La toma de Decisiones en Organiz

Las Organizaciones No Gubernamentales o las ONG’s (también denominadas Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo) se incorporan dentro del amplio universo de las organizaciones del Sector Sin Fines de Lucro (o también denominado Tercer Sector). Clásicamente, las ONG´s han sido definidas en términos de aquello que no son o respecto de quiénes pretenden distinguirse, las caracteriza que no pertenecen al Estado y el no tener fines de lucro; de igual forma actúan dentro del ámbito privado para la satisfacción de “intereses públicos o sociales. El Banco Mundial las ha identificado como “grupos e instituciones que son totalmente, o en gran medida, independientes de los gobiernos y se caracterizan por sus objetivos humanitarios y de cooperación, más que comerciales”, de modo tal que son definidas como “organizaciones privadas que realizan actividades para aliviar el sufrimiento, promover los intereses de los pobres, proteger el ambiente, proveer servicios sociales básicos o llevar a cabo tareas de desarrollo comunitario.

Al describir el comportamiento humano como un proceso de toma de decisiones, la perspectiva del management ilumina cualquier área de actividad que no dependa, primordialmente, de los afectos o las emociones de sus protagonistas. Eso ocurre en el sector de las organizaciones voluntarias, no gubernamentales, no lucrativas en general: la aplicación de los enfoques del management está en vías de producir una suerte de revolución productiva en ese sector.

Peter Drucker ha sido uno de los pioneros de este enfoque. Su razonamiento es simple: la cantidad de energía humana que cualquier sociedad vuelca a su sector de organizaciones voluntarias –“el tercer sector”- es inmensa; y en algunos casos comprende a un número total de personas, involucradas en el conjunto de sus actividades, comparables al de las empresas comprendidas por el sector de las empresas comerciales. El problema del sector no lucrativo, razona Drucker, es que normalmente contiene más “fuerza” que “inteligencia”, mucho esfuerzo en bruto y poco esfuerzo orientado por la información e hipótesis. Aplicando a las organizaciones voluntarias los principios del management, la productividad de ese sector dará un tremendo salto, que se reflejará en la productividad social total.

No es fácil descubrir, en el interior de cada organización, cuál es el sistema de incentivos que puede motivar a sus miembros a ser más eficientes en el uso de su tiempo, su dinero, el tiempo de los demás y el resto de los recursos de que disponen. Sin embargo, algo parece claro: una vez que alguien –los líderes de la organización- plantó la semilla, los incentivos empiezan a recrearse a sí mismos. Por ejemplo: cuando una organización es capaz de plantearse sus objetivos en términos de marketing –esto es, cuando puede identificar sus mercados, sus públicos, las demandas externas que está en condiciones de satisfacer-, al poco tiempo suele ser mas eficiente en casi todos los planos de su quehacer: en su capacidad de obtener financiación, en su organización administrativa, en sus comunicaciones externas.

En el tercer sector, en definitiva, ocurre lo mismo que en todo sistema de intercambio, en todo mercado: el crecimiento de unos estimula el crecimiento de los demás. Un mercado es un sistema en el que coexisten fuerzas competitivas y fuerzas cooperativas; unos compiten con otros en un plano, pero al mismo tiempo en otro plano cada uno se beneficia del crecimiento de los otros. Así como los trabajadores de una empresa son los consumidores de otra, así como la mayor eficiencia de las empresas financieras ayuda a obtener crédito más barato a otras clases de empresas, del mismo modo el crecimiento de algunas constituye una ventaja externa para las organizaciones.

Hoy asistimos al redescubrimiento del uso de la inteligencia en el gerenciamiento de las asociaciones voluntarias: estamos aplicando las herramientas del management moderno a la gestión de esas organizaciones. Este proceso tomará todavía algún tiempo antes de alcanzar un grado crítico de madurez.

Si nuestros deseos pudieran ser concedidos, pediríamos situarnos en el futuro para leer los análisis históricos de cómo la comunidad internacional gestionó las crisis humanitarias complejas durante el período posterior a la Guerra Fría. No teniendo esa opción, seguimos experimentando" (Maxwell en WorldVision, 1998). Las ONGs han tenido que descubrir maneras de trabajar en el contexto de los crecientes conflictos internacionales. Careciendo de los medios para terminar con la violencia, enfrentadas con las limitaciones del sistema de Naciones Unidas y con una comunidad de donantes bilaterales poco dispuesta a cooperar directamente con los gobiernos receptores y movimientos populares locales, las organizaciones humanitarias se encuentran hoy en la línea de fuego de las crisis humanitarias. En otras palabras, se han convertido en los nuevos 'soldados de infantería' humanitarios.

Para algunos, como Slim (1997), Hendrickson (1998) o Stockton (1998), este final de siglo es testigo de una profunda crisis en la teoría que, de otro modo normalmente dirigiría la práctica de las ONGs: "Aunque las ONGs tengan un sentido de dónde quieren estar, tienen muy pocas guías teóricas sobre cómo llegar hasta allí" (Slim, 1997). Las pocas que existen han sido reunidas por Anderson, bajo el principio 'cómo no hacer mal' -basadas en el desarrollo de capacidades loocales de paz - y por Richards, bajo la idea de la 'asistencia humanitaria inteligente' sinónimo de una ayuda intensiva en conocimiento. La emergencia en la jerga humanitaria de términos como la 'construcción de la paz', 'el desarrollo de capacidades' o 'la gobernabilidad' es otro síntoma del proceso actual de interrogación y búsqueda de un nuevo cuerpo teórico que apoye la práctica de las ONGs en los conflictos internacionales.

