
facilitar o impedir que funcionen adecuadamente aquellos inductores que son
decisivos en el rendimiento de la empresa.
Resumiendo esta última idea diremos que
los directivos de RRHH deben evaluar hasta qué punto el sistema de
posibilitadores de su empresa apoyan los aspectos fuera de RRHH que figuran en
el CMI de la empresa.
La arquitectura de RRHH como activo
estratégico.
Las bases del papel esencial de RRHH se
encuentra en las tres dimensiones de la cadena de valor, que representan la
arquitectura de RRHH de la organización: la función, el sistema y los
trabajadores.
La función de RRHH. Las bases de una
estrategia de RRHH de creación de valor es una infraestructura directiva que
comprenda e implemente la estrategia de la organización. Esto lleva a un
alejamiento de la orientación funcional tradicional de directivos hacia una
comprensión más profunda del papel estratégico de RRHH.
Esto plantea ver la función de RRHH en
dos dimensiones: una técnica, que tiene las tareas básicas y son de mayor
dominio, pero que no se adecuan para satisfacer las demandas estratégicas; y
otra estratégica, que busca apoyar la implementación de la estrategia de la
organización y en la que los directivos requieren de mayor competencias porque
tienen mayor impacto en el rendimiento de la organización.
El Sistema de Trabajo de Altos
Rendimientos (STAR). El sistema de RRHH es el eje de la influencia estratégica y
se basa en un sistema de trabajo de altos rendimientos, diseñado para maximizar
la calidad del capital humano. En tal sentido vincula la selección y promoción
con módulos validados de competencia; desarrolla estrategias que apoyan las
capacidades requeridas por la estrategia; y presentan políticas de compensación
que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento. Es decir, que el
STAR busca enfatizar, apoyar y reforzar continuamente el rendimiento de los
trabajadores.
Este sistema, representado bajo la
estructura más genérica de todo sistema, nos dice que sus salidas fundamentales,
las que muestran un rendimiento mucho más alto, son: la rotación baja de los
trabajadores; altas ventas por trabajador y un índice alto del valor de mercado
de la empresa.
Para poder obtener tales salidas, son
procesos claves: el desarrollo de una estrategia clara; comunicación de la misma
a sus trabajadores ; funcionamiento estratégico de RRHH y el desarrollo de un CM
para dar criterios no financieros a los trabajadores.
Con tales fines este sistema de RRHH
requiere de entradas que lo alimenten, como son: dedicación de recursos a la
selección y contratación, mayor y mejor formación de los trabajadores,
realización de actividades de gestión de mayor rendimiento y mayor uso del
trabajo en equipo.
ENTRADAS |
PROCESOS |
SALIDAS |
|
Selección y contratación Formación Actividades de gestión Trabajo en equipo |
|
Elaboración estrategia clara Comunicación a trabajadores Funcionamiento estratégico Creación de un CM con información no financiera |
|
Rendimiento más alto:
- altas ventas por trabajador - alto índice de valor de mercado |
De hecho, un STAR es un sistema de
implementación de la estrategia que busca situarse entre el sistema global de
implementación de la estrategia organizacional generando más
valor.
Las conductas de los trabajadores.
Finalmente, toda discusión sobre el papel estratégico de los RRHH se centra en
las conductas productivas de las personas que sirven directamente para
implementar la estrategia de la organización.
Un primer factor a tener en cuenta está
en que la importancia de las conductas estará determinada por su importancia en
la estrategia, por ello hay que entender cómo crean valor las personas en los
procesos de la empresa, lo que revelará las conductas que se requieren para la
empresa como aquellas que tienen un valor específico en la cadena de
valor.
Un segundo elemento a considerar es
recordar que las conductas estratégicas son el resultado de un sistema de RRHH
que colabore con la estrategia global.
Pasos para vincular a RRHH en el proceso de implementacion de la estrategia empresarial.
