UNIVERSIDAD YACAMBÚ
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA SOBRE EL RECURSO HUMANO

Las Nuevas Tecnologías y los Grupos de Trabajo

 

 

Introducción

Infografía

La importancia relativa de la eficiencia

Los problemas de las comunicaciones electrónicas

Los grupos electrónicos

Los Trabajadores Periféricos. Problemas De Información y Motivación


INTRODUCCIÓN


La introducción de determinadas tecnologías de red en las empresas, provoca cambios en la forma de trabajar y en el modo de relacionarse de las personas no previstos en un primer momento. Además de permitir realizar más eficientemente todos los procesos relacionados con la comunicación y el acceso a la información, ofrecen la posibilidad de acometer tareas que sin ellas serían imposibles: las reuniones a distancia (grupos electrónicos), o una mayor implicación de los empleados periféricos en la organización. Estas nuevas formas de comunicación, diseñadas en principio para superar las barreras temporales y espaciales, pueden ir más allá, afectando a la estructura tanto formal como informal de las empresas: superan las barreras jerárquicas e interdepartamentales, cambian la forma de proceder ante ciertas situaciones y, en suma, reforman el modo de actuar de la organización. Todas aquellas empresas que consiguen superar algunos problemas que plantean estas nuevas tecnologías (como el rechazo inicial o la pérdida de información social en los mensajes electrónicos), e integrarlas en su estructura aprovechando sus ventajas, se convierten en organizaciones en red, mucho más flexibles y preparadas para adaptarse al nuevo entorno de los negocios.

Con la invención de las tecnologías de red, fue posible enviar datos y mensajes a ordenadores remotos. Apareció la posibilidad de bases de datos y procesamiento distribuido. También, el intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange). Todo ello, orientado a las necesidades de los negocios. Sin embargo, y sorprendentemente, la función más popular y extensamente utilizada ha sido el correo electrónico (E-mail). A raíz de este tipo de comunicación se han generado comunidades electrónicas, en las que los amigos no se conocen y los colaboradores nunca se han visto en persona.

Frente a las aplicaciones de proceso de datos, que suelen manejar datos numéricos en un formato fijo, el correo electrónico permite a la gente hacer uso en sus mensajes de un lenguaje natural en un formato libre.

Dos claves en la tecnología de ordenadores han hecho posible el cambio social: la disminución del coste computacional y las comunicaciones de larga distancia. Esto ha sido aprovechado por un grupo lo suficientemente grande para alcanzar una "masa crítica" para llegar a una comunicación efectiva.

La organización en red tiene componentes técnicos y humanos. Una organización en red, desde el punto de vista tecnológico, es aquella en la que los ordenadores están conectados entre ellos por un medio de transporte que lleva paquetes de información. La organización en red se define por sus nodos, rutas y paquetes. Esta es una visión en términos de eficiencia. Desde el punto de vista humano, es una organización en la que la gente se conecta entre ella en diversos foros para intercambiar ideas y otro tipo de datos. Los componentes técnicos aportan la infraestructura necesaria, pero no crean la organización humana por sí mismos. La gente es un recurso de la red siempre y cuando sea posible acceder a ellos mediante la telemática.

Una nueva ola de organizaciones parecen dispuestas a asumir este cambio. Son aquellas que suelen tener planes de incentivos para los empleados y otras estructuras especiales para minimizar las diferencias entre el equipo gestor y los trabajadores, tratando que todo el mundo piense en el bien de la empresa. 


La importancia relativa de la eficiencia.


Las organizaciones suelen ubicar y dividir el trabajo y la información entre la gente y lugares de forma que se minimicen los costes del trabajo rutinario. Pero esto supone que los de las situaciones anómalas sean exorbitantes. Las comunicaciones basadas en ordenadores pueden disminuir dichos costes, gracias a que es una tecnología rápida, asíncrona y en la que es tan fácil hacer una comunicación difusiva (uno a varios) como una comunicación individual (uno a uno). La comunicación basada en ordenadores es extremadamente rápida en comparación con el correo tradicional. Además, la asincronía del correo electrónico ofrece mejoras con respecto a la comunicación telefónica, en la que, según estimaciones, más del 70% de las llamadas no consiguen comunicar con el llamado. Por otra parte, el recado que se deje mediante el E-mail será siempre correcto, independientemente de lo complicado que sea, mientras que el que se pueda dejar por teléfono siempre podrá contener errores introducidos por el que tomó la nota. En cualquier caso, las compañías aprecian el ahorro que supone reducir los retrasos de recados telefónicos y de correo convencional.

