CAPITULO I

 

MARCO REFERENCIAL

1.1. Antecedentes de Estudios Similares

 

            En el proceso de investigación se pudo constatar que la metodología del cuadro de mando integral resulta muy innovadora, diferentes estudios y enfoques posicionan esta metodología como una de las más sencillas y eficaces en lo que a Planificación y toma de decisiones se refiere.

           

En relación a los trabajos teóricos, de acuerdo con González (2002) en el trabajo titulado Diseño de una herramienta para la gestión empresarial bajo la perspectiva del cuadro de mando integral en los Departamentos de Administración y Comercial Caso: Aceites y Solventes Venezolanos VASSA S.A. planteó diseñar una herramienta para la gestión empresarial, bajo las perspectivas del cuadro de mando integral, en los departamentos de Comercial y Administración de la empresa Aceites y Solventes Venezolanos VASSA S.A. en el primer trimestre del año 2002. Es una investigación proyectiva (Hurtado de Barrera, 2000), ya que busca realizar un diseño que permita dar solución que se presenta dentro de la empresa. No se realizará manipulación de variables, por lo que es un estudio no experimental (Hernández, Fernández, Baptista, 1991). Este estudio, no cuenta con población y muestra. Entre las conclusiones del trabajo, se señala que el Cuadro de Mando Integral, es una herramienta útil en la etapa de evaluación del proceso de administración estratégica, porque permite llevar a cabo un control y evaluación gerencial de las estrategias y ajustar la puesta en práctica y alcance de los objetivos. Mediante el uso del mismo, se motiva a las personas a trabajar sobre la base de resultados y comprendiendo como el objetivo debe ser alcanzado, movilizando a todos los empleados en una misma dirección. En el proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral, es importante seguir el proceso de 4 fases propuesto por Kaplan y Norton, y lograr que participen todos los miembros del equipo.

 

Gómez (2002), propuso una investigación la cual proponía como objetivo establecer los lineamientos para el diseño de un modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando integral aplicado a los Servicios Línea 900 ofrecido por la empresa Telcel- Bellsouth, con el fin de adoptar dicho modelo a los requerimientos técnicos y de servicio que proporciona esta línea. Para llevar a cabo los objetivos propuestos en este estudio se diseñó un marco conceptual con énfasis en las teorías del Cuadro de Mando Integral y el funcionamiento de los servicios Línea 900 de la empresa Telcel. El sistema de variables a partir del cual se configuraron los instrumentos de recolección, se sustenta en el marco metodológico referido a lo largo del trabajo. Es importante destacar que en este estudio, se aplicaron registros de información cuya pertinencia se analizó según la población a quien fue dirigido el mismo. Se realizaron entrevistas dirigidas a dos expertos conocedores del Cuadro de Mando Integral, al igual que una serie de entrevistas dirigidas a gerentes de Telcel- Bellsouth y la operadora Advantage Telemedia International encargados del manejo de la Línea 900, con el fin de establecer las conexiones funcionales entre el servicio que se ofrece y las cuatro perspectivas que sugiere la teoría del Cuadro de Mando Integral. Finalmente se analizaron los resultados obtenidos, y se presento de acuerdo a la construcción de dicho sistema una aplicación adaptada a los Servicio Línea 900 de Telcel-Bellsouth llegándose a la conclusión que realmente es posible y factible aplicar este sistema a esta unidad de negocio.

 

