INTRODUCCIÓN
La
introducción de determinadas tecnologías de red en las empresas, provoca
cambios en la forma de trabajar y en el modo de relacionarse de las
personas no previstos en un primer momento. Además de permitir realizar más
eficientemente todos los procesos relacionados con la comunicación y el
acceso a la información, ofrecen la posibilidad de acometer tareas que
sin ellas serían imposibles: las reuniones a distancia (grupos electrónicos),
o una mayor implicación de los empleados periféricos en la organización.
Estas nuevas formas de comunicación, diseñadas en principio para superar
las barreras temporales y espaciales, pueden ir más allá, afectando a la
estructura tanto formal como informal de las empresas: superan las
barreras jerárquicas e interdepartamentales, cambian la forma de proceder
ante ciertas situaciones y, en suma, reforman el modo de actuar de la
organización. Todas aquellas empresas que consiguen superar algunos
problemas que plantean estas nuevas tecnologías (como el rechazo inicial
o la pérdida de información social en los mensajes electrónicos), e
integrarlas en su estructura aprovechando sus ventajas, se convierten en
organizaciones en red, mucho más flexibles y preparadas para adaptarse al
nuevo entorno de los negocios.
Con
la invención de las tecnologías de red, fue posible enviar datos y
mensajes a ordenadores remotos. Apareció la posibilidad de bases de datos
y procesamiento distribuido. También, el intercambio electrónico de
datos (EDI, Electronic Data Interchange). Todo ello, orientado a
las necesidades de los negocios. Sin embargo, y sorprendentemente, la
función más popular y extensamente utilizada ha sido el correo electrónico
(E-mail). A raíz de este tipo de comunicación se han generado comunidades
electrónicas, en las que los amigos no se conocen y los colaboradores
nunca se han visto en persona.
Frente
a las aplicaciones de proceso de datos, que suelen manejar datos numéricos
en un formato fijo, el correo electrónico permite a la gente hacer uso en
sus mensajes de un lenguaje natural en un formato libre.
Dos
claves en la tecnología de ordenadores han hecho posible el cambio
social: la disminución del coste computacional y las comunicaciones de
larga distancia. Esto ha sido aprovechado por un grupo lo suficientemente
grande para alcanzar una "masa crítica" para llegar a una
comunicación efectiva.
La
organización en red tiene componentes técnicos y humanos. Una organización
en red, desde el punto de vista tecnológico, es aquella en la que los
ordenadores están conectados entre ellos por un medio de transporte que
lleva paquetes de información. La organización en red se define por sus
nodos, rutas y paquetes. Esta es una visión en términos de eficiencia.
Desde el punto de vista humano, es una organización en la que la gente se
conecta entre ella en diversos foros para intercambiar ideas y otro tipo
de datos. Los componentes técnicos aportan la infraestructura necesaria,
pero no crean la organización humana por sí mismos. La gente es un
recurso de la red siempre y cuando sea posible acceder a ellos mediante la
telemática.
Una
nueva ola de organizaciones parecen dispuestas a asumir este cambio. Son
aquellas que suelen tener planes de incentivos para los empleados y otras
estructuras especiales para minimizar las diferencias entre el equipo
gestor y los trabajadores, tratando que todo el mundo piense en el bien de
la empresa. 
La importancia relativa de la eficiencia.
Las
organizaciones suelen ubicar y dividir el trabajo y la información entre
la gente y lugares de forma que se minimicen los costes del trabajo
rutinario. Pero esto supone que los de las situaciones anómalas sean
exorbitantes. Las comunicaciones basadas en ordenadores pueden disminuir
dichos costes, gracias a que es una tecnología rápida, asíncrona y en
la que es tan fácil hacer una comunicación difusiva (uno a varios) como
una comunicación individual (uno a uno). La comunicación basada en
ordenadores es extremadamente rápida en comparación con el correo
tradicional. Además, la asincronía del correo electrónico ofrece
mejoras con respecto a la comunicación telefónica, en la que, según
estimaciones, más del 70% de las llamadas no consiguen comunicar con el
llamado. Por otra parte, el recado que se deje mediante el E-mail
será siempre correcto, independientemente de lo complicado que sea,
mientras que el que se pueda dejar por teléfono siempre podrá contener
errores introducidos por el que tomó la nota. En cualquier caso, las
compañías aprecian el ahorro que supone reducir los retrasos de recados
telefónicos y de correo convencional.