La unidad fundamental de trabajo en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el grupo. Todos los grupos tienen costes de coordinación. Cuando se reúnen cara a cara, incurren en lo que se denomina pérdida de proceso: la diferencia entre la contribución potencial de todos los miembros del grupo si cada uno contribuyera lo máximo, y su contribución real. Se debe principalmente a limitaciones de tiempo, pues no es posible escuchar las ideas de todos los miembros del grupo.

El correo electrónico se puede usar para comunicar grupos de personas como si fueran una, mediante las listas de distribución. Con ello, se disminuyen los costes de coordinación tal y como se disminuyen los costes al usar el E-mail para que dos personas se coordinen entre ellas.

Se pueden distinguir cuatro tipo de mensajes relativos a coordinación:

·         Planificar dónde y cuándo se va a celebrar una reunión.

·         Asignar tareas entre los componentes del grupo.

·         Informar cómo va el estado del trabajo en curso.

·         Informar de temas generales.

Se ha descubierto una alta correlación entre el uso del correo electrónico y la productividad de un grupo. Los equipos que usan correo electrónico se reúnen menos a menudo y pierden menos tiempo en el teléfono y escribiendo memorándums. La comunicación electrónica de grupos permite a personas que no trabajan en el mismo lugar compartir información rápidamente y con efectividad, creando contactos permanentes entre todos los componentes.

Aunque el correo electrónico de grupo reduce la cantidad de tiempo de reunión necesario para actividades de coordinación, no elimina la necesidad de las reuniones cara a cara. Dicho tipo de reuniones son particularmente importantes para conseguir que un grupo eche a andar, en procesos de negociación, y para solucionar problemas. Pero con el correo electrónico se puede dedicar menos tiempo total a las reuniones y tenerlas únicamente para aquel tipo de funciones para el que son especialmente recomendables.

Otro tipo de grupos que se encuentran en las grandes organizaciones es el grupo disperso de proyectos. Sus miembros están distribuidos por distintos lugares y suelen ser de distintas divisiones o sectores. El coste de coordinación de tales grupos es enorme. El correo electrónico les permite seguir trabajando entre reunión y reunión al mantener en contacto a sus miembros.

El correo electrónico de grupos puede mejorar las operaciones de los equipos existentes, sobre todo de los distribuidos. Incluso puede mantener grupos y actividades de grupo que sería imposible o inimaginable sin esta comunicación electrónica.

Los empleados de una organización representan una amplia reserva de información y experiencia que puede ser potencialmente utilizada para tratar cualquier problema u oportunidad en particular. Una forma de aprovechar esto es, ante una duda, enviar un mensaje a una lista de distribución y esperar a que alguien responda.

Dado que es tan fácil mandar un mensaje, la gente puede estar tentada de hablar antes de pensar, y esto puede desembocar en una comunicación poco juiciosa. Es más, mucha información no es siempre mejor que menos información. El enviar un mensaje difusivo puede resultar una molestia para varios miles de personas que lo consideren irrelevante. Además, la respuesta a dicho mensaje por aquellas personas que lo contesten puede resultar redundante. 


Los problemas de las comunicaciones electrónicas.


Aquellos que proponen los beneficios de eficiencia de la comunicación electrónica suelen asumir que se reparte el mismo mensaje como con cualquier otro medio, pero de una forma más rápida. Pero un mensaje cambia su significado según el foro en el que la gente lo comunica. Las situaciones familiares de comunicación tienen normas o convenciones para un comportamiento adecuado. Muchas también tienen regulaciones explícitas y reglas.

