TRABAJO 2
UNIDAD 2: Mentalidad y doctrina estratégica. El análisis estratégico: Los
enfoques tradicionales. Pensamiento estratégico y competitivo. Estrategias
competitivas
Leida Moreno
MENTALIDAD ESTRATÉGICA Y DOCTRINA ESTRATÉGICA
Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas
competitivas para la organización, a diferencia de la planeación estratégica
que tiene que ver mas con el análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo
de crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos
deben ser complementarios.
Por doctrina estratégica se entiende generalmente la
concepción de una determinada disposición de los medios militares que de
satisfacción a los objetivos político-estratégicos especificados por las
autoridades nacionales.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO
La estrategia es la parte más importante del proceso
de desarrollo de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos
preguntas estratégicas difíciles por parte de los clientes y desarrollamos
estrategias impacta cada paso de nuestra relación con los clientes. La
estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y
evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar
mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un
proceso colaborativo y compartido con el equipo
involucrado.
El buen estratega es inteligente - entiende el
proceso, tiene grandes habilidades para resolver problemas, es creativo y
orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar más allá de la
"caja".
·
Es analítico -
tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos
reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones.
·
Es disciplinado
- tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco,
continúa en línea.
·
Es curioso - ve
más allá de la superficie del problema. No tomará todo como se lo dicen en
primer término. También tiene la curiosidad e interés de conocer el mundo, que
sucede en entretenimiento, política, noticias, etc.
·
Tiene mente
abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan
imposibles. Verá los problemas como oportunidades.
·
Es un buen
comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrónicos con su
cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relación con todos.
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: LOS ENFOQUES TRADICIONALES
Para la estrategia de la empresa es fundamental no
sólo la capacidad de explotar los recursos actuales, sino también analizar cuáles son los recursos y
capacidades que no posee y que necesita para poder ampliar y desarrollar
estrategias futuras.
Proceso para el análisis estratégico interno.
Los recursos y capacidades de la empresa nos permiten
racionalizar los procesos de diversificación e internacionalización. La
justificación de una ampliación de las actividades de la empresa hacia nuevos
productos/mercados radica en el exceso de recursos y capacidades susceptibles
de múltiples usos. En este sentido, se entiende como competencia aquellas
capacidades organizativas que trascienden del negocio actual y puede servir de
base para introducirse en otros sectores industriales, para realizar nuevos
productos en nuevos mercados con la misma base tecnológica que los actuales.
Una aportación adicional del modelo permite reconocer
la existencia de recursos y habilidades no necesarios para el desarrollo de la
actividad actual. En este caso, la empresa se puede plantear su venta o su
cesión a terceros o, en su caso, la posibilidad de utilizarlos en nuevos
negocios.
Las matrices estratégicas o "matrices de
cartera" representan un instrumento útil para el análisis estratégico en
el que se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis
interno, de forma simultánea. Su denominación se debe a que este modelo realiza
el análisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, contemplando
a ésta como una "cartera de negocios".
Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma
de decisiones relacionada con la cartera de actividades. Para ello proponen
representar, a través de una matriz, los siguientes aspectos:
·
Cómo se
posiciona la empresa en relación con la competencia, en los distintos productos
o grupos de productos considerados.
·
Cuál es el
interés de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso
específico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los
distintos recursos, a fin de lograr una combinación adecuada.
Para uno y otro objetivo, estas matrices suelen usar
dos criterios o dimensiones estratégicas que, de una forma u otra, están
relacionadas con la posición competitiva de la empresa y el atractivo de la
industria en la que se opera. La primera de las dimensiones depende del análisis interno; la segunda, del análisis externo del sector industrial.
En un Sistema de Pensamiento que condiciona
Este Sistema de Pensamiento pretende alcanzar dominio
sobre el otro, hasta el punto que viola, incluso, la demanda de tener que
adaptarse a él.