La
unidad fundamental de trabajo en las organizaciones modernas no es el
individuo, sino el grupo. Todos los grupos tienen costes de coordinación.
Cuando se reúnen cara a cara, incurren en lo que se denomina pérdida
de proceso: la diferencia entre la contribución potencial de todos
los miembros del grupo si cada uno contribuyera lo máximo, y su
contribución real. Se debe principalmente a limitaciones de tiempo, pues
no es posible escuchar las ideas de todos los miembros del grupo.
El
correo electrónico se puede usar para comunicar grupos de personas como
si fueran una, mediante las listas de distribución. Con ello, se
disminuyen los costes de coordinación tal y como se disminuyen los costes
al usar el E-mail para que dos personas se coordinen entre ellas.
Se
pueden distinguir cuatro tipo de mensajes relativos a coordinación:
·
Planificar dónde y cuándo se va a celebrar una reunión.
·
Asignar tareas entre los componentes del grupo.
·
Informar cómo va el estado del trabajo en curso.
·
Informar de temas generales.
Se
ha descubierto una alta correlación entre el uso del correo electrónico
y la productividad de un grupo. Los equipos que usan correo electrónico
se reúnen menos a menudo y pierden menos tiempo en el teléfono y
escribiendo memorándums. La comunicación electrónica de grupos permite
a personas que no trabajan en el mismo lugar compartir información rápidamente
y con efectividad, creando contactos permanentes entre todos los
componentes.
Aunque
el correo electrónico de grupo reduce la cantidad de tiempo de reunión
necesario para actividades de coordinación, no elimina la necesidad de
las reuniones cara a cara. Dicho tipo de reuniones son particularmente
importantes para conseguir que un grupo eche a andar, en procesos de
negociación, y para solucionar problemas. Pero con el correo electrónico
se puede dedicar menos tiempo total a las reuniones y tenerlas únicamente
para aquel tipo de funciones para el que son especialmente recomendables.
Otro
tipo de grupos que se encuentran en las grandes organizaciones es el grupo
disperso de proyectos. Sus miembros están distribuidos por distintos
lugares y suelen ser de distintas divisiones o sectores. El coste de
coordinación de tales grupos es enorme. El correo electrónico les
permite seguir trabajando entre reunión y reunión al mantener en
contacto a sus miembros.
El
correo electrónico de grupos puede mejorar las operaciones de los equipos
existentes, sobre todo de los distribuidos. Incluso puede mantener grupos
y actividades de grupo que sería imposible o inimaginable sin esta
comunicación electrónica.
Los
empleados de una organización representan una amplia reserva de información
y experiencia que puede ser potencialmente utilizada para tratar cualquier
problema u oportunidad en particular. Una forma de aprovechar esto es,
ante una duda, enviar un mensaje a una lista de distribución y esperar a
que alguien responda.
Dado
que es tan fácil mandar un mensaje, la gente puede estar tentada de
hablar antes de pensar, y esto puede desembocar en una comunicación poco
juiciosa. Es más, mucha información no es siempre mejor que menos
información. El enviar un mensaje difusivo puede resultar una molestia
para varios miles de personas que lo consideren irrelevante. Además, la
respuesta a dicho mensaje por aquellas personas que lo contesten puede
resultar redundante. 
Aquellos
que proponen los beneficios de eficiencia de la comunicación electrónica
suelen asumir que se reparte el mismo mensaje como con cualquier otro
medio, pero de una forma más rápida. Pero un mensaje cambia su
significado según el foro en el que la gente lo comunica. Las situaciones
familiares de comunicación tienen normas o convenciones para un
comportamiento adecuado. Muchas también tienen regulaciones explícitas y
reglas.
Las
estrategias generales de comportamiento en situaciones de comunicación
son tres: educación, experiencia, y pistas que se obtienen durante las
mismas. Dado que este tipo de tecnología es nueva en algunos aspectos, la
educación y la experiencia no son guías de comportamiento tan potentes
como lo puedan ser en otros medios.