Las estrategias generales de comportamiento en situaciones de comunicación son tres: educación, experiencia, y pistas que se obtienen durante las mismas. Dado que este tipo de tecnología es nueva en algunos aspectos, la educación y la experiencia no son guías de comportamiento tan potentes como lo puedan ser en otros medios.

Cuando el cambio tecnológico crea nuevas situaciones sociales, las normas tradicionales pierden su poder. La gente inventa nuevas pautas de comportamiento. Las comunicaciones electrónicas de hoy en día están creando una nueva situación social. La gente habla entre ella, pero lo hace sola. No se tiene en mente al destinatario y las convenciones de comunicación son débiles. Por tanto, en esta nueva situación, los mensajes van a mostrar en menor medida el status social. La ventaja es que la postura social disminuye. La desventaja es la falta de educación y el no tener en consideración al destinatario. Es relativamente fácil olvidar o ignorar la audiencia a la que va dirigido el mensaje, las fronteras sociales desaparecen y se hacen críticas sinceras.

Dos propiedades de la comunicación basada en ordenadores se combinan para crear una situación de comunicación relativamente poco estructurada. La primera es que las comunicaciones de mensajes están basadas en su mayoría en texto plano. La segunda es que el texto es efímero: aparece y desaparece de la pantalla con sólo pulsar un botón. Todo esto hace que el remitente ignore al destinatario. Sin tener en consideración la audiencia, la gente se vuelve menos sujeta a las normas y reglas convencionales de comportamiento.

La riqueza de la comunicación cara a cara hace que la gente se vea convencida según sea el tono de voz y la expresión de la cara. Cuando se carece de esta información dinámica, la gente enfoca su atención en las palabras utilizadas en el mensaje. Los comunicadores se sienten anónimos. Hay menos empatía y menos influencia de las convenciones sociales. Hay una carencia de información sobre la gente que recibe el mensaje, pero también de dónde está situado el autor físicamente, su jerarquía, departamento, carrera, etc.

Aunque todos los sistemas de comunicación electrónicos pueden archivar permanentemente todos los mensajes, la gente percibe como algo efímero mandarlos y recibirlos. La carencia de objetos tangibles y la sensación de volatilidad hace que la gente pierda la visión de sus compañeros de comunicación. La gente se siente menos responsable de lo que dice, menos concienciada de ello y menos preocupada de la recepción social que obtendrán.

Todas las tecnologías de la comunicación debilitan las diferencias sociales que son claras en una comunicación cara a cara. La competencia y capacidad de la gente se reconoce independientemente del puesto que ocupen. La reputación se crea basándose en la calidad de los mensajes y la capacidad de ayuda al informar.

Las organizaciones están empezando a usar las comunicaciones electrónicas como una forma de recoger información de clientes y empleados. La ventaja de las entrevistas guiadas por ordenador frente a las cara a cara es que la computadora siempre trata a todo el mundo de la misma manera y nunca se cansa. La ventaja frente a los cuestionarios en papel es que el ordenador puede saltarse preguntas según lo que conteste el encuestado. Además, se crea un sentimiento de privacidad. Esta seguridad hace que las entrevistas sean más sinceras que las que serían cara a cara o ante un cuestionario. Puede resultar curioso que la gente conteste cuestiones personales o sentimentales más honestamente a un ordenador que de otra manera. Todo el mundo sabe que la computadora puede registrar todo lo que se está hablando. Sin embargo, la gente se siente aislada de cuestiones sociales y se siente a salvo de críticas y control. Este sentimiento de privacidad hace que se sientan más desinhibidos.

Algunas comunidades en red tienen fuertes normas de comportamiento. La inseguridad surge de la ausencia de normas y reglas compartidas, dado que difieren entre distintas organizaciones. Para evitar esta inseguridad, la gente adopta varios mecanismos para recordarse que son actores sociales en una situación social. Añaden marcas tipográficas (los típicos smilies: :-( , :-) , :-| ) para señalar actitudes o modos, y adoptan distintas personalidades para grupos distintos, pero las habilidades literarias para conseguir esto último son poco comunes. 


Los grupos electrónicos.