Otros estudio, propuesto por Quero (2001) Diseño de un sistema gerencial estratégico basado en el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), para el Complejo educativo Antonio José de Sucre, pretendió diseñar un Sistema Gerencial Estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), a fin de proporcionar a su cuerpo directivo una herramienta técnica que permitiera traducir la gestión administrativa y los procesos internos de la empresa en mediciones tangibles útiles. Es esta información facilitó la visualización global y el direccionamiento de las áreas de mayor relevancia dentro de la corporación.  A tales efectos, y dadas las dificultades impuestas por la reducida disponibilidad de información relativa a la aplicación práctica del BSC, debió realizarse un diagnóstico estratégico dentro de las principales áreas de interés del complejo; hubo que detectar los procesos administrativos internos fundamentales a fin de generar los indicadores clave de gestión; y posteriormente se estructuró el Cuadro de Mando Integral (CMI) aplicado a la organización. Se trató pues de un estudio de campo, correspondiente a un proyecto factible, de diseño contemporáneo, que requirió en primera instancia de una investigación documental donde pudo constatarse la escasa aplicación del modelo de BSC, tanto en el ámbito educativo como en otros sectores. Seguidamente la investigación requirió de un análisis descriptivo-evaluativo especto a la estructura y procesos administrativos del complejo, fase esta para la que incluso se elaboraron entrevistas, además de, un cuestionario que permitiera obtener y procesar la información de una manera más técnica. A pesar de la inevitable resistencia al cambio que pudiera generar la adopción del nuevo enfoque de análisis, la facultad más importante que se espera pueda atribuirse al Sistema Gerencial Estratégico propuesto debe ser su plena viabilidad como herramienta de dirección, de evaluación de gestión y de soporte a un proceso de toma de decisiones orientado a la adopción oportuna de estrategias competitivas cónsonas con la situación del Complejo educativo Antonio José de Sucre.

 

1.2. Bases Teóricas

1.2.1. Sistema De Información Gerencial

 

El termino Sistema de Información Gerencial (MIS) también designa una categoría especifica de sistemas de información que dan servicio a funciones a nivel administrativo. Los Sistema de Información Gerencial (MIS) apoyan al nivel administrativo de la organización, proveyendo de informes a los gerentes y, en algunos casos, de acceso en línea al desempeño real y registros históricos de la organización. Por lo general, se orienta casi exclusivamente a eventos internos, no a eventos externos ni del entorno. Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de planeacion, control y toma de decisiones a nivel administrativo, En general, para sus datos dependen de sistemas de procesamiento de transacciones subyacentes.

 

Los MIS resumen y reportan las operaciones básicas de la compañía. Los datos básicos de transacciones TPS se comprimen y se suelen presentar en informes grandes que se producen con regularidad.  Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes cuyo interés esta en los resultados semanales, mensuales y anuales, no en las actividades diarias. Generalmente, los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias que se han especificado con anterioridad y que tienen un procedimiento predefinido de contestación, Por ejemplo los informes de los mIS pueden enlistar el total de kilos de lechuga que uso una cadena de comidas rápidas en este trimestre, comparar las cifras de las ventas anuales totales de productos específicos con los objetivos planeados. Por lo general, estos sistemas son flexibles y tienen poca capacidad analítica. La mayoría de los MIS utiliza rutinas simples como resúmenes y comparaciones, lo contrario de los modelos matemáticos o las técnicas estadísticas.

 

1.2.2. Sistema De Apoyo A La Toma De Decisiones.

 

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) también dan servicio al nivel administrativo de la organización. Los DSS ayudan a los gerentes a tomar decisiones que son exclusivas, rápidamente cambiantes y no especificadas fácilmente con anticipación. Abordan problemas donde el procedimiento para llegar a una solución podría no estar predefinido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan la información de los TPS y de los MIS, con frecuencia ofrecen información de fuentes externas  por ejemplo, precios accionarios corrientes o precios de producto de los competidores.

 

Desde luego, por diseño, los DSS tienen mas poder analítico que los demás sistemas. Contienen explícitamente una variedad de modelos para el análisis de datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma que su análisis sea sencillo para los encargados de la toma de decisiones. Los DSS están diseñados de modo que los usuarios puedan trabajar directamente con ellos; el manejo de su software es sencillo para el usuario. Son interactivos, es decir, el usuario puede cambiar supuestos, hacer preguntas nuevas e incluir datos nuevos.

 

Un DSS interesante, pequeño pero potente, es el sistema para estimación de viajes que posee una subsidiaria de una gran compañía estadounidense de metales, cuya función primordial consiste en transportar cargamentos voluminosos de carbón, aceite, minerales, además  de productos terminados para su empresa matriz. La empresa posee algunas embarcaciones, otras las fletas y licita de embarque en el mercado de abierto para transportar carga en general. Un sistema para estimación de viajes calcula los detalles financieros y técnicos de un viaje. Los cálculos financieros incluyen costos  de embarque  y tiempo, tasas de fletes para tipos diversos de cargamento y gastos portuarios. Entre los detalles técnicos se encuentran diversos factores como capacidad de carga  del barco, velocidad, distancia entre puertos, consumo de combustible y agua y patrones de carga.

