CAPITULO II - Marco
Conceptual
2.1.-
Antecedentes de la Investigación
Las
empresas del sector de las telecomunicaciones tienen una condición especial que
se constituye en una de las características claves de esta industria, el cambio. Ese cambio en este sector
responde a muchas variables que, si bien no escapan del ámbito de otras
industrias, la velocidad y agresividad con que suceden en este rubro les convierte
en un factor clave e imprescindible en la delgada línea que divide el éxito del
fracaso.
El
desarrollo de las empresas de este sector está orientado a la satisfacción de las
necesidades para prácticamente el resto de los sectores, quienes demandan cada
vez mas desarrollos tecnológicos en todas las áreas, mayores prestancias y
beneficios todos atados al concepto de la comunicación (ya sea inalámbrica,
remota, disponibilidad de los datos, etc.) que obligan a las empresas a estar a
la vanguardia en forma permanente para subsistir.
De allí,
que las compañías asociadas a este rubro deban buscar cada vez mejores
prácticas para el manejo eficiente de los recursos y procesos que permitan
enfocar los esfuerzos en la forma mas eficiente posible atendiendo al sentido
básico de las organizaciones - ganar.
Para ello, han destinado mucho esfuerzo en el desarrollo de planes estratégicos
sustentables y realizables que les mantienen a la vanguardia y son la
herramienta fundamental para alcanzar los objetivos planteados.
El Balanced Score Card es una herramienta de implementación de
Por lo
antes expuesto, las empresas cada día más buscan el uso de este tipo de
herramientas para viabilizar los planes estratégicos basados en conceptos
claros que han sido del uso de otras organizaciones del mismo rubro y otros con
resultados satisfactorios.
Esto se
demuestra con una encuesta realizada en el año 2005 por el Grupo Kaizen, empresa de consultoría gerencial radicada en San
José de Costa Rica con amplia experiencia en el uso de herramientas gerenciales
y en particular el BSC a nivel de Latinoamérica. Los datos que se muestran a continuación son
meramente informativos sin que se pueda considerar de validez estadística ni
extrapolar sus resultados a toda la población, pero sin duda muestran una
tendencia creciente en el uso de estas herramientas. Es de destacar que se demuestran solo parte
de los resultados del total de la encuesta realizada.
Países de Aplicación
|
Respuesta por País* |
Total |
|
Costa Rica |
74% |
|
El Salvador |
11% |
|
Guatemala |
7% |
|
Honduras |
2% |
|
México |
2% |
|
Panamá |
2% |
|
Venezuela |
2% |
* La mayor cantidad de empresas que
respondieron fue de Costa Rica lo cual no significa que sea el país que mas ha
implementado esta metodología
Perfiles de empresas que respondieron a la encuesta
|
Cantidad de empleados |
Total |
|
Menos de 100 |
23% |
|
100-300 |
23% |
|
301-500 |
15% |
|
501-1000 |
15% |
|
Mas de 1000 |
23% |
|
Fecha de inicio |
Total |
|
Mas de 2 años |
50% |
|
Menos de 1 año |
29% |
|
Un año |
21% |
Resultados
|
Resultados |
Total |
|
Bajo |
43% |
|
Mediano |
29% |
|
Alto |
29% |
El 58% de las
empresas obtuvieron resultados de medio a alto
|
Nivel de Implementación |
Resultados |
Total |
|
Alto |
Alto |
67% |
|
Mediano |
33% |
|
|
Mediano |
Alto |
33% |
|
Bajo |
33% |
|
|
Mediano |
33% |
|
|
Bajo |
Bajo |
80% |
|
Mediano |
20% |
El nivel de
resultados está íntimamente relacionado con el nivel de
implementación. A mayor nivel de
implementación, mejores son los resultados obtenidos
Los resultados
obtenidos demuestran que cada vez mas las empresas están adoptando modelos
específicos de trabajo para el desarrollo de sus planes estratégicos
entendiendo que la sistematización de sus programas y la aplicación de
metodologías basadas en teorías comprobadas en la práctica son un camino
efectivo para alcanzar sus objetivos y permanecer en el tiempo.