La mayoría de las reuniones sigue un curso predecible: la participación es desigual, el status de sus miembros predice quién dominará la reunión, y por lo general las personas son educadas y consideradas y evitan la controversia. La dinámica de las reuniones de grupos electrónicos, sin embargo, difiere de las reuniones personales y es menos predecible.

Se han hecho muchos experimentos para tratar de determinar en qué difieren las reuniones personales y las reuniones de los grupos electrónicos. Como resultado, se han obtenido las diferencias que se exponen a continuación.

Como consecuencia de que a las personas les gusta trabajar en grupo, a menudo no miden y valoran el comportamiento de sus grupos objetivamente. Así, los grupos de debate electrónicos con un miembro del grupo que critica a los otros miembros, producen más nuevas ideas y logran más que grupos cuyo miembro es altamente apoyado. La percepción de los miembros del grupo de su éxito no encaja con el rendimiento de los hechos. Los grupos con un miembro crítico no les gusta su grupo e incorrectamente piensan que el grupo es mediocre, mientras que grupos con un miembro apoyador les gusta su grupo e incorrectamente piensan que son muy buenos.

En las reuniones personales solamente una persona puede hablar en cada momento. En los debates electrónicos, el turno de hablar es innecesario como consecuencia de que en estos la comunicación es asíncrona, por lo cual más personas pueden "hablar" en un debate electrónico que en una reunión.

En las reuniones cara a cara, el tiempo para hablar no se reparte de manera equitativa entre todos los participantes: la cantidad que una persona puede hablar tiene una alta correlación con su prestigio y status social; estos comportamientos se mantienen incluso cuando la mayoría de los miembros con más alto status no son expertos en el tema que se considera. En los debates electrónicos la participación es más homogénea.

Otra importante diferencia entre los grupos cara a cara y los electrónicos es que, en estos últimos, alguien o todos sus miembros pueden ser partidarios de una decisión antes de haber escuchado a los demás, lo que queda plasmado en la repetición de las ideas en los distintos mensajes (todo el mundo puede expresar lo que piensa, aunque se repita); mientras que sólo uno puede hablar primero cuando los debates son cara a cara. Cuando los miembros de más alto status son los primeros en las reuniones cara a cara, tienden a influir la decisión del grupo de una manera significativa, pero cuando son los primeros en ser partidarios en los debates electrónicos esta influencia disminuye.

Los grupos generalmente toman una postura que es más extrema que la media de las posturas individuales mantenidas por los miembros del grupo antes de la reunión. Y si toman estas decisiones utilizando un ordenador para comunicarse, el grupo se mueve incluso hacia posiciones más radicales que en los grupos cara a cara.

Una diferencia es que la tendencia a ser argumentativos y sinceros en los debates electrónicos algunas veces lleva a incrementar el conflicto del grupo. Los patrones de consenso desarrollados divergen en los debates cara a cara y los electrónicos. En los debates cara a cara, el segundo miembro del grupo en hablar tiende a estar de acuerdo con el primero, y el tercero incluso más. Así, para cuando el tercer miembro toma una posición, su postura a menudo es igual que la opción final del grupo. Los debates electrónicos son diferentes. La primera iniciativa del tercer miembro está tan lejos de la última decisión del grupo como lo está la del primer miembro. Esta divergencia implica que los grupos electrónicos tienen que esforzarse más para tratar de reconciliar las opiniones contradictorias que el grupo cara a cara. Si una decisión requiere consenso, un grupo electrónico tiene que trabajar más duro para conseguirlo que un grupo cara a cara comparable.

Los experimentos muestran que cuando los grupos deciden vía el ordenador, las personas tienen dificultad para descubrir cómo se sienten los otros miembros del grupo. Es duro para ellos alcanzar el consenso: el comportamiento convencional, como la educación y el respeto hacia otras posturas, disminuye, por ello cuando están en desacuerdo, se dedican a profundizar el conflicto.

Las decisiones de los grupos electrónicos son impredecibles, poco convencionales, democráticas y menos influenciadas por los miembros con alto status.

