1.1.- Título
Instrumento Estratégico para el desarrollo de la
unidad de Pequeñas y Medianas empresas de
1.2.- Planteamiento del Problema
Movistar
Venezuela forma parte de la mayor comunidad de telefonía móvil de habla hispana
y portuguesa y del segundo operador más grande de telefonía móvil del mundo. Es
la operadora filial de Telefónica Móviles que lidera el mercado venezolano con
un 52% de participación. Los clientes totales superaron recientemente los 5
millones y posee una posición de vanguardia en el lanzamiento de los productos
y servicios más innovadores en la telefonía móvil de Venezuela. El grupo tiene
operación en 15 países a nivel mundial 13 de los cuales son del mercado
latinoamericano.
Sin embargo, esta situación de Movistar en Venezuela
proviene de la gestión realizada por la extinta “Telcel” a través de la que
fuera su casa matriz Bellsouth. Para la época de su creación en el año 1991, se
perfilaba como una empresa basada en la oferta de servicios de telefonía móvil
al mercado venezolano, que pronto encontró un espacio muy importante producto
de la deficiencia de las telecomunicaciones que para ese entonces ofrecía la
recién privatizada CANTV.
Con el paso del tiempo, esta necesidad de
comunicación del mercado, atada a un agresivo plan de crecimiento fue
convirtiendo a Telcel en el principal operador de telefonía móvil del país. La
incorporación del método de prepago terminó de dar el impulso necesario para
convertir la empresa en una de las más grandes firmas del mercado nacional.
En vista de esta situación, la empresa decide
expandir su oferta de servicios para pasar a ser una empresa de
telecomunicaciones integral, con una oferta de servicio que abarque todas las
necesidades de comunicación con vista a la que fuere la licencia que le
otorgaría la posibilidad de ventas de telefonía fija, convirtiéndose en el
único operador competencia de la empresa local.
Este crecimiento fue diseñado atacando segmentos de
mercado bien específicos, que por su importancia comercial fueron clasificados
en tres grandes grupos: clientes masivos, corporativos y pequeñas y medianas
empresas.
En base a estos criterios, la empresa desarrollo su
fuerza de ventas inicial para la conquista del mercado masivo, a través del
desarrollo de los conocidos Agentes Autorizados, empresas que a través del uso
de la marca, ofrecen los servicios de telecomunicaciones disponibles para el
mercado masivo, principalmente liderizado por la oferta de paquetes de
telefonía móvil celular.
Mas adelante se crean productos de uso exclusivo y no
exclusivo para el mercado corporativo, lo que permitiría adentrarse en el
mercado de altos facturadotes con servicios de vanguardia, permitiendo
incrementar la penetración del mercado con miras a la incorporación de la
concesión de telefonía fija, que con su llegada permitiría incrementar
exponencialmente la facturación por si misma, y a través de su interrelación
con el resto de los productos.
Entre tanto, el mercado de pequeñas y medianas
empresas no había sido atacado de forma definida. Esta situación fundamentada en dos aspectos:
el primero de ellos el hecho de que no se disponía de productos específicos que
fueren un valor diferenciador en el mercado, el segundo es que de alguna forma
las pequeñas empresas estaban siendo servidas a través de agentes y/o
ejecutivos de venta con aquellos servicios de los otros mercados que son de
utilidad para sus necesidades básicas.
Ante esta situación, la empresa decide crear una
división que se encargue de trabajar en forma exclusiva para el mercado de
pequeñas y medianas empresas, diseñando productos específicos a las necesidades
comunes de ese mercado, esquemas tarifarios adecuados para garantizar
penetración acelerada y un esquema de atención y ventas que fuera rentable para
la relación costo - beneficio de la división.
Esta división, adscrita a la Dirección de Cuentas
Corporativas, se diseña para atender estas necesidades. No obstante, el dinamismo que siempre ha
caracterizado el negocio, hace que los esfuerzos de diseño, montaje y operación
se ejecuten en tiempo record para dar atención y comenzar el proceso de ventas
en el corto plazo.