En el
caso particular de la organización donde se aplicará el estudio, se conoce de la
aplicación del BSC en algunas de sus áreas funcionales, lo que les ha permitido
trabajar en la orientación de sus objetivos en base a la estrategia de la
empresa y alcanzar resultados esperados o superiores. No obstante, estas aplicaciones se han desarrollado
en forma aislada por los líderes de esos grupos sin que represente un modelo
adoptado por la organización para el trabajo de cada una de sus unidades.
2.2.
Sinopsis Conceptual
Las
mediciones son importantes, las empresas cada vez mas necesitan medirse a fin
de determinar que tan efectivas son en el mercado y tomar las “previsiones” necesarias
que garanticen su permanencia. Está máxima de la gerencia moderna establece
retos importantes para quienes llevan la responsabilidad de su conducción y que
día a día impulsan su desarrollo.
Para
El
crecimiento vertiginoso de la empresa (convirtiéndola en la tercera mas
importante del país en apenas 14 años) ha traído consigo ciertas prácticas que,
si bien han logrado un éxito importante, han podido ser mucho mas efectivas en
la práctica si se hubiesen basado en herramientas adecuadas implementadas desde
el mismo momento de la formación del concepto o la idea, y esta situación se ha
demostrado cuando se han aplicado tales herramientas en áreas desarrolladas
mejorando significativamente su desempeño.
Ahora la
empresa se plantea el nuevo reto de desarrollar la unidad de Pequeñas y Medianas
empresas, para lo cual este trabajo pretende el uso de un modelo gerencial
claramente desarrollado, con un alto nivel de éxito y que persigue la
consecución de los objetivos organizacionales a través de la garantía de orden
y cumplimiento de los objetivos de las unidades que
El
cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visión estratégica de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores
de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para
comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La
declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados
objetivos y productos fundamentales, pero su efectividad está íntimamente
relacionada con el cómo, qué y quién debe llevarla a cabo.
El
cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera,
clientes, procesos internos y formación y crecimiento, convirtiéndose en un
marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia;
utiliza las mediciones para informar a todos los colaboradores sobre las
causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la
organización desea y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos
esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de
todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a
largo plazo.
Siendo
esta una herramienta comprobada en la industria con excelentes resultados, el
presente pretende ofrecer el desarrollo de esta herramienta aprovechando la
implementación de la unidad de pequeñas y medianas empresas como plataforma
para impulsar su uso en todas las áreas de la organización.
En la
primera parte se trabajará con el levantamiento de información, haciendo
énfasis en la importancia de conocer los detalles del área de estudio. Se hará
una descripción del área de estudio a fin de acotar las acciones, trabajando a
través de una matriz FODA. También se evaluará la visión y la misión de la
empresa como punto de partida para los análisis subsiguientes.
Luego se
trabaja con el marco conceptual cuya referencia y justificación de uso se
realizó en líneas anteriores, para luego entrar en la segunda parte tendiente a
la elaboración de los objetivos estratégicos basados en la visión y misión,
creación de perspectivas, indicadores, metas y responsables. Se trabajará en la
vinculación de todos los anteriores con los planes de acción fijados para,
finalmente, elaborar y presentar una propuesta concreta de cuadro de mando
integral con un breve análisis de factibilidad de implementación, con lo cual
quedarán cubiertos los objetivos propuestos en este trabajo.
2.3.