 

 

1.2.3. Sistema De Apoyos A Ejecutivos

 

Los directores utilizan sistema de apoyo a ejecutivos (ESS)  para tomar decisiones. Estos sistemas dan servicio a nivel estratégico de la organización y auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren juicio, evaluación y comprensión porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solución. Los ESS crean un entorno de cómputo y comunicaciones en vez de proporcionar cualquier aplicación fija o habilidad específica. Los ESS están diseñados para incorporar datos sobre eventos externos como leyes impositivas nuevas o competidores, pero incluso extraen información resumida de los MIS y DSS internos. Filtran, comprimen y dan seguimiento a datos críticos y destaca la reducción del tiempo y esfuerzo que se requiere para que los ejecutivos obtengan información útil. Los ESS emplean el software de gráficos más avanzado y tienen capacidad, por ejemplo para entregar inmediatamente gráficos y datos provenientes de muchas fuentes a un director o a una junta de directores.

 

A diferencia de otros tipos de sistemas de información, el propósito principal de los ESS no es resolver problemas específicos. En cambio, los ESS ofrecen una capacidad generalizada de cómputo y comunicaciones que se puede aplicar a una gama cambiante de problemas. Aunque muchos DSS están diseñados para ser altamente analíticos por lo general los ESS utilizan menos los modelos analíticos.

 

1.2.4. Gerentes, Toma De Decisiones Y Sistema De Información                      

 

Para determinar la manera en que los sistemas de información pueden beneficiar a los gerentes, primero se debe examinar que hacen los gerentes y que información necesitan para la toma de decisiones y otras funciones. También se debe entender como se toman las decisiones y que tipos de decisiones se pueden apoyar en los sistemas de información formales.

 

1.2.5. El Rol De Los Gerentes En Las Organizaciones

 

Los gerentes juegan un rol importante en las organizaciones. Sus responsabilidades van desde tomar decisiones, escribir informes, asistir a juntas hasta organizar fiesta de cumpleaños. Las Funciones y los roles administrativos se pueden entender mejor con un repaso de los modelos clásico y contemporáneo del comportamiento administrativo.

 

1.2.6. Sistemas De Información Y Estrategias De Negocios

 

Los sistemas de información estratégicos modifican las metas, operaciones, productos, servicios o relaciones de las organizaciones con el entorno para ayudarlas a obtener ganancias y superar a los competidores. Los sistemas que tienen estos efectos pueden incluso cambiar el negocio de  las organizaciones.

 

Los directores generales que se enfocan en problemas de toma de decisiones a largo plazo deben distinguir entre sistemas de informaciones estratégicos y sistemas a nivel estratégico. Los sistemas de información estratégicos se pueden utilizar en todos los niveles organizacionales y tienen más alcance y profundidad que los demás tipos de sistemas ya descritos. Los sistemas de información estratégicos modifican profundamente la manera en que una empresa dirige sus negocios o los negocios mismos de la empresa. Como se vera, podría requerirse que las organizaciones cambien sus operaciones internas y las relaciones con los clientes y proveedores a fin de aprovechar la nueva tecnología de los sistemas de información.

 

Los modelos tradicionales de estrategia se están modificando para ajustarse al impacto de las empresas digitales y los nuevos flujos de información. Antes del surgimiento de la empresa digital la estrategia de negocios ponía énfasis en la competencia cara a cara contra las demás empresas en el mismo mercado. Actualmente el énfasis esta cada vez mas en explotar, identificar y ocupar nuevos nichos de mercado antes que los competidores, entender mejor la cadena de valor del cliente y aprender más rápida y profundamente que los competidores.

 

En general, no hay un sistema estratégico único que lo abarque todo, sino varios sistemas operando en diversos niveles de estrategia: el negocio, la empresa y la industria. Para cada nivel de la estrategia de negocios, hay usos estratégicos de sistemas. Y para cada nivel de estrategia de negocios, hay un  modelo adecuado para realizar análisis.