Cuando
el cambio tecnológico crea nuevas situaciones sociales, las normas
tradicionales pierden su poder. La gente inventa nuevas pautas de
comportamiento. Las comunicaciones electrónicas de hoy en día están
creando una nueva situación social. La gente habla entre ella, pero lo
hace sola. No se tiene en mente al destinatario y las convenciones de
comunicación son débiles. Por tanto, en esta nueva situación, los
mensajes van a mostrar en menor medida el status social. La ventaja es que
la postura social disminuye. La desventaja es la falta de educación y el
no tener en consideración al destinatario. Es relativamente fácil
olvidar o ignorar la audiencia a la que va dirigido el mensaje, las
fronteras sociales desaparecen y se hacen críticas sinceras.
Dos
propiedades de la comunicación basada en ordenadores se combinan para
crear una situación de comunicación relativamente poco estructurada. La
primera es que las comunicaciones de mensajes están basadas en su mayoría
en texto plano. La segunda es que el texto es efímero: aparece y
desaparece de la pantalla con sólo pulsar un botón. Todo esto hace que
el remitente ignore al destinatario. Sin tener en consideración la
audiencia, la gente se vuelve menos sujeta a las normas y reglas
convencionales de comportamiento.
La
riqueza de la comunicación cara a cara hace que la gente se vea
convencida según sea el tono de voz y la expresión de la cara. Cuando se
carece de esta información dinámica, la gente enfoca su atención en las
palabras utilizadas en el mensaje. Los comunicadores se sienten anónimos.
Hay menos empatía y menos influencia de las convenciones sociales. Hay
una carencia de información sobre la gente que recibe el mensaje, pero
también de dónde está situado el autor físicamente, su jerarquía,
departamento, carrera, etc.
Aunque
todos los sistemas de comunicación electrónicos pueden archivar
permanentemente todos los mensajes, la gente percibe como algo efímero
mandarlos y recibirlos. La carencia de objetos tangibles y la sensación
de volatilidad hace que la gente pierda la visión de sus compañeros de
comunicación. La gente se siente menos responsable de lo que dice, menos
concienciada de ello y menos preocupada de la recepción social que
obtendrán.
Todas
las tecnologías de la comunicación debilitan las diferencias sociales
que son claras en una comunicación cara a cara. La competencia y
capacidad de la gente se reconoce independientemente del puesto que
ocupen. La reputación se crea basándose en la calidad de los mensajes y
la capacidad de ayuda al informar.
Las
organizaciones están empezando a usar las comunicaciones electrónicas
como una forma de recoger información de clientes y empleados. La ventaja
de las entrevistas guiadas por ordenador frente a las cara a cara es que
la computadora siempre trata a todo el mundo de la misma manera y nunca se
cansa. La ventaja frente a los cuestionarios en papel es que el ordenador
puede saltarse preguntas según lo que conteste el encuestado. Además, se
crea un sentimiento de privacidad. Esta seguridad hace que las entrevistas
sean más sinceras que las que serían cara a cara o ante un cuestionario.
Puede resultar curioso que la gente conteste cuestiones personales o
sentimentales más honestamente a un ordenador que de otra manera. Todo el
mundo sabe que la computadora puede registrar todo lo que se está
hablando. Sin embargo, la gente se siente aislada de cuestiones sociales y
se siente a salvo de críticas y control. Este sentimiento de privacidad
hace que se sientan más desinhibidos.
Algunas
comunidades en red tienen fuertes normas de comportamiento. La inseguridad
surge de la ausencia de normas y reglas compartidas, dado que difieren
entre distintas organizaciones. Para evitar esta inseguridad, la gente
adopta varios mecanismos para recordarse que son actores sociales en una
situación social. Añaden marcas tipográficas (los típicos smilies:
:-( , :-) , :-| ) para señalar actitudes o modos, y
adoptan distintas personalidades para grupos distintos, pero las
habilidades literarias para conseguir esto último son poco comunes.
Los grupos electrónicos.
La
mayoría de las reuniones sigue un curso predecible: la participación es
desigual, el status de sus miembros predice quién dominará la reunión,
y por lo general las personas son educadas y consideradas y evitan la
controversia. La dinámica de las reuniones de grupos electrónicos, sin
embargo, difiere de las reuniones personales y es menos predecible.
