BENCHMARKING
TRABAJO 2
REFLEXIÓN
PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING
Análisis de los Datos.
Definición Personal de
cómo el Proceso de Benchmarking genera valor.-
Existen varias
definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque poseen diferencias en
algunos aspectos también se nota que presentan una serie de elementos comunes.
Personalmente el Proceso de Benchmarking genera valor debido a que este se
realiza en las empresas con el fin de mejorar procesos o sistemas implantados
con respecto a compañías que son “Las mejores en su clase”, por lo que se toman
como un punto de referencia ante la necesidad de mejorar continuamente. En
esencia se trata de que usted compare peldaños de su escalera de valor con los
del mejor de la industria para conocer en que puntos y como puede mejorar sus
procedimientos y procesos.
El
Benchmarking no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que
puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios
post venta, por lo que es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los
aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la
industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.
Establecer
comparaciones (Benchmarking) es un ejercicio bastante provechoso. No es
necesario que se compare con un competidor directo. Por ejemplo, podría
comparar su nivel de facturación y cobranzas con los de American Express, y sus
productos simultáneos de ingeniería con los de Boeing. Suele suceder que las
industrias del mismo mercado tienen escaleras de valor similares.
Uno de los pilares del Benchmarking es localizar quienes son los mejores haciendo algo donde quiera que existan. ¿Por qué un centro hospitalario ha de estudiar a una empresa de alquiler de automóviles o a una cadena de fast-food?. ¿Se han vuelto locos sus directivos?. Estas organizaciones utilizaron el Benchmarking para romper los campos de la racionalidad cotidiana y salir de los paradigmas de su mercado. Los directivos del hospital en cuestión se preguntaron "¿Quienes son los mejores realizando reservas?". La respuesta fue Marriot, y por eso analizaron Marriot. Compararse con sus competidores es importante, pero esa es una actividad que ya hacen sus clientes. Si usted sólo intenta equipararse a ellos, estará desaprovechando oportunidades. ¿Por qué debemos de buscar soluciones fuera de nuestro mercado?:
En primer lugar, para evitar reinventar soluciones ya existentes. No hay nada más absurdo que invertir el tiempo y el dinero para inventar algo que nuestros competidores ya tienen. Recuerde que el objetivo final de la mejora contínua es ser competitivos. Si seguimos haciendo las cosas como los demás, seremos uno más del montón.
Y, en segundo lugar, para acelerar el proceso de mejora. Hay empresas que, despues de un exahustivo proyecto de mejora contínua, consiguen mejoras del 7%. Gracias al Benchmarking podemos encontrar fórmulas que supongan mejoras del 300%.
A través del Benchmarking y la comparación de
los indicadores clave de funcionamiento, los socios, en este tipo de estudios,
serán capaces de:
» Identificar áreas no competitivas en sus
respectivas compañías;
» Identificar dónde están las principales diferencias
o brechas;
» Estimar el impacto financiero que estas
brechas representan; y
» Priorizar las áreas de mejora o reducción de
costes.
Las áreas de interés típicas de un
estudio de Benchmarking son:
» El funcionamiento de las operaciones
» Rendimiento del mantenimiento (por ej., preventivo frente a correctivo, costes, eficacia y mano de obra);
» Gestión de la seguridad, higiene y
medioambiente;
» Formación; y
» Flexibilidad ante los cambios en el mercado.
Enfoque y Proceso del
Benchmarking
1.
Conseguir el compromiso de la dirección
Benchmarking requiere mucho
tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los
socios del benchmarking.
Necesita autorización de
la dirección.El intercambio de información sobre
procesos también requiere autorización.
El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos
o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección
no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección,
no proceda en esta secuencia.
2.
Delinear tus propios procesos
Si hay calidad total en la
organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos;
antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control
estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de
flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros.
Importante también es la documentación de los procesos.
3.
Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
Los procesos débiles son
candidatos a cambio radical vía benchmarking
Los fuertes no lo serán
inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua
Puede ser difícil clasificar los
procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las
expectativas de ellos
Concentrarse en los débiles sin
quitar la vista de los fuertes
Por encima de todo, documente todos
los procesos, sólo así habrá beneficios para tus socios
4.
Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
Nunca hagas benchmark a un proceso
que no deseas cambiar
Los procesos en la lista de benchmark
son aquellos que sabemos son inferiores
5.
Formar equipos de benchmarking
Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las
diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe incluir a alguien con capacidad de
investigación para comunicarse con la contraparte.
Todo equipo debe tener un
representante de la dirección, no sólo por mantenerla informada, también para
brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar un cambio
6.
Investigar al mejor en su clase
Que puedas encontrar y que esté dispuesto
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking
puede ocurrir en una industria diferente.
7.
Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase
El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe recordar que compartirá información.
Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes.
La mayoría de las organizaciones
mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y
experiencias.
8.
Formar acuerdos con los socios de benchmarking
El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking.