Haciendo eco de los debates actuales, es posible identificar a groso modo dos planteamientos alternativos de asistencia humanitaria. En primer lugar, son varias las ONGs que, como Médicos sin Fronteras (MSF) o la Federación Internacional de la Cruz Roja (FICR), se caracterizan por un enfoque minimalista, incluso podría llamarse esencialista, de asistencia. Este tipo de enfoque se caracteriza por el compromiso para garantizar la supervivencia de las personas afectadas por el conflicto por medio de la cobertura de lo que se consideran las cinco necesidades básicas de los beneficiarios de los proyectos; esto es, suficiente agua potable y saneamiento, suficiente comida, cuidado médico básico, protección contra las inclemencias del tiempo y protección contra la violencia y el acoso. Bajo esta óptica, los proyectos son de corta duración, de tres a seis meses aproximadamente, y tratan de paliar el impacto de las crisis, en sus fases más agudas.

El trabajo de asistencia humanitaria va más allá de las cinco necesidades básicas y empieza a estar relacionado no solamente con los materiales y/o servicios que se proveen, sino también con la forma como la asistencia es proveída. Por tanto, el trabajo humanitario no tiene por único objetivo la supervivencia de las personas afectadas por el conflicto, sino que va más allá, incorporando ideas como la sostenibilidad, la construcción de capacidades locales o la participación de los beneficiarios en el diseño de los programas y su puesta en práctica. Como Duffield (1998) señala, el elemento central de la ayuda se ha desplazado del apoyo a las personas a la consolidación de instituciones y procesos. El cuadro siguiente resume las cualidades distintivas que caracterizan los dos planteamientos alternativos en términos de expectativas, objetivos, actividades y requisitos organizativos.

.	El enfoque minimalista	El enfoque experimental
Expectativas	Dictadas por los donantes; "actuar y gastar rápidamente", dinero fácil; considerar síntomas; "ser visto mientras se actúa".	Dictado por el cliente; actuar lentamente; gastar en un cierto plazo; dinero difícil; causas más amplias analizadas.
Finalidades y objetivos	Regreso a la 'normalidad'; a corto plazo; reactivo; no desafía estructuras de poder; planteamiento descendente y no participativo; resultados específicos.	Instiga al cambio; a largo plazo; dinámico; desafía las estructuras de poder establecidas; planteamiento ascendente y participativo; proceso social intangible.
Gama actividades	Limitadas y materiales; concentradas por proyecto	Variadas e inmateriales; orientadas por programas.
Requisitos organizativos	Estructura centralizada y jerárquica; coordinación; logística y distribución.	Estructura descentralizada y plana; facilitación; diálogo; establecimiento de una red; aprendizaje

Mientras se ha prestado considerable atención al análisis y a la evaluación de los proyectos individuales de las ONGs en las situaciones de conflicto, los procesos y variables internos que determinan la capacidad organizativa para responder al conflicto han sido poco analizados. Como Fowler (1996) denuncia, una de las debilidades de los sistemas actuales que existen para evaluar el rendimiento de las ONGs es la separación asumida entre los proyectos y las características internas de la propia organización, como si tuvieran poco o nada que ver entre sí . En este sentido, un aspecto crucial de la planificación estratégica es el énfasis que pone en la interdependencia entre valores, objetivos, estrategias, políticas y acción organizada, puesto que es precisamente la unidad y coherencia entre tales elementos la que determina la capacidad que tendrán las organizaciones de colocarse de modo realista en entorno, de construir una identidad fuerte y de hacer el mejor uso de sus fortalezas. Así pues, la planificación estratégica exitosa, implica varios pasos. En primer lugar, las estrategias deben generarse de conformidad con una visión y objetivos compartidos y una profunda comprensión del contexto. En segundo lugar, las estrategias deben testarse en relación al entorno externo y los condicionantes internos. En tercer lugar, los resultados deben ser reformulados en términos de objetivos y estrategias consistentes y alcanzables. Y finalmente, las estrategias deben implementarse

Ola tras ola de gurúes de la gestión -como Peters, Drucker o Handy - nos recuerda que el aprendizaje es la clave para obtener resultados en cualquier organización, privada, pública o voluntaria. Por otra parte, como Eade y Williams (1995) afirman, "el desarrollo y la asistencia humanitaria intentan, en definitiva, promover constructivamente procesos de cambio. Las organizaciones de ayuda necesitan aprender de otras áreas y disciplinas vinculadas al cambio". Es decir, las ONGs necesitan convertirse en 'organizaciones de aprendizaje constante' y aprender de los errores, adaptarse y cambiar para promover sus resistencias y minimizar sus debilidades (Wallace, 1995). Según Edwards (1996), en el pasado, las ONGs han estado aisladas de los costes asociados al 'no aprendizaje' gracias a la base más o menos leal y relativamente mal informada de donantes y gracias, sobre todo, a su popularidad y renombre ideológicos frente a los organismos de financiación gubernamental. Sin embargo, en un futuro dominado por la competencia, las exigencias de resultados y responsabilidad por parte de los donantes y un escrutinio más detallado de la comunidad no gubernamental por parte de sus críticos, es improbable que las ONGs puedan mantenerse en la posición aventajada de 'no tener que dar explicaciones'. "Al igual que sucede en el sector privado, las organizaciones que no sean capaces de aprender y adaptarse acabarán por desaparecer'" (Edwards, 1996).