Llevar a cabo un proceso que vincule a
RRHH con la estrategia empresarial a través de un Cuadro de Mando Integral
requiere de una serie de requisitos que hace necesario estructurarlos en una
secuencia de pasos como la siguiente:
Paso 1. Estrategia empresarial claramente definida.
El aspecto clave es determinar los
objetivos de la empresa de forma que los empleados puedan entender su papel y la
organización pueda medir su éxito.
Paso 2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.
Se necesita crear una conciencia clara
para determinar por qué y cómo puede apoyar RRHH a esta estrategia. Esto
requiere de mucho tiempo, conocimiento y esfuerzo. Una buena implementación de
la estrategia se tiene que llevar a cabo considerando que el eje central de esta
implementación es una mano de obra estratégicamente orientada y un CMI del
rendimiento, mano a mano con un sistema de alineación de RRHH y una
dirección efectiva, elementos estos que constituirán la base de una organización
orientada a la estrategia.
Paso 3. Creación de un Mapa Estratégico.
Define el proceso de creación de valor
de la empresa y revela cómo se crea valor en términos que tanto los directivos
como los trabajadores puedan captar y poner en práctica
Paso 4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.
Los productos de RRHH son las
capacidades de organización que podría cambiar las competencias individuales con
los sistemas de organización que añaden valor a lo largo de la cadena de valor
de la organización. No necesariamente puede relacionarse con un solo inductor de
rendimiento. En la actualidad los directivos de RRHH deben hacerse cargo de la
responsabilidad de representar tanto los inductores de rendimientos de RRHH como
los factores posibilitadores de RRHH en el Mapa Estratégico. Sin embargo
este proceso puede resultar difícil, ya que los inductores de rendimiento de
RRHH son tan fundamentales que puede ser prácticamente imposible saber dónde
situarlos en el Mapa. Se recomienda preguntar qué productos de RRHH (tanto
inductores como posibilitadores) apoyan el nivel de rendimiento que los módulos
de la empresa describían en el Mapa Estratégico. Para ello intente centrarse en
el tipo de conductas estratégicas que representan una función de competencia,
recompensas y trabajo en la organización.
Paso 5. Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH.
Hace que la visión de creación de valor
de su empresa cobre vida al combinarse el sistema de RRHH con el sistema global
de implementación de la estrategia de la empresa. Para lograrlo es necesario
reflexionar sobre cómo encajan los componentes en su sistema de RRHH
(combinación interna) y cómo se combina o apoya al resto de los eslabones de la
cadena de valor de la empresa (combinación externa). Qué no exista esta relación
puede llegar a destruir el valor.
Paso 6. Diseñar el Cuadro de Mando estratégico de RRHH.
Se necesita de una nueva perspectiva de
medición de los RRHH y algunos aspectos técnicos. Medir las relaciones de
rendimiento entre RRHH y la empresa no se trata de un proceso de todo o nada.
Cualquier progreso más allá de las medidas tradicionales puede provocar una
mejoría sustancial en la cadena de valor.
Paso 7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
Si el CMI se combina con la estrategia
de la empresa, los profesionales de RRHH poseerán más conocimientos para que los
RRHH sea un activo estratégico. Por ejemplo, podrán ver que el índice de
rotación es algo más de lo que tradicionalmente veían y que esto tiene que ver
con la nueva contratación y los trabajadores más experimentados como una
inversión de valor y no como un gasto que aumenta costos. Podrán ver que a
un indicador de rendimiento están asociados ciertos posibilitadores de RRHH que
tienen que ver con los objetivos
empresariales.
De hecho, un STAR es un sistema de
implementación de la estrategia que busca situarse entre el sistema global de
implementación de la estrategia organizacional generando más
valor.
Las conductas de los trabajadores.
Finalmente, toda discusión sobre el papel estratégico de los RRHH se centra en
las conductas productivas de las personas que sirven directamente para
implementar la estrategia de la organización.