Esquema Tentativo de la Investigación
Introducción
Antecedentes
Primera
Parte
I.-
Análisis de la situación actual
1.1.- Descripción de la Organización
y la Gerencia
1.2.-
Declaración de Visión y Misión de la organización
1.3.-
Breve Historia de la Unidad en estudio
1.4.-
Matriz FODA de
II.-
Medición de la estrategia empresarial
2.1.-
2.1.1.-
Formulación de Objetivos
2.1.2.-Vinculación
de los Objetivos Financieros con la estrategia de la Unidad de negocios
2.1.3.-
Construcción de Indicadores
2.1.4.-
Inductores e Iniciativas Estratégicas
2.2.- La Perspectiva del
Cliente
2.2.1.-
Segmentación de Mercado
2.2.2.-
Formulación de Objetivos
2.2.3.-
Construcción de Indicadores
2.2.4.-
Inductores e Iniciativas Estratégicas
2.3.- La Perspectiva del
Proceso Interno
2.3.1.-
Identificación de la Cadena de Valor del proceso interno
2.3.2.-
Perspectivas concretas de los procesos internos
2.3.3.-
Formulación de Objetivos
2.3.4.-
Construcción de Indicadores
2.3.5.-
Inductores e Iniciativas Estratégicas
2.4.- La Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
2.4.1.-
La Capacidad de los empleados
2.4.2.-
La capacidad de los sistemas de Información
2.4.3.-
Motivación, delegación de poder (Empowerment) y
coherencia de objetivos
2.4.5.-
Formulación de Objetivos
2.4.6.-
Construcción de Indicadores
2.4.7.-
Inductores e Iniciativas Estratégicas
2.5.- La vinculación de
los indicadores al cuadro de mando integral
2.5.1.-
Las relaciones causa-efecto
2.5.2.-
Los inductores de la actuación
2.5.3.-
La vinculación con las finanzas
2.5.4.-
Los Mapas estratégicos
2.6.-
Metodología para la construcción del Cuadro de Mando Integral
2.6.1.- Metas, asignación de
recursos, iniciativas y presupuestos
2.6.2.- El feedback y el proceso de
formación estratégica
2.6.3.- La implementación de un programa
de gestión del BSC
Segunda Parte
III.-
Construcción del Cuadro de Mando Integral para
3.1.- Formulación de
Objetivos
3.2.-
Construcción de Indicadores
3.3.-
Inductores e Iniciativas Estratégicas
3.4.-
Vinculación de indicadores al cuadro de mando integral
3.5.-
Presentación del Cuadro de mando Integral para
IV.-
Presentación de la propuesta del cuadro de mando integral
4.1.-
Justificación
4.2.-
Factibilidad
V.-
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
Bibliografía
e Infografía
2.4. Breve
explicación y fundamento bibliográfico de los contenidos del estudio
Medición de la
estrategia empresarial
En esta primera
parte se inducirá al lector en lo concerniente a la situación actual de la
empresa en estudio, mediante lo cual se pretende analizar las razones por las
cuales se hace necesaria la aplicación del cuadro de mandos integral como
herramienta para movilizar a la gente que forma parte de la unidad a fin de
cumplir la misión de la empresa en ese importante rubro, estableciendo un
sistema de gestión que permite canalizar las energías, habilidades y
conocimientos de todos los colaboradores hacia la consecución de los objetivos
que respondan al plan estratégico de la organización.
Así
mismo, se introduce al lector en la teoría de desarrollo de cuadro de mandos
integrales. Este método, cuya creación se remonta a los años 90 cuando el Nolan Norton Institute
patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas para “La
medición de los resultados de las empresas del futuro”, motivado por la
creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que
dependían primordialmente de la evaluación de la contabilidad financiera, se
estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaban obstaculizando la capacidad y la habilidad de las
organizaciones para crear un futuro valor económico. Es así como David Norton, quien actuó como líder del grupo y Robert Kaplan, como asesor
académico, trabajaron en el diseño de un modelo que vinculara otras
características primordiales con las valoraciones financieras que, en esencia,
constituyen la razón de ser de cualquier empresa.
Las
discusiones del grupo de trabajo condujeron a una expansión del cuadro de
mandos , hasta llegar a lo que hoy conocemos como el Cuadro de Mandos
Integrales (Balanced Scorecard),
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el
equilibrio entre objetivos a corto y mediano plazo, entre medidas financieras y
no financieras, entre valores provisionales e históricos y entre perspectivas
de evaluación internas y externas.
Varios
participantes experimentaron construyendo prototipos de cuadros de mandos
integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo
de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del cuadro de
mando integral. La conclusión del estudio en 1990, documentó la viabilidad y
los beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.
Con el
devenir del tiempo y tras la publicación del desarrollo de los cuadros de mando
integral, diversos ejecutivos comenzaron a darle uso en sus organizaciones,
observando que el sistema era algo mas que un sistema de mediciones ya que, no
solo permite clarificar y comunicar la estrategia, medirla, sino que plantea la
oportunidad de gestionarla, por lo que el cuadro de mando integral había pasado
a ser un sistema de gestión central. Los ejecutivos estaban utilizando el
cuadro de mando integral como la estructura organizativa central de los procesos
de gestión importantes: establecimiento individual y por equipos de objetivos,
compensación, formación, feedback, distribución de recursos, presupuestos y
planificación, así como estrategia.