Se
han hecho muchos experimentos para tratar de determinar en qué difieren
las reuniones personales y las reuniones de los grupos electrónicos. Como
resultado, se han obtenido las diferencias que se exponen a continuación.
Como
consecuencia de que a las personas les gusta trabajar en grupo, a menudo
no miden y valoran el comportamiento de sus grupos objetivamente. Así,
los grupos de debate electrónicos con un miembro del grupo que critica a
los otros miembros, producen más nuevas ideas y logran más que grupos
cuyo miembro es altamente apoyado. La percepción de los miembros del
grupo de su éxito no encaja con el rendimiento de los hechos. Los grupos
con un miembro crítico no les gusta su grupo e incorrectamente piensan
que el grupo es mediocre, mientras que grupos con un miembro apoyador les
gusta su grupo e incorrectamente piensan que son muy buenos.
En
las reuniones personales solamente una persona puede hablar en cada
momento. En los debates electrónicos, el turno de hablar es innecesario
como consecuencia de que en estos la comunicación es asíncrona, por lo
cual más personas pueden "hablar" en un debate electrónico que
en una reunión.
En
las reuniones cara a cara, el tiempo para hablar no se reparte de manera
equitativa entre todos los participantes: la cantidad que una persona
puede hablar tiene una alta correlación con su prestigio y status social;
estos comportamientos se mantienen incluso cuando la mayoría de los
miembros con más alto status no son expertos en el tema que se considera.
En los debates electrónicos la participación es más homogénea.
Otra
importante diferencia entre los grupos cara a cara y los electrónicos es
que, en estos últimos, alguien o todos sus miembros pueden ser
partidarios de una decisión antes de haber escuchado a los demás, lo que
queda plasmado en la repetición de las ideas en los distintos mensajes
(todo el mundo puede expresar lo que piensa, aunque se repita); mientras
que sólo uno puede hablar primero cuando los debates son cara a cara.
Cuando los miembros de más alto status son los primeros en las reuniones
cara a cara, tienden a influir la decisión del grupo de una manera
significativa, pero cuando son los primeros en ser partidarios en los
debates electrónicos esta influencia disminuye.
Los
grupos generalmente toman una postura que es más extrema que la media de
las posturas individuales mantenidas por los miembros del grupo antes de
la reunión. Y si toman estas decisiones utilizando un ordenador para
comunicarse, el grupo se mueve incluso hacia posiciones más radicales que
en los grupos cara a cara.
Una
diferencia es que la tendencia a ser argumentativos y sinceros en los
debates electrónicos algunas veces lleva a incrementar el conflicto del
grupo. Los patrones de consenso desarrollados divergen en los debates cara
a cara y los electrónicos. En los debates cara a cara, el segundo miembro
del grupo en hablar tiende a estar de acuerdo con el primero, y el tercero
incluso más. Así, para cuando el tercer miembro toma una posición, su
postura a menudo es igual que la opción final del grupo. Los debates
electrónicos son diferentes. La primera iniciativa del tercer miembro está
tan lejos de la última decisión del grupo como lo está la del primer
miembro. Esta divergencia implica que los grupos electrónicos tienen que
esforzarse más para tratar de reconciliar las opiniones contradictorias
que el grupo cara a cara. Si una decisión requiere consenso, un grupo
electrónico tiene que trabajar más duro para conseguirlo que un grupo
cara a cara comparable.
Los
experimentos muestran que cuando los grupos deciden vía el ordenador, las
personas tienen dificultad para descubrir cómo se sienten los otros
miembros del grupo. Es duro para ellos alcanzar el consenso: el
comportamiento convencional, como la educación y el respeto hacia otras
posturas, disminuye, por ello cuando están en desacuerdo, se dedican a
profundizar el conflicto.
Las
decisiones de los grupos electrónicos son impredecibles, poco
convencionales, democráticas y menos influenciadas por los miembros con
alto status.
