UNIVERSIDAD YACAMBÚ
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA SOBRE EL RECURSO HUMANO

Diferencias Incorporación del Recurso Humano Inforgrafía Presente y Futuro del Trabajo Tendencias

Incorporación Del Recurso Humano A La Actividad Empresarial Dentro Del Actual Entorno De Nuevas Tecnologías

El desafío de hoy consiste en el cómo se diseñan y se construyen los nuevos espacios de diálogo y de concertación, en las organizaciones, a partir del reconocimiento de intereses diferentes y opuestos aunque, buscando la sinergia para la resolución conjunta de los problemas comunes .Los métodos alternativos para la resolución de conflictos plantean el paradigma de ganar/ganar fortaleciendo los procesos creativos para la búsqueda de soluciones que aporten beneficios mutuos para todos los actores que participan del proceso.


Existen consensos en plenitud, respecto de la necesidad de generar nuevas fuentes de trabajo, que asimismo, la creación de empleos en la sociedad post-industrial deberá estar basada en la adquisición de nuevos recursos intelectuales que hagan del trabajador un agente creativo en el proceso productivo y en consecuencia, que habrá mayor autogeneración de empleo en una sociedad que diversifica sus demandas. En tales efectos, ni el Estado con su modelo -actual- de gestión, ni las tecnologías tradicionales tienen posibilidades de resolver este problema, definitivamente ya no son creadoras de empleos.


El propósito entonces, no puede ser otro que el de fortalecer las estructuras empresariales, particularmente las pequeñas. Estas tienen ventajas diferenciales que pueden ser potenciadas para convertirlas en experimentadoras y difusoras de nuevas prácticas y tecnologías adecuadas a la necesidad de crear empleos de mayor flexibilidad. La nueva sociedad esta enfocada a servicios y ello exige re-orientar todos los recursos hacia la reconversión del Recurso Humano en el sentido de las capacidades para desarrollar relaciones socio-laborales donde cada uno de los actores satisfaga una parte de sus intereses y se fortalezcan los espacios del acuerdo y la concertación a través de la negociación en estructuras cada vez más horizontales.


Uno de los principales expertos en Management, el Profesor alemán Claus Möller, dice: "El éxito de una empresa depende del comportamiento de todos sus miembros y el nuevo modelo administrativo no está enfocado solamente para el mundo de los gerentes sino también para todos los empleados." En efecto, cuando hablamos de Calidad en las organizaciones observamos que el ser humano aun dista de ser el centro de las preocupaciones; sin embargo, resulta muy difícil imaginar que una empresa, por ejemplo, pueda cumplir eficazmente con los requisitos de la calidad que le impone el mundo externo si las personas que trabajan en la organización no comparten un alto nivel de "calidad personal".


Los estudios e investigaciones que abordan la problemática de las pequeñas empresas advierten, entre otros, sobre el problema que representa la persistencia de estructuras organizacionales rígidas y refractarias al cambio. Estas empresas requieren, obviamente, promover una revolución en su estilo de Management y re-orientarse hacia la Calidad comprendiendo las nuevas formas de optimización del Recurso Humano pues éstas, son en buena medida, organizaciones de personas antes que de Capital. Ello habrá de significar:


- Trabajar a partir de la calidad incorporando la sistemática participación de los Recursos Humanos, acrecentando sus habilidades y capacidades
- Generando espacios de trabajo donde se reconozcan y se administren los conflictos con el propósito de constituir equipos integrados en la visión de la organización
- Implementando una cultura de gestión de conflictos que
- Promueva la participación
- Aumente la productividad
- Promueva el protagonismo de los equipos de trabajo
- Se fomente la implementación de decisiones por consenso
- Se ponga especial atención en la fidelidad del trabajador y del cliente
- Se promueva la autonomía del trabajador en la resolución de problemas
- Se implementen estrategias destinadas a lograr la reducción de los litigios