Algunas veces tiene sentido para un grupo ser democrático e ignorar a las personas de alto status. Cuando los grupos deben favorecer los conocimientos frente a la posición social, entonces los debates electrónicos pueden dar decisiones de mayor calidad. Comparados con sus homólogos cara a cara, los grupos electrónicos consultan a más personas, lo cual incrementa el numero de alternativas a considerar. Ignoran más a menudo razonamientos erróneos pronunciados por personas de alto status. Sin embargo, los debates electrónicos pueden caer en opciones más arriesgadas, y los miembros del grupo podrían no darse cuenta de ello. Con estos factores en mente, los jefes y miembros del grupo pueden decidir si su situación es apropiada para una discusión on-line.

En debates simultáneos, se ha encontrado que lleva aproximadamente cuatro veces más tiempo para un grupo de tres personas tomar una decisión electrónicamente, que para uno cara a cara, y como diez veces más en un grupo de cuatro personas. Pero una decisión electrónica no tiene que ser necesariamente lenta: se ha considerado sólo el tiempo que los grupos gastan en el debate para alcanzar el consenso; en conjunto los grupos electrónicos no tardan más, ya que ahorran tiempo en otras cosas (no tienen que desplazarse para reunirse, no tienen emplear tiempo esperando turno para hablar, etc.). Los grupos electrónicos no debieran tener prisa más allá de su capacidad de intercambiar toda la información que quieran.

Los directivos tienen tres elecciones: no realizar reuniones, realizar reuniones electrónicas, o realizar reuniones cara a cara.

Cuando la tarea depende de la inspiración individual y la creatividad, las reuniones son solamente una distracción para el creador; ciertamente las organizaciones deberían fomentar y proteger a sus miembros más creativos, pero algunas reuniones son necesarias para mantener el funcionamiento de las organizaciones.

Los grupos son efectivos cuando tienen un efecto sinérgico, cuando el todo es más que la suma de sus partes. Resolviendo problemas en grupo, las personas pueden corregir y amplificar las ideas de los demás y entonces lograr desarrollar un plan mejor que los individuales. En muchos casos, es mejor crear un grupo electrónico cuando, como consecuencia de la distancia, diferencias organizativas o sociales, se tendería a no agruparse del todo. Es también mejor crear un grupo electrónico cuando un grupo que ya existe tiene muy pocas oportunidades para reunirse cara a cara. En las reuniones electrónicas, las cuales son menos influenciadas por el status, apoyar las respuestas correctas podría ser más fácil para los miembros de más bajo status.

Las reuniones cara a cara son lo mejor cuando la comunicación por ordenador puede impedir el rendimiento o compromiso del grupo. Si una decisión requiere complicadas y delicadas negociaciones plurales, la comunicación cara a cara es mejor que la comunicación electrónica debido a que es más difícil persuadir sutilmente en la comunicación electrónica. Aun en estas situaciones, la comunicación electrónica podría todavía ser útil para reunir las informaciones y opiniones preliminares en una reunión anterior a que la reunión cara a cara tenga lugar. Reuniones cara a cara también son mejores para generar un compromiso con una línea de acción.

Las reuniones electrónicas no son equivalentes a las reuniones cara a cara. Cuando las reuniones cara a cara no son posibles, las reuniones electrónicas pueden ser lo mejor frente al hecho de que, si no, no habría ningún tipo de reunión. Y, cuando las reuniones cara a cara no son necesarias, las reuniones electrónicas podrían proporcionar un camino para intercambiar información y mantener a las personas al día. Finalmente, cuando las reuniones cara a cara producen una decisión convencional y predecible y lo que se quiere es algo menos convencional, las reuniones electrónicas ofrecen una alternativa.

Una reunión cara a cara es una herramienta de propósito general. Por supuesto, hay ocasiones en que son necesarias herramientas de propósito particular. A este respecto, los grupos electrónicos no son muy diferentes de los grupos cara a cara.