Algunas
veces tiene sentido para un grupo ser democrático e ignorar a las
personas de alto status. Cuando los grupos deben favorecer los
conocimientos frente a la posición social, entonces los debates electrónicos
pueden dar decisiones de mayor calidad. Comparados con sus homólogos cara
a cara, los grupos electrónicos consultan a más personas, lo cual
incrementa el numero de alternativas a considerar. Ignoran más a menudo
razonamientos erróneos pronunciados por personas de alto status. Sin
embargo, los debates electrónicos pueden caer en opciones más
arriesgadas, y los miembros del grupo podrían no darse cuenta de ello.
Con estos factores en mente, los jefes y miembros del grupo pueden decidir
si su situación es apropiada para una discusión on-line.
En
debates simultáneos, se ha encontrado que lleva aproximadamente cuatro
veces más tiempo para un grupo de tres personas tomar una decisión
electrónicamente, que para uno cara a cara, y como diez veces más en un
grupo de cuatro personas. Pero una decisión electrónica no tiene que ser
necesariamente lenta: se ha considerado sólo el tiempo que los grupos
gastan en el debate para alcanzar el consenso; en conjunto los grupos
electrónicos no tardan más, ya que ahorran tiempo en otras cosas (no
tienen que desplazarse para reunirse, no tienen emplear tiempo esperando
turno para hablar, etc.). Los grupos electrónicos no debieran tener prisa
más allá de su capacidad de intercambiar toda la información que
quieran.
Los
directivos tienen tres elecciones: no realizar reuniones, realizar
reuniones electrónicas, o realizar reuniones cara a cara.
Cuando
la tarea depende de la inspiración individual y la creatividad, las
reuniones son solamente una distracción para el creador; ciertamente las
organizaciones deberían fomentar y proteger a sus miembros más
creativos, pero algunas reuniones son necesarias para mantener el
funcionamiento de las organizaciones.
Los
grupos son efectivos cuando tienen un efecto sinérgico, cuando el todo es
más que la suma de sus partes. Resolviendo problemas en grupo, las
personas pueden corregir y amplificar las ideas de los demás y entonces
lograr desarrollar un plan mejor que los individuales. En muchos casos, es
mejor crear un grupo electrónico cuando, como consecuencia de la
distancia, diferencias organizativas o sociales, se tendería a no
agruparse del todo. Es también mejor crear un grupo electrónico cuando
un grupo que ya existe tiene muy pocas oportunidades para reunirse cara a
cara. En las reuniones electrónicas, las cuales son menos influenciadas
por el status, apoyar las respuestas correctas podría ser más fácil
para los miembros de más bajo status.
Las
reuniones cara a cara son lo mejor cuando la comunicación por ordenador
puede impedir el rendimiento o compromiso del grupo. Si una decisión
requiere complicadas y delicadas negociaciones plurales, la comunicación
cara a cara es mejor que la comunicación electrónica debido a que es más
difícil persuadir sutilmente en la comunicación electrónica. Aun en
estas situaciones, la comunicación electrónica podría todavía ser útil
para reunir las informaciones y opiniones preliminares en una reunión
anterior a que la reunión cara a cara tenga lugar. Reuniones cara a cara
también son mejores para generar un compromiso con una línea de acción.
Las
reuniones electrónicas no son equivalentes a las reuniones cara a cara.
Cuando las reuniones cara a cara no son posibles, las reuniones electrónicas
pueden ser lo mejor frente al hecho de que, si no, no habría ningún tipo
de reunión. Y, cuando las reuniones cara a cara no son necesarias, las
reuniones electrónicas podrían proporcionar un camino para intercambiar
información y mantener a las personas al día. Finalmente, cuando las
reuniones cara a cara producen una decisión convencional y predecible y
lo que se quiere es algo menos convencional, las reuniones electrónicas
ofrecen una alternativa.
Una
reunión cara a cara es una herramienta de propósito general. Por
supuesto, hay ocasiones en que son necesarias herramientas de propósito
particular. A este respecto, los grupos electrónicos no son muy
diferentes de los grupos cara a cara.
Uno
de los casos en que son necesarias herramientas especiales es cuando las
personas en un grupo tienen dificultad para ser productivas. Los diseñadores
de herramientas basadas en ordenadores para el trabajo cooperativo, o
trabajo en grupo, creen que aplicaciones de ordenador especiales pueden
ayudar. Investigadores y diseñadores han creado un nuevo campo de
estudio, "trabajo cooperativo apoyado en ordenadores", para
reflejar estos conocimientos. Según sus argumentos, como consecuencia de
que las tareas de grupo difieren de las tareas individuales, la tecnología
de grupo debería ser diferente de la individual. 