Frecuentemente la parte más
difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la
potencial compañía.
Determinar la disposición de la
compañía para participar, de lo contrario buscar otro candidato.
El acuerdo contendrá
organización de visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y puntos de
contacto.
Mantenga esta sociedad lo más
reservada posible.
9.
Colectar datos
Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del
socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes.
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?.
¿Uso de Mantenimiento Productivo
Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento de
personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su
proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control,
relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio sea
receptivo a nuevas ideas que no estén directamente asociadas al proceso.
La observación de la cultura de
otra organización es útil.
10.
Analizar datos y establecer la brecha
Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso.
En la mayoría de los casos, el
equipo establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos)
numéricamente. Ejemplo: 200 piezas/hora vs 110
piezas/hora; 2 % de desecho vs 20% .
Cuando el equipo concluye que el
proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "¿Puede su proceso
remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará? ¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el impacto
en los procesos adyacentes?.
La respuesta a estas preguntas
es la forma que tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.
11.
Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
Suponga que el equipo decide que
el cambio es deseable, viable y respaldable, y que
quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la
confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo
proceso.
Es importante aproximarse a la implantación con la intención de
hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas,
o al menos esté preparado para enfrentarlas.
La implantación física puede
acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes.
La organización debe implantar
el cambio solo después de una preparación y entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el
proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor
en su clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso de su
socio.
Esto puede no ser posible al
inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo debe aportar el trabajo
de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado periodo de tiempo. (ver la figura 2).
Fig. 2 Efecto del Cambio por el Proceso de Benchmarking
seguido por Mejora Continua
12.
Implementar el cambio
La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y
personal nuevo o más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que
tomarán tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el
desempeño inicial no se compare con el benchmark,
después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el
desempeño de acercara al del modelo.
De no ser así, no se consideró
un factor importante, y será necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar cual es.
13.
Monitorear
Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren
atención constante a través del monitoreo.
El control estadístico del
proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy útiles.
14.
Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos con
procesos mejores-en-su-clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas
generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa será buscada como
la mejor-en-su-género.
Aunque ésto
no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo
importante es mantener la meta de ser el mejor.
Los benchmarks
deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto con el mejor.
Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se
ocupe de los mejores procesos, concentre el benchmarking
para los procesos que aún están débiles.
Análisis de la posición de diversos
autores y sitios en Internet
David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el Benchmarking como “el proceso continuo de medir productos servicios y practicas contra la más dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como lideres industriales”. El benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y evalúa los mejores procesos y desempeño con el propósito de integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
Según el Doctor H.J.
Harrington en su libro “Mejoramiento de los Procesos
de la Empresa” cita: “Es posible que
todavía haya “oro por extraer de las montañas”. Para encontrarlo, lo que
necesita es mirar hacia fuera de su locación, a otros procesos similares dentro
de su organización y más allá de ésta. Su propósito es comprender lo que ellos
hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para
desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en definir
sistemáticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prácticas, se
denomina Benchmarking”.
Según los autores Ph.
D. Henry Gómez y Ph. D. Patricia Márquez en su
articulo “Gerencia de avanzada hecha en Venezuela” publicado en la revista IESA:
Emulación estratégica, mejor conocida como Benchmarking,
es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización,
a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas
existentes.
En el site: http://www.spice.gob.mx/siem2000/indica/conceptos/ben_mod.asp , definen al benchmarking como una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.
En el site: http://membres.lycos.fr/ingeindus/benchmarking.html
, El benchmarking involucra a dos
organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus
procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir
información. Cualquier organización está en libertad de retener información que
considere privada. Las dos compañías no tienen que ser competidoras
necesariamente.
Según: http://www.oocities.org/christian_schnettler/articulos/Benchmarking.htm Benchmarking –Es buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y
compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo
"estudios de referencia" es una técnica de recolección de información
acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es
proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente
mayores valores.
Según los autores David
L. Goetsch/Stanley Davis en su Libro Introduction to Total Quality: BENCHMARKING es el proceso de
comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos
contra los de un representante de el mejor en su
clase, tomado del interior o exterior de la industria.
Robert J. Boxwell,
en su libro "Benchmarking, competir con ventaja" , en el cual analiza el Benchmarking
como una herramienta de apoyo para la planificación estratégica y la
reingeniería de una empresa. Boxwell define al Benchmarking como una herramienta para "proponerse
metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros:
aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo
"cómo".
En el site: http://www.ganaropciones.com.ar/benchmarking.htm
, Podemos definir el Benchmarking como "el
proceso de identificar, comprender y adaptar los procesos y prácticas de otras
organizaciones para ayudar a la mejora de nuestra empresa". Analizando los
procesos de otras industrias, aprendiendo de ellas y adaptando los
conocimientos y las técnicas aprendidas a nuestra organización. El Benchmarking no es espionaje. No se trata de copiar, sino
de aprender. En definitiva, el Benchmarking viene a
ser la práctica de ser lo suficientemente humildes como para admitir que otra
persona es mejor que nosotros el algo y aprender de sus éxitos.