Uno de los casos en que son necesarias herramientas especiales es cuando las personas en un grupo tienen dificultad para ser productivas. Los diseñadores de herramientas basadas en ordenadores para el trabajo cooperativo, o trabajo en grupo, creen que aplicaciones de ordenador especiales pueden ayudar. Investigadores y diseñadores han creado un nuevo campo de estudio, "trabajo cooperativo apoyado en ordenadores", para reflejar estos conocimientos. Según sus argumentos, como consecuencia de que las tareas de grupo difieren de las tareas individuales, la tecnología de grupo debería ser diferente de la individual.


Los Trabajadores Periféricos. Problemas De Información y Motivación


Muchos de los aparatos de comunicación interna de una moderna organización están diseñados para correr la voz a "las tropas". Incluso así, los empleados secundarios podrían estar operando sin información actualizada, ajenos a nuevas iniciativas o políticas. Incluso si los empleados secundarios tienen la información que ellos necesitan para hacer su trabajo, podrían no tener un gran deseo de hacerlo. Su conexión de información podría ser adecuada, pero su conexión emocional débil. Motivación y compromiso puede afectar a la calidad del trabajo y a la satisfacción laboral. Las técnicas de motivación reducen la distancia emocional entre los empleados secundarios y los centrales: conceder reconocimiento al empleado, campañas de espíritu, y eventos de comunidad.

La comunicación electrónica podría ofrecer a los empleados periféricos nuevas oportunidades para iniciar conexiones con la organización, reducir la falta de información e incrementar la motivación.

El recibir correo electrónico puede afectar a la actitud de los empleados hacia su organización incrementando sus conexiones emocionales e informativas hacia los otros empleados. Participar en una larga lista de distribución, tablón de anuncios, o conferencia, puede ser particularmente útil para los empleados periféricos. Una secretaria de una gran compañía afirmaba que ella nunca enviaría un mensaje a la lista de distribución, pero ésta era su única ventana en la corporación [Sproull 1992].

Los mensajes informales (los que no llegan por los conductos oficiales de la empresa) comparten varias características que los distinguen de las comunicaciones profesionales y que los pueden hacer particularmente potentes. Primero, los empleados reciben mensajes escogidos por ellos; segundo, los mensajes pueden reflejar información y sentimientos de toda la organización, no sólo de una oficina de comunicación; y tercero, los mensajes contienen una variedad de temas e intereses, diferentes de las noticias oficiales de la compañía. Cuando las personas reciben un mensaje, evalúan la motivación del que lo envía y así saben cómo interpretar el mensaje; si un remitente carece de incentivos externos obvios para enviar el mensaje, el receptor no pone en duda su sinceridad. Como consecuencia de que las personas normalmente ignoran lo normal y recuerdan lo particular, se tiende a sobrestimar la frecuencia de los eventos, magnificando la influencia de estos mensajes en la mente de sus receptores.

La lectura de mensajes da la oportunidad a los empleados de hacer conexiones con otros empleados, quienes, de otra forma, les serían desconocidos. Las investigaciones en la relación entre las conexiones electrónicas y los sentimientos de afiliación, muestran que si a las personas se les da a escoger entre un contacto personal con otros que se les parecen o conocerles vía comunicación electrónica, se gustarán más si se conocen en persona; la situación es distinta para conocer gente que de cualquier otro modo no verías en persona, que podrías evitar, que son diferentes [Kiesler 1985]. Aquí hay una asociación positiva entre conexión electrónica y afiliación.

Si los mensajes que se reciben son principalmente negativos hacia la organización, los receptores incrementaran su afiliación con los comunicadores, pero la disminuyen con la organización. Si las comunicaciones son principalmente positivas, los receptores incrementarán ambas afiliaciones.

Enviar mensajes también puede incrementar la conexión emocional y la información. Las personas que se comunican electrónicamente pueden llegar a estar mejor integradas en la organización. El correo electrónico puede incrementar el compromiso entre aquellos que, de otra forma, se podrían sentir un tanto secundarios en una organización. La comunicación electrónica da la oportunidad a los empleados secundarios de "tener voz".

Las personas que envían muchos mensajes están tan comprometidas en sus equipos como las personas que hablan mucho en las reuniones. Así, el correo electrónico puede proveer una ruta alternativa para permitir tener opinión a las personas que son poco contributivas en las reuniones cara a cara. Con la comunicación electrónica, tiempo y tamaño de las reuniones son recursos menos limitados, y más personas pueden disfrutar de los beneficios de la participación activa.