De allí
radica la decisión del uso de la herramienta para una solución específica al
caso de estudio planteado en
Presentación de
propuesta del BSC para
En esta
segunda parte se lleva a la práctica las disposiciones teóricas exploradas en
el item anterior, analizando la situación particular de la unidad en estudio y
llevando a cabo paso a paso las actividades que conforman la elaboración del
cuadro de mandos integrales. En ese sentido, es conveniente resaltar que el
estudio se acota a la división de Pequeñas y Medianas empresas de
Así
mismo se analiza la viabilidad de la implementación del cuadro de mandos
integrales, revisando los resultados obtenidos en la creación del mismo y
analizando el impacto de su implementación basado en los criterios a evaluar
para tal fin, que se constituyen en recomendaciones a ser observadas en el
transcurso de la investigación como lo son:
·
El objetivo general planteado
debe estar claro para las partes interesadas.
·
Los objetivos deben estar ligados
a la Visión, e indican lo que la empresa desea obtener desde el punto de vista
financiero.
·
Debe existir una fuerte y clara
relación de la estrategia con las diferentes perspectivas y medir cuál es su
efecto.
·
Debe establecerse la relación
causa efecto entre el objetivo de "Deleitar a los clientes" y los
objetivos de la perspectiva de los procesos internos.
·
Deben plantearse las nuevas
formas en que se debe desempeñar el personal para el logro de los retos
establecidos en los objetivos.
·
Los indicadores establecidos
deben obedecer a un factor crítico que deba controlarse.
·
Las iniciativas deben ser claros
lineamientos de cual será la forma de actuar de la organización para el logro
de su estrategia.
·
Es conveniente la utilización de
otros análisis como el uso de formatos sobre los indicadores respondiendo a la
pregunta, ¿qué se medirá?, ¿cómo se medirá?, ¿quién lo medirá?, frecuencia de
medición y frecuencia de revisión.
Finalmente se desarrolla la presentación formal de la propuesta del
cuadro de mando integral para
Bibliografía Consultada
·
The Balanced Scorecard:
Translating strategy into action, Harvard Business School Press. Robert Kaplan y David Norton, 1996
Libro de
consulta obligada en la creación de cuadros de mando integral ya que se
considera a Kaplan y Norton
como los creadores de la herramienta y que fuera escrito de forma didáctica
para facilitar al lector la forma de construir y poner en práctica el uso del
BSC en el ámbito de sus organizaciones.
· Dominar el Cuadro de Mando Integral. Manual práctico basado en más de 100 experiencias. Horváth & Partners Ediciones Gestión 2000
Formato
de consulta basado en experiencias de la implementación del Cuadro de Mando
Integral en organizaciones de distintas características que facilita la
captación de ideas aplicadas en otras organizaciones permitiendo un proceso de
evaluación de mejores prácticas.
Infografía
Consultada
Articulo 1
Página
relacionada con la asesoría, consultoría y docencia de las herramientas
gerenciales. Específicamente un curso interactivo de la formulación de los
mapas integrales como herramienta para construcción adecuada de los cuadros de
mando Integral. Especifica que son los mapas estratégicos, elementos, diseño,
pautas a seguir para su elaboración y usos utilizando ejemplos para hacer más
didáctico el entendimiento del tema.
http://www.5campus.com/LECCION/mapasestrategicos/INICIO.HTML
Articulo 2
Esta
página está orientada a la divulgación del correcto uso de la herramienta de Balanced Score Card. Se presenta
como un club de personas donde se concentran conocimientos del área al servicio
de personas interesadas en asesoría, consultoría y conocimientos.
http://www.tablero-decomando.com/#1
Articulo 3
En los
seminarios sobre Balanced Score
Card se plantea como primer paso una hipótesis, lo
cual siempre se ve como algo difícil de establecer. Para ayudar a comprender
mejor esta etapa podemos aprovecharnos de los ejemplos de otros autores, que
también han utilizado conceptos similares en el planteamiento de sus teorías.