En el site: http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
, Benchmarking es la búsqueda de
las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta definición es comprensible para las
unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención
se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las
mismas antes de derivar una métrica de benchmarking.
Las mediciones de benchmarking se contemplan como el
resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño
excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la
mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para
obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
EL PROCESO DEL BENCHMARKING EN NUESTRA
EMPRESA
Al realizar un estudio en los procesos realizados en
la empresa y compararlos con los de la competencia, nos dimos cuenta de que existen
dos fallas importantes a la hora de satisfacción de un estrato de distribución
que no se encuentra debidamente explotado el cual es el proceso de congelación
para distribución entre los “caveros” los cuales
representan buena parte de la forma de distribución de nuestro producto. Se
observó que un grupo de 10 “caveros” puede lograr
distribuir más de 2.000 unidades diarias lo que lo hace un mercado por demás
apetecible y dominado por la competencia.
Como se presentó en el trabajo anterior la empresa cuenta
con dos formas de distribución principales: Vendedores de la Calle (Caveros) y Los vendedores de rutas de venta establecidas (Ruteros). Los “Ruteros” se llevan la mayoría de la mercancía diariamente y
un grupo reducido de Caveros distribuye los congelados.
Al estudiar a la competencia poseen mayor énfasis en
los “Caveros” que en los “Ruteros” por lo que se plantea reenfocar la forma de
distribución de nuestro producto. Las empresas de la competencia poseen mas unidades de congelamiento que les permiten una mayor
rapidez de unidades listas para su distribución por los caveros.
ESTABLECIMIENTO DE LA BRECHA
La
competencia posee mayor número de enfriadores que le permiten poseer mas
cantidad de productos congelados para distribuir esto en una relación 1:5 con
respecto a nuestra compañía por lo que mientras nuestra compañía posee una
capacidad de 2.000 unidades congeladas diarias la competencia posee 10.000
Unidades lo cual implica una brecha negativa.
Plan de Acción
Se puede disminuir la brecha con respecto a la
compañía Benchmark comprando mas congeladores y
elaborando mas uniformes para atraer mas vendedores de la calle; pero esto
significaría incurrir en costes muy elevados para lograr una brecha de paridad
con la competencia por lo que de plantea la compra de otro congelador para
disminuir la brecha a 2:5 y elaborar los uniformes respectivos con el fin de ir
disminuyendo paulatinamente la brecha hasta lograr paridad y luego pasar a
tener una brecha positiva y dominar el mercado.
EL
PROCESO DEL BENCHMARKING ES UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO POR LO QUE AL
MEJORAR UN PROCESO SE DEBE PASAR A OTRO Y LUEGO A OTRO CONVIRTIENDOSE EN UN
PROCESO SIN FIN.
BIBLIOGRAFÍA
Dr. H. J. Harrington.
Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Serie McGraw
Hill de Calidad Total. Tomo 4. 1.996.
Richard Stutely. Plan de
Negocios: La Estrategia Inteligente. Prentice Hall. Mexico.2000.
DEBATES IESA.
Gerencia de Avanzada Hecha en Venezuela.1998.
INFOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
Este
es un Site bastante completo acerca del tema de Benchmarking en el cual se tocan topicos
que van desde su reseña historica hasta pasar por los
puntos criticos
de éxito.
http://revista.robotiker.com/articulos/articulo8/pagina1.jsp
Este
site presenta en forma resumida temas como
indicadores para el éxito, niveles y proceso del benchmarking.
http://www.ganaropciones.com.ar/benchmarking.htm
El site ganaropciones.com representa uno de los sites mas completos en lo que a información gerencial se
refiere.
http://www.juran.es/benchmarking.html
En
esta pagina el usuario podrá encontrar información
acerca de clubs y consorcios
de benchmarking y además presenta las areas de interes típicas de un
estudio de Benchmarking.
http://monedahn.terra.com/moneda/noticias/mnd3540.htm
En este portal el usuario podrá conseguir
información acerca de los tipos de Benchmarking y su
proceso.
http://membres.lycos.fr/ingeindus/benchmarking.html
Este portal representa una traducción libre del capítulo 13, "Benchmarking"
del libro Introduction to
Total Quality. David L. Goetsch/Stanley Davis.
http://www.oocities.org/christian_schnettler/articulos/Benchmarking.htm
Este portal presenta el tema de Un acercamiento al concepto
y sus aplicaciones, presenta cuadros comparativos, y las etapas de los estudios
de referencia.
http://www.spice.gob.mx/siem2000/indica/conceptos/ben_mod.asp
Esta pagina Mexicana presenta la evaluación de indicadores de
competitividad presentando los tipos convencionales de benchmarking
además de otras maneras de
categorizar el benchmarking.