Un primer factor a tener en cuenta está
en que la importancia de las conductas estará determinada por su importancia en
la estrategia, por ello hay que entender cómo crean valor las personas en los
procesos de la empresa, lo que revelará las conductas que se requieren para la
empresa como aquellas que tienen un valor específico en la cadena de
valor.
Un segundo elemento a considerar es
recordar que las conductas estratégicas son el resultado de un sistema de RRHH
que colabore con la estrategia global.
Pasos para vincular a RRHH en el proceso de implementacion de la estrategia empresarial.
Llevar a cabo un proceso que vincule a
RRHH con la estrategia empresarial a través de un Cuadro de Mando Integral
requiere de una serie de requisitos que hace necesario estructurarlos en una
secuencia de pasos como la siguiente:
Paso 1. Estrategia empresarial claramente definida.
El aspecto clave es determinar los
objetivos de la empresa de forma que los empleados puedan entender su papel y la
organización pueda medir su éxito.
Paso 2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.
Se necesita crear una conciencia clara
para determinar por qué y cómo puede apoyar RRHH a esta estrategia. Esto
requiere de mucho tiempo, conocimiento y esfuerzo. Una buena implementación de
la estrategia se tiene que llevar a cabo considerando que el eje central de esta
implementación es una mano de obra estratégicamente orientada y un CMI del
rendimiento, mano a mano con un sistema de alineación de RRHH y una
dirección efectiva, elementos estos que constituirán la base de una organización
orientada a la estrategia.
Paso 3. Creación de un Mapa Estratégico.
Define el proceso de creación de valor
de la empresa y revela cómo se crea valor en términos que tanto los directivos
como los trabajadores puedan captar y poner en práctica
Paso 4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.
Los productos de RRHH son las
capacidades de organización que podría cambiar las competencias individuales con
los sistemas de organización que añaden valor a lo largo de la cadena de valor
de la organización. No necesariamente puede relacionarse con un solo inductor de
rendimiento. En la actualidad los directivos de RRHH deben hacerse cargo de la
responsabilidad de representar tanto los inductores de rendimientos de RRHH como
los factores posibilitadores de RRHH en el Mapa Estratégico. Sin embargo
este proceso puede resultar difícil, ya que los inductores de rendimiento de
RRHH son tan fundamentales que puede ser prácticamente imposible saber dónde
situarlos en el Mapa. Se recomienda preguntar qué productos de RRHH (tanto
inductores como posibilitadores) apoyan el nivel de rendimiento que los módulos
de la empresa describían en el Mapa Estratégico. Para ello intente centrarse en
el tipo de conductas estratégicas que representan una función de competencia,
recompensas y trabajo en la organización.
Paso 5. Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH.
Hace que la visión de creación de valor
de su empresa cobre vida al combinarse el sistema de RRHH con el sistema global
de implementación de la estrategia de la empresa. Para lograrlo es necesario
reflexionar sobre cómo encajan los componentes en su sistema de RRHH
(combinación interna) y cómo se combina o apoya al resto de los eslabones de la
cadena de valor de la empresa (combinación externa). Qué no exista esta relación
puede llegar a destruir el valor.
Paso 6. Diseñar el Cuadro de Mando estratégico de RRHH.
Se necesita de una nueva perspectiva de
medición de los RRHH y algunos aspectos técnicos. Medir las relaciones de
rendimiento entre RRHH y la empresa no se trata de un proceso de todo o nada.
Cualquier progreso más allá de las medidas tradicionales puede provocar una
mejoría sustancial en la cadena de valor.
Paso 7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
Si el CMI se combina con la estrategia
de la empresa, los profesionales de RRHH poseerán más conocimientos para que los
RRHH sea un activo estratégico. Por ejemplo, podrán ver que el índice de
rotación es algo más de lo que tradicionalmente veían y que esto tiene que ver
con la nueva contratación y los trabajadores más experimentados como una
inversión de valor y no como un gasto que aumenta costos. Podrán ver que a
un indicador de rendimiento están asociados ciertos posibilitadores de RRHH que
tienen que ver con los objetivos
empresariales.