Este link muestra como los mapas estratégicos no son más que un proceso de
pensamiento.
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/81.htm
Articulo 4
¿Tienes problema con su estrategia?
Artículo donde el autor plantea que la clave para
implementar una estrategia, es que el personal de su organización la entienda,
junto con los procesos esenciales y desconcertantes por los que los bienes
intangibles se convertirán en resultados tangibles. Los mapas estratégicos
pueden contribuir a allanar este difícil terreno. También responde la pregunta
porqué utilizar mapas estratégicos.
Articulo 5
El Tablero
de Comando (Balanced Scorecard)
y la Estrategia empresarial
Ramón Beltran Costa, en este
artículo plantea que los creadores del BSC señalan la importancia de elaborar
una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la
Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En
términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización
transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como
la cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados
tangibles” señalan sus autores.
http://www.ganaropciones.com.ar/tablero.htm
Articulo 6
Articulo tomado del Seminario de Balanced
Scorecard y mapas estratégicos del Programa de
Actualización Profesional del Tecnológico de Monterrey de México. Este
seminario incluye, además de los temas de alineación estratégica en el
BSC, los principios y bases del BSC y un
modulo específico sobre la construcción de los Mapas Estratégicos donde se
explica paso a paso las bases para su construcción, entre ellas: identificación
de todas las piezas, clarificación y comunicación de estrategias en la
organización, cómo ir de los indicadores financieros al BSC, establecimiento de
metas, administración de proyectos, maximizar el impacto del BSC aprendiendo a
equilibrar la inversión en tecnología con el capital
Organizacional y por último identificación de los
procesos internos clave.
http://actualizacion.itesm.mx/proevent/jsp/admin/doctos/SGESBALSCCCM1_00605Ccm_02_temario.pdf
Articulo 7
Presentación del Prof.
http://www.uach.cl/encuentrofinanciero/ponencias/Dia2/07_Jorge_Diaz.ppt
Articulo 8
El control interno y el cuadro de mando integral, una poderosa
combinación intangible, trabajo realizado por el Dr. C. Laredo González Méndez.
Es un trabajo muy completo sobre los cuadro de mano integral. Conceptos,
generalidades, perspectivas, indicadores, metas, panes de acción y por su
puesta la construcción de los mapas estratégicos.
http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/economia/gmendez_310705.pdf
2.5. Operacionalización de las Variables
|
Definir la situación actual de la empresa a través
del levantamiento de información de la visión, misión y objetivos de la
unidad de pequeñas y medianas empresas así como cualquier información
necesaria para el diseño del instrumento. |
Revisar los objetivos estratégicos de la
organización en reuniones de trabajo con el grupo involucrado |
|
Analizar la misión y visión de la empresa y definir los objetivos
estratégicos de la unidad en base a ellos. |
|
|
Desarrollo del instrumento para la
unidad de pequeña y mediana empresa basado en el cuadro de mando integral. |
Definir las perspectivas en base a los objetivos
estratégicos y analizar la vinculación entre si con las perspectivas
financieras, la visión y la misión de la empresa. |
|
Definir los indicadores idóneos para las perspectivas desarrolladas |
|
|
Establecer metas accesibles pero retadoras para
cada uno de los indicadores en base a los resultados esperados |
|
|
Revisar la asignación de responsabilidades |
|
|
Desarrollar del Instrumento |
|
|
Revisión de la aplicabilidad del instrumento basado
en la realidad de |
Revisar en las reuniones de trabajo la vinculación de perspectivas,
indicadores, metas y planes con los objetivos estratégicos de la organización |
|
Definir reuniones de trabajo para revisar el
cumplimiento de expectativas en base a los datos recabados e indicadores
seleccionados |
|
|
Analizar en grupos de trabajo la factibilidad del uso de la
herramienta en la unidad de pequeñas y medianas empresas, identificando plan
de implementación, recursos, tiempo y cronograma de trabajo |
|
|
Elaborar y presentar la propuesta del
instrumento. |
Elaborar el cuadro de mando integral de la Gerencia
Comercial |
|
Presentar una propuesta del instrumento definitivo |