 

 

1.2.7. Los MIS y Los DSS

 

Algunas de las primeras aplicaciones de apoyo a la toma de decisiones administrativa fueron los sistemas de información gerencial (MIS). Estos proporcionan principalmente información sobre el desempeño de la empresa para ayudar a los gerentes a supervisar y controlar el negocio. Por lo común elaboran informes fijos, programados regularmente con base en datos extraídos y resumidos de los sistemas de procesamiento de transacciones subyacente de la organización (TPS).  Con frecuencia, el formato de estos informes se especifica por adelantado.  Un informe MIS típico puede mostrar un resumen de ventas mensuales para cada uno de los principales territorios de ventas de una compañía.  A veces los informes de los MIS son informes de excepciones, resaltando sólo condiciones excepcionales, como cuando as cuentas de ventas de un territorio específico caen por debajo de un nivel anticipado o de empleados que han excedido su limite de gastos en un plan de cuidado dental.  Los MIS tradicionales producían  principalmente informes en copias impresas. Hoy estos informes pueden estar disponibles en línea a través de una intranet, y se pueden generar más informes de MISS por demanda.

 

Los DSS proporcionan nuevos conjuntos de capacidades para la toma de decisiones no rutinarias y de control del usuario. Los MIS proporcionan  a los gerentes informes basados en los flujos rutinarios de datos y los ayudan en el control general de las organizaciones, mientras que los DSS se enfocan en el cambio, la flexibilidad y la respuesta rápida.  Con un DSS es menor el esfuerzo de enlazar a los usuarios con los flujos de información estructurada y es mayor el énfasis en los modelos supuestos, consultas ad a.C. y despliegue de gráficos.

 

Los problemas estructurados son aquellos con características repetitivas y rutinarios, para los cuales los algoritmos conocidos proporcionan soluciones.  Los problemas no estructurados son aquellos que se presentan por primera vez y para los cuales no hay algoritmos que ofrezcan soluciones.  Se puede discutir, decidir y cavilar sobre los problemas no estructurados, pero no se resuelven con la facilidad con que se encuentra la respuesta a una ecuación.  Los problemas semiestructurados caen entre los problemas estructurados y no estructurados.  Los DSS están proyectados para ayudar a diseñar y evaluar las alternativas y para monitorear el proceso de adopción o implementación de estas alternativas.

 

 

1.2.8. Tipos De Sistemas De Apoyo  A La Toma De Decisiones

 

Los DSS más antiguos tendían a utilizar subconjuntos pequeños  de datos corporativos y estaban fuertemente orientados a modelos. Los recientes adelantos en la tecnología de procesamiento de cómputo y de las bases de datos han ampliado la definición de un DSS para incluir sistemas que puedan apoyar la toma de decisiones mediante el análisis de inmensas cantidades de datos, incluyendo los datos de toda la empresa provenientes de los sistemas empresariales y datos de transacciones provenientes de La Web.

 

Actualmente hay dos tipos básicos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones, orientados  a modelos y orientados a datos (Dhar y Stein, 1997). Los DSS orientados a modelos eran principalmente sistemas independientes aislados de los principales sistemas de información organizacionales que utilizaban algún tipo de modelo para realizar análisis “que pasaría si” y de otros tipos. Con frecuencia, dichos sistemas eran desarrollados por divisiones de usuarios finales o por grupos que no estaban bajo control de un sistema de información central. Sus capacidades de análisis se basaban en una teoría o modelo principal, combinado con una buena interfaz de usuario que hacia que el modelo fuera fácil de usar.

 

Los DSS de estimación de viaje y el sistema de planeacion y pronóstico de Gap son ejemplos de DSS orientados a modelos.

 

El segundo tipo de DSS es un DSS orientado a datos. Estos sistemas analizan las grandes concentraciones de datos que se encuentran en los principales sistemas organizacionales. Apoyan la toma de decisiones permitiendo a los usuarios extraer información útil oculta previamente en enormes cantidades de datos. Con frecuencia, los datos de sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) se recolectan en los almacenes de datos para este propósito. Entonces, para analizar los datos se pueden utilizar el procesamiento analítico en línea (OLAP) y la extracción de datos. Las compañías están empezando a construir los DSS orientados a datos para extraer los datos del cliente recolectados desde sus sitios Web así como los datos provenientes de los sistemas empresariales.