La identificación de los productos, el
uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos
indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CM de RRHH,
porque reflejan el equilibrio entre los imperativos de RRHH de control de costos
y de creación de valor. El control de costos resulta de medir la eficiencia de
RRHH y la creación de valor de la medición de los productos, el sistema de alineación y el STAR. Estos
tres últimos marcan la cadena de valor desde la función hasta los sistemas,
pasando por las conductas de los trabajadores.
Las organizaciones no pueden ver que la
eficiencia de RRHH se basa sólo en ser un centro de costos, porque esto suele
poner muy por debajo su eficiencia. No puede tenerse la visión de que la función
de RRHH es ayudar a reducir los costos, esto es una visión simplista. Reducir
costos por despidos y otras alternativas influye en el marco operacional y no es
lo suficientemente significativo en el balance general y mucho menos fuente de
generación de valor, sino todo lo contrario. Utilizar estos indicadores para
medir la eficiencia limita la influencia de RRHH en la estrategia global de la
organización. La estructura de un CM estratégico de RRHH depende del diseño
equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia
estrategia de RRHH.
La influencia estratégica de RRHH en
las organizaciones sólo es posible medirla si el CM subraya cómo la creación de
valor, considerando un equilibrio de los costos, contribuye a la implementación
de la estrategia y aumenta los beneficios financieros. Los productos de RRHH son
la fuente de valor que generan estos beneficios, pero sólo si el sistema de RRHH
está bien dirigido.
Puesto que la visión principal del
papel estratégico de RRHH es la creación de valor, hay que pensar en la
necesidad de adoptar una visión más amplia de la cadena de valor de RRHH. En tal
sentido lograr un STAR y un sistema de alineación de RRHH son
causales estratégicas que pueden permitir alcanzar un efecto significativo en la
eficiencia de RRHH y los productos de RRHH, y estos aspectos deben aparecer en
un CM de RRHH.
Medir el STAR sienta las bases
para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores. Medir la alineación del sistema de
RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementación de la estrategia de la organización. La eficiencia de RRHH
refleja hasta donde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización
a generar competencias relacionando costo y efectividad. Por último, los
productos de RRHH son los que verdaderamente influyen en la implementación de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los
trabajadores.
En el mundo organizacional actual a
cualquier organización le es necesario tener claridad de las conexiones que
pueden existir entre RRHH y el resto de los factores que influyen en el
funcionamiento adecuado de la organización. Al poder medir estas conexiones y el
efecto que sobre ellas tiene RRHH, se puede cuantificar el impacto estratégico
general de RRHH.
Las cuatro dimensiones del CM de RRHH
(cómo utilizarlas):
El STAR:
Recoge los indicadores que hacen de la
dimensión de rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de
atención. No reflejan lo que es, sino recuerdan lo que debería
ser.
Se necesita contar con un conjunto de
indicadores de rendimiento que haga que la actividad de RRHH sea un foco central
de referencia. Deben recordar a los directivos lo que debería ser la
organización. Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientación de rendimiento de cada actividad. Buscan transformar al personal en
una fuente de ventaja competitiva.
Sistema de alineación de
RRHH:
Identificar estos indicadores requiere
combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del
proceso de creación de valor de la organización. Se extraerán directamente del
Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación.
Son necesarios indicadores de alineación del sistema de
RRHH con los distintos factores del proceso de implementación de la estrategia.