A medida que se han tratado de adaptar los sistemas
de control a las necesidades de los directivos y de las empresas en la
actualidad, se evidencia una mayor
preocupación por la descentralización, la participación de todos los miembros de la organización y
por concebir al control como un proceso íntimamente ligado a la estrategia y a
los objetivos a largo plazo.
La necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una concepción proactiva y que conjugue
los aspectos internos y externos de la empresa aumenta a medida que las empresas
tratan de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones competitivas
que le son impuestas a las empresas, exigen sacar el mayor provecho posible de
la información interna y externa, para
lograr el desarrollo de la estrategia.
Es por lo antes expuesto, que se plantea la
elaboración de un Cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial para el
desarrollo de las estrategias de la división, en vista de que es un modelo que
por su validez se ha ganado su propio lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas
de la administración moderna.
Mediante el uso de esta herramienta plantea la
respuesta a ciertas interrogantes propias del proceso de estructuración de la
división:
-
El mercado PyME
amerita productos específicos o adaptaciones de los productos existentes.
-
Se utilizará
fuerza de ventas propia, terceros o una combinación de ambos.
-
La atención
postventa se desarrollará a través de call center, atención personalizada o a
través de terceros.
-
Cuál es el
impacto en los tiempos de atención y gestión con la incorporación de la
división.
-
Se pueden
acoplar las ventas para la división a los
-
El proceso de
atención de fallas se hará a través de
infraestructura propia a contratada.
El Tablero de Comando es una metodología que permite
implementar el Plan Estratégico u Objetivos de una Organización, proporciona
una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita - a través
del diagrama causa efecto - establecer las hipótesis estratégicas (a través de
la secuencia sí/entonces), permite anticipar a futuro, como se creará valor en
la Organización
para que todos se alineen a través del efecto cascada y sinergicen el logro de
los objetivos y acciones que permitirán alcanzar dicha creación. Fundamentalmente
es una filosofía de Cambio Organizacional acorde con el siglo XXI.
1.3.-
Objetivos
1.3.1.- Objetivo General
Elaborar un Instrumento
Estratégico para el desarrollo de la unidad de Pequeñas y Medianas empresas
basado en el Cuadro de Mando Integral.
1.3.2.- Objetivos Específicos
·
Definir la
situación actual de la empresa a través del levantamiento de información de la
visión, misión y objetivos de la unidad de pequeñas y medianas empresas así
como cualquier información necesaria para el diseño del instrumento.
·
Desarrollo del instrumento para la unidad de pequeña y mediana empresa
basado en el cuadro de mando integral.
·
Revisión de la
aplicabilidad del instrumento basado en la realidad de
·
Elaboración y presentación de la propuesta definitiva del
instrumento.
1.4.- Justificación, Importancia y Beneficios de la
Investigación
Este estudio esta destinado a la elaboración de una
herramienta de trabajo basado en la Control de Mandos que permita el desarrollo
de la división de Pequeñas y Medianas empresas de
En las condiciones actuales del mercado de las
telecomunicaciones resulta imperativo en desarrollar planes estratégicos
basados en teorías comprobadas que incrementen en forma significativa las
probabilidades de éxito de los planes emprendidos. En particular el mercado de Pequeñas y
medianas empresas que Movistar quiere atacar, presenta la particularidad de ser
un mercado que está atendido por otra operadora, con planes específicos para el
segmento y con productos que ofrecen mayores prestancias que la oferta inicial
que se puede ofrecer.
Esta situación hace necesario que tales estrategias
sean estructuradas, analizadas e implementadas bajo las mejores condiciones de
éxito posible que garanticen un impacto positivo en los consumidores e
incrementen la confianza en la empresa como su proveedor de servicios
integrales.
Dada estas circunstancias, el cuadro de mandos
integrales ofrece una herramienta determinante en el éxito de la implementación
de la división, acorde con los objetivos generales de la organización.