 

La extracción de datos proporciona vistas en datos corporativos que no se pueden obtener con OLAP, encontrando patrones y relaciones ocultos en las grandes bases de datos e infiriendo reglas a partir de ellos para predecir la conducta futura. Luego se pueden usar los patrones y reglas para guiar la toma de decisiones y pronosticar el impacto de tales decisiones. Los tipos de información que se pueden generar de la extracción de datos incluyen asociados, secuencias, clasificaciones, agrupaciones y pronósticos.

 

Las asociaciones son ocurrencias vinculadas con un evento único. En secuencias, los eventos están vinculados sobre el tiempo. La clasificación reconoce patrones que describen el grupo a que pertenece un articulo examinando los artículos existentes que se han clasificado e infiriendo un conjunto de reglas. La clasificación puede ayudar a descubrir las características de clientes que es probable que se retiren y pueden proporcionar un modelo para ayudar a los gerentes a predecir quienes son estos clientes con el propósito de idear campañas para retenerlos. Agrupaciones trabaja de una manera parecida a la clasificación cuando aun no se ha definido ningún grupo. Una herramienta de extracción de datos descubrirá  las distintas agrupaciones dentro de los datos, como encontrar grupos afines para tarjetas bancarias o dividir una base de datos en grupo de clientes basados en la demografía y en tipos de inversiones personales.

 

Aunque estas aplicaciones implican predicciones, la técnica de elaboración de pronósticos utiliza las predicciones de una manera diferente. Emplea una serie de valores existentes  para pronosticar que otros valores habrá. Por ejemplo, la elaboración de pronósticos podría encontrar patrones en los datos para ayudar a los gerentes a estimar el valor futuro de variables continuas como las cifras de las ventas.

 

La extracción de datos utiliza herramientas de análisis estadístico así como redes neurales, lógica difusa, algoritmos genéticos o basados en reglas y otras técnicas inteligentes. Es un aspecto importante del descubrimiento del conocimiento que incluye la selección, preparación e interpretación de los contenidos de grandes bases de datos para identificar patrones novedosos y valiosos en los datos. Con frecuencia, las decisiones deben coordinarse con varios grupos antes de darlas por terminadas. En las grandes organizaciones, la toma de decisiones es inherentemente un proceso de grupo, y puede diseñarse un DSS para facilitar la toma de decisiones en grupo.

 

1.2.8.1. Componentes De Un DSS

 

La base de datos del DSS es un conjunto de datos históricos o actuales de varias aplicaciones o grupos. Podrías ser una base de datos pequeña en una PC que contenga un subconjunto de datos corporativos que se hayan transferido y posiblemente combinado con datos externos. Alternativamente, la base de datos del DSS podría ser un enorme almacén de datos actualizado de manera continua por los principales TPS organizacionales (incluyendo los sistemas empresariales y los datos de los DSS transacciones del sitio Web). Por lo general, los datos que se utilizan en las bases de datos de los DSS no interfieran con los sistemas operativos críticos.

 

El sistema de software del DSS contiene las herramientas de software que se usan para el análisis de datos. Puede contener varias herramientas OLAP, herramientas de extracción de datos o un conjunto de modelos matemáticos y analíticos que pueden ponerse fácilmente a disposición del usuario del DSS. Un modelo es una representación abstracta que ilustra los componentes o las relaciones de un fenómeno. Un modelo puede ser un modelo físico (como un avión modelo), un modelo matemático (como una ecuación), o un modelo verbal (Como una descripción de un procedimiento para escribir un pedido). Cada sistema de apoyo a la toma de decisiones se construye para un conjunto específico de propósitos y pondrá a disposición diferentes conjuntos de modelos que dependerán de aquellos propósitos.

 

Quizás los modelos más comunes son las bibliotecas de modelos estadísticos. Tales bibliotecas normalmente contienen toda la gama de funciones estadísticas esperadas, como medias, medianas, desviaciones y diagramas de dispersión. El software tiene la capacidad de proyectar los resultados futuros analizando una serie de datos. Se puede usar el software de modelado estadístico para ayudar a establecer relaciones, como las ventas de productos relacionados tomando en cuentas las diferencias en edad, ingresos u otros factores entre comunidades. Los modelos de optimización, que utilizan con frecuencia la programación lineal, determinan la asignación óptima de recursos para maximizar o minimizar variables específicas como costo o tiempo. Un uso clásico de los modelos de optimización es determinar la mezcla apropiada de productos en un mercado determinado para maximizar las ganancias.