El desarrollo y compromiso con la calidad en el nivel de las personas genera una reacción en cadena que garantiza, en gran medida, el éxito de los programas de mejora continua en el ámbito de las organizaciones. Este proceso se resuelve en el afianzamiento de una "cultura de la calidad" que refuerza el círculo virtuoso de satisfacción al cliente, fidelidad del mismo y mejores resultados económicos para la empresa.
Cultura de la Calidad que implica un "cambio de cultura" en la organización, en la medida que comprende la calidad del producto, del servicio, de las personas y en definitiva la calidad global de la empresa. El cambio cultural no se restringe a mejoras incrementales, se define a partir de la innovación, es un cambio cualitativo porque requiere de cambios en las actitudes internas de la organización a partir de motivaciones que ponen al individuo en situación de aceptar lo imprevisto y de modificar oportunamente las respuestas a los nuevos incentivos externos.

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El Presente Y El Futuro Del Trabajo

Actualmente, el mercado laboral está sometido a un proceso de transformación. Dos de los fenómenos más importantes de este cambio son la aceleración tecnológica y la globalización económica.
El desarrollo espectacular de las nuevas tecnologías está sustituyendo ocupaciones que antes realizaban personas. La automatización y la robótica afectan a la ocupación industrial. Si en este sentido se ha hablado de "crisis del trabajo", el cambio también implica el aumento de la demanda de profesionales preparados para usar las nuevas tecnologías o para servirse de ellas generando nuevos tipos de trabajo. Podemos hablar así más bien de un cambio en la concepción tradicional del empleo.


La globalización acerca el tiempo y espacio. Implica un mundo conectado a través de redes, una tendencia mundial de los fenómenos, una actuación económica a escala planetaria y una interdependencia entre las partes en juego.


La globalización se ha hecho visible en las finanzas, el comercio, la producción, etcétera. El peso que han adquirido las multinacionales y la masa de trabajadores que arrastran ha llevado a que su poder se equipare al de los Estados. Más de la mitad de los cien mayores entes económicos del mundo no son países, sino empresas.
Esta situación incide en el mundo del trabajo de distintas maneras. Se crean culturas de empresa estandarizadas a nivel internacional, por ejemplo, y se da un desplazamiento de los centros de producción hacia países de Oriente o del Sur en busca de escalas salariales más bajas.


El presente del mundo laboral, anuncia las tendencias que nos depara el futuro. Pero las posibilidades son muchas y muy diferentes. Está en nuestras manos confeccionar el mejor camino hacia el futuro del mundo del trabajo.


Internet obliga a reinventarse. El e-business obliga no sólo a transformar los procesos de negocio de la empresa, sino también el trato entre las personas. El e-learning obliga no sólo transformar los procesos de adiestramiento y desarrollo, sino la forma en que se aprende y aplica lo aprendido. Todo esto implica cambios profundos y acelerados en la forma y en los métodos que se utilizan para desarrollar al recurso humano.

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Tendencias

Mayor inversión de recursos por parte de los patronos en adiestramiento y desarrollo de su recurso humano es comparable con las inversiones en tecnología de informática (IT) viéndolo como una inversión estratégica (no como gasto).


Incremento en la demanda de destrezas sofisticadas debido a equipos, maquinarias y procesos que a su vez son altamente sofisticados. Paradójicamente, según un estudio reciente de la American Management Association, el porcentaje de trabajadores que carecen de dominio de las destrezas básicas de matemáticas, lectura y escritura va en constante aumento.


Incremento en el uso de tecnología de Internet, E-mail, CD-ROMs, DVD, Satélite y Cable TV para ofrecer adiestramientos. Esto es una respuesta al reto que representa adiestrar y desarrollar empleados de una misma organización que están dispersos en diferentes partes del mundo


Mayor atención en los resultados que generan los procesos de adiestramiento y desarrollo. Por lo tanto, está ocurriendo un mayor cuestionamiento en cuanto a las aportaciones concretas (medibles) que hace el adiestramiento y desarrollo al logro de los objetivos estratégicos. Esto está produciendo un marcado énfasis en la medición de resultados en la función de adiestramiento y desarrollo, lo cual a su vez está incrementado en el uso de instrumentos y métodos de medición tales como: Sistema de Retroinformación 360º, Sistema de Registro Balanceado e inumerables instrumentos de "assessment" de actitudes, conocimientos, destrezas y clima organizacional. Es obvio que sin métodos que sean capaces de medir el capital intelectual, muchas organizaciones no podrán conocer todo su potencial.