Cuando los directores escuchan, esto hace que las personas se sientan más unidas a ellos. Muchas conversaciones ocurren entre personas que están físicamente y jerárquicamente unidas la una a la otra. Esto significa que los directores a menudo no escuchan las nuevas noticias, y los empleados de más bajo nivel podrían sentir que no se les escucha.

Dar a las personas la posibilidad de tener voz es en nuestra cultura un valor fuerte. Aunque las organizaciones de trabajo no son democracias y la libertad de expresión no prevalece, dar voz a las personas periféricas es una manera importante de vincularlos a la organización, y podría producir información importante para el rendimiento.

Los directivos se enfrentan a tres clases de problemas al dar voz a las personas. Uno es un sencillo problema logístico. Un segundo problema es la motivación: aunque los empleados periféricos podrían tener mucho que decir, podrían estar resentidos, ser desconfiados, o tener miedo a la recriminación. Un tercer problema, también relacionado con la motivación, es que la administración podría no querer oír lo que los empleados periféricos tienen que decir.

La comunicación electrónica ofrece la posibilidad de incrementar la cantidad de comunicación de los más bajos a los más altos niveles de la jerarquía, y resolver los problemas logísticos de la recolección de información de los empleados distantes. También puede aliviar la desgana a hablar.

Muchas señales de diferencia de status desaparecen con la comunicación electrónica. El tópico es que el jefe siempre es el último en oír las malas noticias. La comunicación electrónica podría cambiar eso muy pronto.

Los directores inteligentes prefieren saber lo antes posible que las cosas no va bien; esa justificación asume una visión de los directores como personas que encuentran y resuelven problemas. Otra visión de los directores como intensificadores de compromiso sugiere más beneficios para alentar más comunicación de los empleados de más bajo nivel; como consecuencia incrementan y mejoran la moral.

Los grupos de debate electrónicos ofrecen la oportunidad de consolidar y magnificar los efectos de la participación pasiva y activa mediante correo electrónico. La comunicación del grupo electrónico hace posible para más personas pertenecer a muchos grupos y adaptar la afiliación a un grupo a sus intereses cambiantes. Los grupos no están unidos por la localización física y pueden aceptar a quien quiera participar, activa o pasivamente.

La afiliación a algún grupo confiere beneficios emocionales e informativos al miembro, incluyendo incremento de los recursos de información, recursos emocionales, y la oportunidad de aceptar diferentes reglas e identidades. Es creíble que la afiliación en múltiples grupos electrónicos tenga similares efectos beneficiosos, particularmente para personas que pertenecen a pocos grupos cara a cara.

Los empleados periféricos tienen más que ganar de la comunicación electrónica que los empleados centrales. A los empleados centrales, cada nueva comunicación les beneficia relativamente cada vez menos porque ya conocen mucho más y son activos contribuidores.

El enlace directo entre incremento de compromiso e incremento de rendimiento no ha sido demostrado. Los trabajadores felices no son necesariamente trabajadores más productivos; tampoco tienen por qué serlo los trabajadores más informados. Esta perspectiva está caracterizada típicamente por una visión a corto plazo, considerando la relación entre rendimiento y cantidad de información o cantidad de satisfacción al mismo tiempo.

Las compañías y directores con mayor visión de futuro, sin embargo, podrían concebir el incremento de la participación de los empleados mediante la comunicación electrónica, como una estrategia para mejorar el rendimiento a largo plazo: se crean conexiones entre la gente que pueden ser utilizadas en un futuro en caso de necesidad, se adquieren nuevas habilidades y se amplía la formación, y se aumenta la capacidad de absorber nuevas ideas.


INFOGRAFÍA


http://www.winred.com/biblioteca/productividadynuevasorganizaciones.pdf

 http://www.sedic.es/gt_activa_taller_activa03.htm

 http://www.marevalo.net/creacion/organizaciones.html

  ©2005 Juan Carlos Castillo Briceño E-mail Me