 

Con frecuencia se utilizan los modelos de elaboración de pronósticos para pronosticar las ventas.

 

El usuario de este tipo de modelo podría resultar de esas condiciones. El responsable de tomar las decisiones podrían variar esas condiciones futura (introduciendo, por ejemplo, un alza de costos de las materias primas o la entrada de un nuevo competidor, con precios bajos en el mercado) para determinar como podrían afectar a las ventas estas nuevas condiciones. Las compañías suelen utilizar este software para predecir las acciones de los competidores. Hay bibliotecas de modelos para funciones específicas, como modelos de análisis financieros y de riesgos.

 

Entre los modelos que más se utilizan están los modelos de análisis de sensibilidad que preguntan repetidamente “que pasaría si” para determinar el impacto sobre los resultados ocasionados por los cambios en uno o más factores.

 

La interfaz de usuario de los DSS permite la fácil interacción entre los usuarios del sistema y las herramientas de software de los DSS. Una interfaz grafica de usuario, fácil de usar y flexible apoya el dialogo entre el usuario y los DSS. Los usuarios de los DSS pueden ser gerentes o empleados sin paciencia para aprender una herramienta compleja, por lo que la interfaz debe ser relativamente intuitiva. Se están construyendo muchos DSS con interfaces basadas en la Web para aprovechar  la facilidad de uso de este medio, su interactividad y capacidades de personalización y ajuste. Construir DSS exitosos exige un alto nivel de participación del usuario para asegurarse de que el sistema proporcione la información que necesitan los gerentes. El kit de herramientas del gerente de algunas pautas para desarrollar soluciones de DSS.

 

1.2.9. MATRIZ DOFA

 

La matriz DOFA es una herramienta de formulación de estrategias que conducen al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias  FA se basan en el uso de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las  amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo al mínimo las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

 

Las fortalezas de una empresa con los puntos fuertes que le permiten tener ventajas sobre otros competidores. Por ejemplo, contar con una amplia participación en el mercado; tener una presencia de varios años en el mercado, con un reconocido prestigio; operar con tecnologías de punta y poseer un personal altamente calificado.

 

Las debilidades están relacionadas con los aspectos de vulnerabilidad de la organización, que significan una desventaja frente a su competencia. Por ejemplo, tener un alto nivel de dependencia con un solo proveedor; trabajadores poco especializados; disponer de maquinarias obsoletas; baja capacidad financiera; instalaciones antiguas; Métodos de producción inadecuados y problemas de contaminación.

 

Las oportunidades derivan de las condiciones favorables que se presentan para la empresa, por cambios en las condiciones externas.

Pueden ser las aperturas de los mercados; la aprobación de nuevas leyes y desaparición de empresas competidoras, entre otras condiciones.

 

Las amenazas son consecuencias de situaciones negativas que pueden afectar el funcionamiento futuro de la empresa, como escasez de materias primas; rebajas arancelarias para productos importados; problemas políticos y económicos; aparición de nuevos competidores y cambios radicales en las tecnologías.

 

Para toda gerencia que desee conocer las posibilidades futuras de su empresa, es recomendable que haga un análisis DOFA que incluya todas las condiciones  internas y externas que puedan afectar o condicionar su desarrollo en el corto y mediano plazo.

 

Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Para construir una matriz DOFA se debe hacer una lista de las fortalezas internas claves, debilidades internas decisivas, oportunidades externas importantes y amenazas externas claves. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO, cotejar las debilidades internas con las  oportunidades externas y registrar las estrategias DO, comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. La parte más complicada en el desarrollo de la matriz DOFA es la comparación de los factores internos y externos claves.

 

 

1.2.10. Cuadro De Mando Integral

 

El Cuadro de Mando Integral nace como una manera práctica de solventar debilidades y conseguir un informe más revelador y útil para la dirección. Es una forma de combinar medidas financieras y no financieras con el propósito no sólo de mostrar si la empresa se encuentra bien orientada en el corto plazo, sino también de verificar si se están dando los pasos necesarios para cumplir las metas establecidas a mediano y largo plazo. En definitiva, no es solo un seguimiento de las actividades día a día, sino que cuenta con las suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos estratégicamente importantes dentro de la empresa.