Los Trabajadores Periféricos. Problemas De Información y
Motivación
Muchos
de los aparatos de comunicación interna de una moderna organización están
diseñados para correr la voz a "las tropas". Incluso así, los
empleados secundarios podrían estar operando sin información
actualizada, ajenos a nuevas iniciativas o políticas. Incluso si los
empleados secundarios tienen la información que ellos necesitan para
hacer su trabajo, podrían no tener un gran deseo de hacerlo. Su conexión
de información podría ser adecuada, pero su conexión emocional débil.
Motivación y compromiso puede afectar a la calidad del trabajo y a la
satisfacción laboral. Las técnicas de motivación reducen la distancia
emocional entre los empleados secundarios y los centrales: conceder
reconocimiento al empleado, campañas de espíritu, y eventos de
comunidad.
La
comunicación electrónica podría ofrecer a los empleados periféricos
nuevas oportunidades para iniciar conexiones con la organización, reducir
la falta de información e incrementar la motivación.
El
recibir correo electrónico puede afectar a la actitud de los empleados
hacia su organización incrementando sus conexiones emocionales e
informativas hacia los otros empleados. Participar en una larga lista de
distribución, tablón de anuncios, o conferencia, puede ser
particularmente útil para los empleados periféricos. Una secretaria de
una gran compañía afirmaba que ella nunca enviaría un mensaje a la
lista de distribución, pero ésta era su única ventana en la corporación
[Sproull 1992].
Los
mensajes informales (los que no llegan por los conductos oficiales de la
empresa) comparten varias características que los distinguen de las
comunicaciones profesionales y que los pueden hacer particularmente
potentes. Primero, los empleados reciben mensajes escogidos por ellos;
segundo, los mensajes pueden reflejar información y sentimientos de toda
la organización, no sólo de una oficina de comunicación; y tercero, los
mensajes contienen una variedad de temas e intereses, diferentes de las
noticias oficiales de la compañía. Cuando las personas reciben un
mensaje, evalúan la motivación del que lo envía y así saben cómo
interpretar el mensaje; si un remitente carece de incentivos externos
obvios para enviar el mensaje, el receptor no pone en duda su sinceridad.
Como consecuencia de que las personas normalmente ignoran lo normal y
recuerdan lo particular, se tiende a sobrestimar la frecuencia de los
eventos, magnificando la influencia de estos mensajes en la mente de sus
receptores.
La
lectura de mensajes da la oportunidad a los empleados de hacer conexiones
con otros empleados, quienes, de otra forma, les serían desconocidos. Las
investigaciones en la relación entre las conexiones electrónicas y los
sentimientos de afiliación, muestran que si a las personas se les da a
escoger entre un contacto personal con otros que se les parecen o
conocerles vía comunicación electrónica, se gustarán más si se
conocen en persona; la situación es distinta para conocer gente que de
cualquier otro modo no verías en persona, que podrías evitar, que son
diferentes [Kiesler 1985]. Aquí hay una asociación positiva entre conexión
electrónica y afiliación.
Si
los mensajes que se reciben son principalmente negativos hacia la
organización, los receptores incrementaran su afiliación con los
comunicadores, pero la disminuyen con la organización. Si las
comunicaciones son principalmente positivas, los receptores incrementarán
ambas afiliaciones.
Enviar
mensajes también puede incrementar la conexión emocional y la información.
Las personas que se comunican electrónicamente pueden llegar a estar
mejor integradas en la organización. El correo electrónico puede
incrementar el compromiso entre aquellos que, de otra forma, se podrían
sentir un tanto secundarios en una organización. La comunicación electrónica
da la oportunidad a los empleados secundarios de "tener voz".
Las
personas que envían muchos mensajes están tan comprometidas en sus
equipos como las personas que hablan mucho en las reuniones. Así, el
correo electrónico puede proveer una ruta alternativa para permitir tener
opinión a las personas que son poco contributivas en las reuniones cara a
cara. Con la comunicación electrónica, tiempo y tamaño de las reuniones
son recursos menos limitados, y más personas pueden disfrutar de los
beneficios de la participación activa.