Las unidades de adiestramiento y desarrollo no pueden enfrentar los retos antes descritos con las antiguas herramientas, métodos y sistemas propios de la Era Industrial o Post Industrial. En la Era del Conocimiento las unidades de adiestramiento y desarrollo necesitan transformarse y utilizar las modernas herramientas que nos ofrece la tecnología. Otro elemento limitante, es la dificultad para reclutar profesionales de desarrollo del recurso humano y organizacional que tengan las cualificaciones necesarias para ejercer esta importante función en los nuevos escenarios antes descritos.


Como puede verse, los retos del desarrollo del recurso humano son monumentales; pero superables. Como todo en la vida, el primer paso es reconocer la necesidad y tomar la decisión de cambiar los antiguos paradigmas y enfoques que fueron efectivos en una época; pero que en esta nueva Era no lo son. Luego, adquirir las nuevas competencias que requiere el profesional de desarrollo del recurso humano para ser exitoso en este nuevo escenario y ganarse la entrada al proceso estratégico de su organización. Lo demás vendrá por añadidura.


Hasta el momento en los programas de capacitación si bien se nota un incremento cuantitativo y cualitativo, esto aún no afecta a las categorías profesionales de los trabajadores (desde la perspectiva de los representantes sindicales). Sin embargo, al observar el programa de capacitación que la empresa piensa poner en práctica es posible que las categorías se vean afectadas. Esto ya ocurrió en el área de reducción directa, donde al ser elevado el nivel de conocimientos y de responsabilidad de los trabajadores sobre el proceso y el producto, empresa y sindicato acordaron que dichos trabajadores (60 aproximadamente), se desincorporaran del sindicato, y pasar a ser considerados empleados con autonomía, responsabilidad y toma de decisiones, y por tanto, empleados de confianza, no sindicalizable.


La gerencia ubica los desafíos de la calificación para los años venideros en varios frentes. En primer lugar, en cuanto a lo técnico, superar la dificultad del personal para operar equipos de nueva base técnica. Después y en relación con la organización del trabajo, aumentar la autonomía individual y grupal de los trabajadores, no sólo para que puedan tomar decisiones y hacerse cargo de labores administrativas de apoyo, sino también para que puedan desarrollar y acelerar su aprendizaje.


El bajo nivel académico con que cuenta el personal limita el dominio de las áreas de conocimiento del futuro inmediato. Ante esto, la empresa busca que el trabajador eleve su nivel académico, estableciendo como meta que dentro de 5 años, la mayoría tengan un nivel escolar equivalente al de técnico (11 años de escolaridad).
Para hacer frente a los desafíos en la calificación, la gerencia ha identificado problemas en el principal instrumento a su disposición que es la capacitación. En el ámbito organizativo señala como problema importante el alto costo de la capacitación dentro de la empresa. Mientras que en cuanto a contenidos, ubica como muy importante el problema de la falta y/o inadecuación de programas de capacitación para gerentes y supervisores, y la falta de redes de intercambio de experiencias gerenciales en materia de capacitación. Esto último podría ser un camino para ir aprendiendo cómo hacer la capacitación a través de la experiencia de terceros.