 

Parafraseando a Kaplan y Norton (1999), se tiene que el cuadro de Mando Integral, mas que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo, además de utilizar sus indicadores de actuación financiera y no financiera para la retroalimentación y control táctico de sus operaciones a corto plazo.

 

Se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una metodología que permite transformar y traducir la visión en estrategia, a través de objetivos e indicadores estratégicos.

 

En este sentido el Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para todos los niveles de la organización. Y es así como los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus acciones y los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.

 

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de mecanismos de medición del desempleo. El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

 

Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de mando Integral como un sistema de gestión estratégica que permite llevar a cabo procesos decisivos tales como:

 

Kaplan y Norton (1999), muestran como es posible trasladar la visión en acción a través del Cuadro de Mando Integral organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

 

1.2.10.1. Las Cuatro Perspectivas

 

Estas perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y son consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia, se originan con la visión y estrategias de funcionamiento de la directriz de la empresa. Las cuatro perspectivas se delimitar de la siguiente manera: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje-crecimiento.

 

La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia logros futuros; la perspectiva del cliente esta determinada por los resultados (positivos o negativos) obtenidos con la puesta en práctica del proceso de producción mediante la inversión de los recursos financieros destinados a tal fin.

 

Proceso interno, es la perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones pertinentes a la asignación de recursos financieros determinantes para el éxito de una estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado. La perspectiva aprendizaje y crecimiento constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de los objetivos planteados.

 

Es menester destacar que dentro del sistema metodológico gerencial-administrativo, las cuatro perspectivas están consideradas en forma cohesionada: combinadas en una relación causa-efecto que permite a la dirección tomar desiciones en circunstancias especificas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de Mando Integral como elemento de relación causa-efecto del conjunto de perspectivas, debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de la organización, tomando en cuenta además la visión y los objetivos designados como conceptos básicos en el proceso de planificación.

La interconexión objetivo-perspectivas permite a la dirección de la empresa conocer en forma sistemática los resultados obtenidos, conminándola a realizar ajustes y corregir errores dentro del funcionamiento de la cadena de producción, asegurando tanto la normalidad de las actividades como el cumplimiento de las metas.

 

Esta forma de acción fortalece la dirección de los procesos y por ende de los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales de la organización contribuyendo a la efectiva consecución de resultados financieros positivos acordes a la orientación futurista de la empresa así como la ampliación y extensión de sus actividades pautadas en los objetivos.

 

El Cuadro de Mando Integral parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma done reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

 

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente. Identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

 

El Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relación causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la organización, y a su vez traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas.

 

Para Sema (1999), la relación Causa-Efecto es un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre ellos y por lo tanto son interdependientes; de allí, se hace necesario el uso de indicadores que son dependientes uno de otro y entre ellos existe una interacción y una interdependencia. Por tanto, existe entre ellos una relación causa-efecto que se debe tomar en cuenta al analizar el modelo.

 

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

 

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

 

1.2.10.1.1.  Perspectiva Financiera:

 

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:

 

La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y Diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el uso del Capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 

 

Según Olve y otros (2000), esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas, tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo, así como una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás perspectivas.

 

1.2.10.1.2. Perspectiva de Clientes

 

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes, dependiendo la generación de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en ésta, así como la “generación del valor” ya reflejado en las perspectivas financieras.

 

La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee, la cual cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

 

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

 

 

1.2.10.1.3. Perspectiva de Procesos Internos:

 

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

           

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financieras y de Clientes.

 

Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

 

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

 

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.

 

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia se presentan algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos.

 

 

1.2.10.1.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

 

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

 

Estas capacidades se fundamentan en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor o generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

 

A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, fortalece la importancia de invertir para crear valor futuro y no solo en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos que sin duda alguna son importantes, pero que hoy en día por si solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

 

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

 

 

 

De lo anteriormente expuesto, se infiere que las empresas de la era de la información y del conocimiento tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, así como la especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los clientes.

 

Por tal razón, la producción en masa y la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores que pueden ser individualizados hacia segmentos hacia segmentos de clientes seleccionados, para lo cual la innovación y mejora de productos, servicios y procesos debe ser generada por empleados muy preparados, una tecnología de la información superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses de la empresa.