La selección de los indicadores apropiados deberán centrarse en el sistema de
RRHH que puede representar una contribución significativa. Para identificar
estos indicadores se requiere un entendimiento profesional de RRHH con un
conocimiento completo del proceso de creación de valor de la empresa. Se
extraeran del proceso del Mapa Estratégico, donde se identifican los productos
de RR que requieren alineación. Son diseñados
para ser utilizados en el Dpto. de RRHH y buscan hacer pensar a los directivos
sobre aspectos de alineación y las áreas que
requieren acción.
Ejemplo: Una empresa de venta de ropas
con pérdidas se planteó como visión: Ser un lugar convincente para los dueños,
para comprar y para trabajar. A partir de esta visión se diseñó una nueva forma
de dirigir a través de un CMI y de esta forma indicadores para cada una de estos
tres aspectos:
Para ser un lugar convincente para trabajar se basó en apoyar las ideas y la innovación
Para ser un lugar convincente para
comprar se basó en ser un lugar divertido para comprar
Se amplió este enfoque con una serie de
competencias requeridas por los trabajadores e identificando objetivos del
conducta para estos tres aspectos convincentes, los cuales se convirtieron en el
eje para el diseño laboral, contratación, selección, rendimiento directivo,
compensación y promoción. Se creo incluso un Centro de Capacitación para formar
y conseguir nuevas competencias. El resultado fue un saneamiento financiero que
se podía medir directamente.
Eficiencia de
RRHH.
Estos indicadores se dividen en dos
categorías: básicas y estratégicas. Los primeros son gastos, que no están
vinculados directamente con la estrategia. Los segundos evalúan la eficiencia de
las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por
lo que son una inversión que producen valor estratégico en el
tiempo.
Otro grupo de indicadores deben ser
aquellos que permitan medir la eficiencia, pero no en actividades básicas, que
representan los gastos de RRHH, sino los estratégicos, que son los que crean
valor, los que evalúan la eficiencia de los procesos de RRHH diseñados para
obtener productos de RRHH.
Ejemplo de indicadores básicos:
incentivos medidos en porcentaje del salario; incentivos por empleado;
porcentaje de datos correctos en el sistema de información de
RRHH.
Ejemplo de indicadores estratégicos:
costo por contratación; costo por hora de formación; gasto de RRHH por
trabajador.
Los productos de
RRHH:
Estos indicadores ayudan a identificar
los vínculos causales de RRHH que generan valor, pero necesariamente no están
expresados en términos de rendimiento, sino que deben estar consensuados en
cuanto a su influencia en el rendimiento de la empresa. Esta medición debe estar
asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores
que se vinculen directamente con el Mapa Estratégico de la organización. Deben
centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en
las capacidades de la organización. Debe incluir algunos indicadores de impacto
estratégico de los impulsores que ha identificado.
Una sección del CM de RRHH debe incluir indicadores
de los productos de RRHH de impacto estratégico de los impulsores identificados.
En tal sentido, siempre hay que intentar establecer el verdadero impacto de
estos productos en el rendimiento de la empresa. Es decir, en qué medida el
producto de RRHH aumentó X en un 20%, lo que redujo y en un 10% y a su vez
aumentó el valor del accionista en un 3%.
VENTAJAS DEL CM DE RRHH.
A la hora de hacer un balance en cuanto a la
utilización del Cuadro de Mando para los Recursos Humanos podemos plantear las
ventajas siguientes:
La expresión gráfica de un Cuadro de
Mando para los Recursos Humanos a través de un Mapa Estratégico de la actividad
bancaria puede verse en las páginas siguientes.
EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATEGICO PARA LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA ACTIVIDAD
BANCARIA
Finanzas |
Contribuir al valor de la
empresa |
Maximizar el
capital
humano |
Minimizar costos RRHH |
|||||
Clientes
|
Departamentos de la
empresa
|
|
Empleados
|
Proveedor de bajo costo | ||||
Operaciones
|
Ofrecer soluciones
anticipadas al personal |
Asegurar una mano de obra centrada en
la estrategia |
Desarrollar y resaltar los
programas generales |
Optimizar la entrega de servicio mediante
procesos vanguardistas | ||||
Formac. y
Crecimiento
|
Capacidad (crear competencias estratégicas) |
Facilitar un ambiente de rendimiento centrado en la política cultural |
Integración en la organización |
Lierazgo | ||||
INDICADORES DE CUADRO DE MANDO DE RRHH
DIVIDIDO POR OBJETIVOS
| OBJETIVOS |
INDICADORES GLOBALES DE LA EMPRESA (EFECTOS) |
INDICADORES POR DEPARTAMENTOS (CAUSA) | |
|
FINANZAS |
1 Maximizar valor del
accionista 2 Maximizar el rendimiento del capital humano 3 Minimizar los costos de recursos humanos |
. Rentabilidad total. . Ingreso por empleado . Rentabilidad de la inversión de RRHH . Costo total de RRHH por empleado . Desviación presupuestaria |
. Valor añadido de capital
humano . Porcentaje total de costo
laboral . Índice de capacidad competitiva |
|
CLIENTES |
1 Socios empresariales (apoyo
estratégico) 2 Niveles estándares generalizados de la práctica de RRHH. 3 Servicio de calidad
receptivo 4 Bajo costo proveedor |
. Estimación de los contratos de servicio de la empresa . Puntuación del desarrollo/auditoria (Alta tecnología, informática) . Resultados sobre satisfacción de los empleados según las encuestas . Porcentaje de satisfacción respecto al centro de beneficios . Índice de costo de RRHH |
. Índice de compromiso por parte de los trabajadores . Resultados de los análisis comparativos . Tiempo medio de
resolución . Porcentaje de fidelidad resuelto a la primera llamada . Costo de servicios frente a demás referencias |
|
OPERACIONES |
1 Relacionar el plan de RRHH con las prioridades empresariales 2 Proporcionar un servicio de consulta de calidad 3 Garantizar una mano de obra orientada hacia
la estrategia 4 Desarrollar y resaltar programas de nivel
estándar 5 Optimizar los servicios de RRHH mediante
canales de entrega alternativos |
. Porcentaje de planes estratégicos de RRHH implementados . Porcentaje de recomendaciones de los clientes implementadas . Porcentaje de planes de incentivos con orientación paralela a la estrategia . Puntuación según las referencias . Porcentaje de objetivos de mejora de productividad establecidos . Porcentaje de programas llevados a cabo . Costo por canal de entrega (interacción con RRHH, automatización, externalización, etc) . Días que dura cada proceso . Costo por transacción |
. Tiempo compartido con los
directivos . Porcentaje de cobertura de servicio / cliente . Porcentaje de participación en los objetivos establecidos vinculados a la estrategia . Ciclo temporal del programa de desarrollo . Iniciativa clave de seguimiento continuo frente a seguimiento en puntos concretos . Tecnología de rentabilidad de la inver-sión de RRHH y período de amortizac. . Porcentaje de formación impartida (formación basada en ordenadores) |
|
FORMAC. Y CRECIMIENT. |
1 Capacidad (crear competencias estratégicas) 2 Talento (selección, asimilación y formación) 3 Ambiente laboral basado en el
rendimiento 4 Integración en la organización (información para la toma de decisiones) 5 Liderazgo |
. Participación . Índice de abandonos voluntarios . Índice de producción deseado por parte de los trabajadores . Evaluación según las encuestas . Índice de salud de la organización . Porcentaje de precisión de datos ante la primera solicitud . Tiempo de atención de una solicitud ad hoc . Sistema de comparación de datos con los competidores . Diversidad . Tutoría de ejecutivos |
. Habilidades y capacidades esenciales . Porcentaje de retención de nuevos empleados contratados (Índice de 6 meses/1 año) . índice de ascensos
internos . Disponibilidad de datos . Retención personal con alto
potencial . Índice de aceptación de ofertas . Retención de ejecutivos |