Cuando
los directores escuchan, esto hace que las personas se sientan más unidas
a ellos. Muchas conversaciones ocurren entre personas que están físicamente
y jerárquicamente unidas la una a la otra. Esto significa que los
directores a menudo no escuchan las nuevas noticias, y los empleados de más
bajo nivel podrían sentir que no se les escucha.
Dar
a las personas la posibilidad de tener voz es en nuestra cultura un valor
fuerte. Aunque las organizaciones de trabajo no son democracias y la
libertad de expresión no prevalece, dar voz a las personas periféricas
es una manera importante de vincularlos a la organización, y podría
producir información importante para el rendimiento.
Los
directivos se enfrentan a tres clases de problemas al dar voz a las
personas. Uno es un sencillo problema logístico. Un segundo problema es
la motivación: aunque los empleados periféricos podrían tener mucho que
decir, podrían estar resentidos, ser desconfiados, o tener miedo a la
recriminación. Un tercer problema, también relacionado con la motivación,
es que la administración podría no querer oír lo que los empleados
periféricos tienen que decir.
La
comunicación electrónica ofrece la posibilidad de incrementar la
cantidad de comunicación de los más bajos a los más altos niveles de la
jerarquía, y resolver los problemas logísticos de la recolección de
información de los empleados distantes. También puede aliviar la desgana
a hablar.
Muchas
señales de diferencia de status desaparecen con la comunicación electrónica.
El tópico es que el jefe siempre es el último en oír las malas
noticias. La comunicación electrónica podría cambiar eso muy pronto.
Los
directores inteligentes prefieren saber lo antes posible que las cosas no
va bien; esa justificación asume una visión de los directores como
personas que encuentran y resuelven problemas. Otra visión de los
directores como intensificadores de compromiso sugiere más beneficios
para alentar más comunicación de los empleados de más bajo nivel; como
consecuencia incrementan y mejoran la moral.
Los
grupos de debate electrónicos ofrecen la oportunidad de consolidar y
magnificar los efectos de la participación pasiva y activa mediante
correo electrónico. La comunicación del grupo electrónico hace posible
para más personas pertenecer a muchos grupos y adaptar la afiliación a
un grupo a sus intereses cambiantes. Los grupos no están unidos por la
localización física y pueden aceptar a quien quiera participar, activa o
pasivamente.
La
afiliación a algún grupo confiere beneficios emocionales e informativos
al miembro, incluyendo incremento de los recursos de información,
recursos emocionales, y la oportunidad de aceptar diferentes reglas e
identidades. Es creíble que la afiliación en múltiples grupos electrónicos
tenga similares efectos beneficiosos, particularmente para personas que
pertenecen a pocos grupos cara a cara.
Los
empleados periféricos tienen más que ganar de la comunicación electrónica
que los empleados centrales. A los empleados centrales, cada nueva
comunicación les beneficia relativamente cada vez menos porque ya conocen
mucho más y son activos contribuidores.
El
enlace directo entre incremento de compromiso e incremento de rendimiento
no ha sido demostrado. Los trabajadores felices no son necesariamente
trabajadores más productivos; tampoco tienen por qué serlo los
trabajadores más informados. Esta perspectiva está caracterizada típicamente
por una visión a corto plazo, considerando la relación entre rendimiento
y cantidad de información o cantidad de satisfacción al mismo tiempo.
Las
compañías y directores con mayor visión de futuro, sin embargo, podrían
concebir el incremento de la participación de los empleados mediante la
comunicación electrónica, como una estrategia para mejorar el
rendimiento a largo plazo: se crean conexiones entre la gente que pueden
ser utilizadas en un futuro en caso de necesidad, se adquieren nuevas
habilidades y se amplía la formación, y se aumenta la capacidad de
absorber nuevas ideas. 
INFOGRAFÍA
http://www.winred.com/biblioteca/productividadynuevasorganizaciones.pdf
http://www.sedic.es/gt_activa_taller_activa03.htm
http://www.marevalo.net/creacion/organizaciones.html
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