 

En caso que las empresas inviertan en la adquisición de estas nuevas capacidades, su éxito ( o Fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

 

Confrontando a Kaplan y Norton (1999) se tiene en cambio, el Cuadro de Mando Integral que constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo indicadores financieros de actuación pasada, el Cuadro de Mando integral introduce los inductores de la actuación financiera futura.  Estos inductores incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

 

Lo señalado indica que el Cuadro de Mando Integral es algo más que un nuevo sistema de medición, el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el marco y la estructura central y organizativa para sus procesos.

 

Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrase en su estrategia y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin Embargo, el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

 

Es por ello que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta que pueden utilizarse para:

 

 

El Cuadro de mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistema de gestión, por falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la estrategia.

 

 

1.2.10.2. Componentes de un buen Balanced Scorecard

 

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, un buen Cuadro de Mando Integral debe “contar la historia de sus estrategias”; es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es más que una lista de indicadores, agrupados en financieros y no financieros, o separada en perspectivas. El Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

 

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes:

 

 

 

1.2.10.3. Fases para la Implantación del Cuadro de Mando Integral

 

De acuerdo a Kaplan y Norton (1999), la metodología para efectos de la implantación del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones, es representativa del modelo denominado Cuatro fases porque: asegura la comprensión de las bases metodológicas en diversos factores participantes en el desarrollo del sistema y además es garante en la ejecución del instrumento operativo adoptado por el nivel gerencial de la empresa.

 

La secuencia del diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral, asegura a un sistema de indicadores la asimilación y el desciframiento de los temas y objetivos tácticos de la organización, a través de propuestas de operatividad universal que permite a empresas de diversa índole comercial, aprovechar la metodología del proceso inserto en el modelo de las cuatro fases.

 

El marco metodológico general planteado por los autores Kaplan y Norton, (1999), puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que denomina “El Modelo de las Cuatro Fases”. Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte.

 

La secuencia asegura el que se capture y traduzcan  a un sistema de medición o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.

 

La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.

 

 

1.2.10.3.1. Fase 1: El Concepto Estratégico de la Organización -Definiéndose la Orientación Estratégica de la Organización

 

Como hemos referido anteriormente, el Cuadro de Mando Integral debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.

 

Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton (1999), particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y organizaciones no gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.

 

Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que pertenezcan.

 

La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, permite indicar que esta fase es la más difícil de todo el proceso. ¿Por qué?

 

Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como se está acostumbrado. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.

 

Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del Cuadro de Mando Integral como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de dialogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y practicas gerenciales y operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del proceso. Esto plantea el reto del valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u organización.

 

Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son:

 

 

Estos elementos son usados por el equipo guía para trabajar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, secuencialmente en cada perspectiva, apoyándose en los especialistas técnicos que se requiera. Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su  validación. La siguiente figura resume actividades a realizar en esta fase, y los productos esperados como resultado de la misma.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

1.2.10.3.2. Fase 2: Objetivos, vectores y Medidas Estratégicas – Logrando el consenso sobre la estrategia

 

El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el Cuadro de Mando Integral, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.

 

Esta fase se inicia con la reunión del equipo Ejecutivo para una revisión del borrador preliminar preparado por el equipo Guía. Como resultado de esta reunión, y con un  consenso de los temas preliminares, el equipo Guía procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el taller I, que incluirá tanto al equipo ejecutivo como a su equipo de gerencia de apoyo.

 

Las definiciones detalladas deben incluir:

 

Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que permitan el desarrollar un programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.

 

La siguiente figura resume los productos de esta fase:

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

1.2.10.3.3. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el desempeño del Negocio

 

Durante esta fase se concreta el diseño del cuadro de Mando Integral, y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización.

 

Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadoras) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la organización.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de focalizar la Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización, Integrando el control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización.

 

 

1.2.10.3.4. Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización, Integrando el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización

 

Para que se logre aprovechar el potencial del Cuadro Mando Integral como Sistema de Gerencia y sistema de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de las organizaciones, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.

 

Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los siguientes elementos:

 

Una evaluación del estado de diseño del  Cuadro de Mando Integral, Indicadores pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes.

 

 

Los productos, en resumen, serán:

 

Este plan de implantación se revisará en reunión del equipo Ejecutivo, estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte, con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.

 

  

 

 

 

 

 

 


 

CAPITULO II