La tecnología digital permite crear procesos nuevos que añaden valor a nuestro negocio. Al pensar de manera inductiva en nuestros procesos, conseguimos innovar con saltos cualitativos. Pero es importante aprovechar esta nueva tecnología para mejorar o cambiar los actuales procesos, en vez de agilizar los existentes, debemos simplificarlos, eliminando cuellos de botella, desperdicios, retrabajos que no le agregan valor. La empresa debe hacer sólo los procesos que le son medulares, y subcontratar todo lo demás. Internet hace posible este principio. Esto dará origen a una disminución de las empresas (Downsizing), conservando a los trabajadores multivalentes, facultados, altamente cualificados, con iniciativa, promoviendo a los mejores empleados y descartando a los menos. Podremos olvidarnos de la formalidad de los horarios, donde se valoren más los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el primero. Los nuevos sistemas informáticos permiten un empleo más efectivo del tiempo de las personas, permitiendo de esa manera que se dedican a tareas más medulares. Intranet o la red interna, permitirán una cultura de colaboración sin importar la distancia permitiendo una sinergia donde las ideas florezcan y se compartan.


En la nueva empresa, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe ser una parte inteligente de todo el engranaje, suprimiéndose las tareas monótonas y repetitivas. Al confiar tareas más complejas, se generará mayor responsabilidad y autoridad, tan sólo es necesario que les proporcione los medios y se les induzca a pensar y obrar. La estructura organizativa de las empresas estará formada por una Dirección General con asesores y con un cuerpo estratégico de empleados de alta competencia con plena independencia y responsabilidad, con outsourcing en sus procesos no básicos, con alianzas, asociaciones o fusiones para ampliar sus competencias sin incrementar sus costos. Se eliminarán cargos innecesarios, sobre todo los de Gerencia Media, y un uso intensivo de tecnología de informática.


Todo esto trae como consecuencia que las empresas o instituciones se orienten a la búsqueda inmediata de una la nueva cultura organizacional, centrada en su relación cliente-proveedor, bien sea tangibles o virtuales, donde la calidad como sistema de gestión sea el instrumento idóneo para generar servicios y productos virtuales efectivos, eficientes y accesibles para el desarrollo de los nuevos mercados y negocios de este milenium.

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Diferencias Entre La Antiguo Y El Nuevo Estilo De Gerenciar

Antiguo Estilo

Nuevo Estilo

1. Dar órdenes.

1. Concertar acuerdos sobre objetivos.

2. Ocultar información.

2. Intercambiar información de manera abierta.

3. Esperar a que los trabajadores trabajen largas jornadas.

3. Exigir resultados.

4. Enfatizar desempeño individual.

4. Hacer énfasis en el desempeño del equipo.

5. Obtener información de arriba en cuanto a decisiones.

5. Tomar decisiones después de hacer el análisis con los empleados afectados

6. Tomar crédito para el trabajo hecho por los empleados.

6. La función básica es permitir que el empleado recibe las tareas asignadas.

7. Decir como se hacen las cosas

7. Explicar porqué es necesario hacer las cosas.

8. Trabajar dentro de la estructura de la organización

8. Cambiar estructuras para satisfacer las necesidades de las actividades.

9. La retribución mas importante es la auto promoción.

9. La retribución más importante es el desarrollo de las capacidades del empleado.

10. Considerarse el jefe

10. Considerarse un gerente de desarrollo humano

11. Seguir cadena de mando

11. Trabajar con quién sea necesario.

12. Considerarse el gerente de una disciplina

12. Considerarse un gerente de un proceso.

13. Determinar programación

13. Emprender acciones inmediatas sobre tareas no planteadas.

14. Evadir tareas no placenteras

14. Asignar cargos en base a las capacidades y habilidades individuales.

15. Delegar tareas que no sean importantes e interesantes.

15. Mantener el balance de la expectativa laborales entre los ejecutores buenos y los deficientes.

16. Asignar más tareas al mejor trabajador

16. Pagar con base al conocimiento y contribución.

17. Pagar con base al tiempo trabajado

17. Empleado y gerencia comparten actividades externas.

18. Mantenerse apartado de los empleados

18. Tratamiento especial para todos.

19. Manejar a todos los empleados de la misma manera

19. Formar sustituto para su cargo.

20. Vigilar para que el empleado nunca falle

20. Estilo ajustado a las necesidades de los empleados.

21. Tratamiento especial diferenciado

21. Permitir aprendizaje.

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©2005 Juan Carlos Castillo Briceño E-Mail Me