El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en
tanto que deben entenderse como conclusiones positivas de personas que
precisamente “piensan” como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y
la dinámica que tienen
Estos Sistemas de Pensamiento están dotados, por
supuesto, de mucha técnica, mas allá que emerjan como producto de conceptos. Si
no fuesen planteamientos técnicos poco tendrían de práctico para enfrentar
efectivamente la fenomenología competitiva y de Libre Mercado.
Es realmente increíble observar como la ciencia de
Administración de Negocios se encuentra plagada de técnicas para resolver
problemas vinculados a los Fenómenos. El planteamiento de éstas técnicas excede
todo cálculo, no tiene límite alguno, es un torbellino de propuestas que
adopta, incluso, la forma de los bienes que se ponen “de moda”: las matrices
insumo-producto, las curvas de experiencia, los círculos de calidad, los
sistemas de administración de calidad total, la reingeniería, el “downsizing”,
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La empresa debe plantear su estrategia competitiva
como medio para obtener una rentabilidad superior a la media de su industria,
si ello es posible. La estrategia competitiva puede definirse como el
"emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
de la empresa" (Porter).
Aspectos adicionales en la definición de las
estrategias competitivas.
En la literatura han surgido otros esquemas y
enfoques que ofrecen visiones alternativas, ampliadas o complementarias a las
dos propuestas de Porter (liderazgo en costes y diferenciación de productos).
Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos con centrarnos en tres
aportaciones de especial interés: el "reloj estratégico", la
estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensivas y ofensivas.
La ampliación de las estrategias de Porter: El
"reloj estratégico".
El modelo del "reloj estratégico" se basa
en un gráfico en el cual los clientes de una industria pueden comprar a unas
empresas o a otras en función de dos criterios:
·
El precio del
producto o servicio es inferior al de otra empresa.
·
El producto o
servicio de una empresa se valora más por parte del cliente que el de otra
empresa, es decir, tiene un valor añadido percibido superior.
Combinando estos dos criterios, aparecen cuatro
grupos de estrategias:
·
Estrategias
orientadas a precios bajos.
·
Estrategias
tendentes a incrementar el valor añadido percibido.
·
Estrategias
híbridas.
·
Estrategias
destinadas al fracaso.
La estrategia de respuesta rápida.
La respuesta rápida consiste en actuar mucho más
rápido que los competidores. Aunque existe una relación cercana con la
diferenciación, la estrategia de respuesta rápida es algo más que la propia
diferenciación. Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata
a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o,
incluso, acelerar una decisión. En este sentido, el tiempo se constituye en la
fuente básica de obtención de la ventaja competitiva
El hecho de aceptar esta estrategia como una nueva
fuente de ventaja competitiva no significa ignorar las ventajas derivadas de la
diferenciación o de los bajos costes. De hecho, la aceleración de las
actuaciones en el tiempo lo que permite es mejorar los resultados conseguidos
con las estrategias convencionales.
Las estrategias defensivas y ofensivas.
·
Estrategias defensivas.
En un mercado competitivo, todas las empresas pueden
sufrir ataques de sus rivales, provenientes tanto de competidores ya instalados
como de competidores potenciales, que buscan mejorar su posición en el mercado.
El objetivo de una estrategia defensiva es disminuir
el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa,
evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho
competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. La estrategia
defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, debe ayudar a
conservarla y fortalecer su posición competitiva.
·
Estrategias ofensivas.
Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una
situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones
defensivas. De las distintas maneras de establecer estrategias ofensivas
destacaremos las dos siguientes:
Ataque a los puntos fuertes de los rivales: Una de
las estrategias ofensivas más poderosas consiste en retar a los rivales más
importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un
precio más bajo o mejores servicios adicionales. Para que esta actuación tenga
éxito, la empresa que lanza la ofensiva debe contar con un importante arsenal
de recursos y capacidades con la que, al menos, igualar los puntos fuertes de
sus rivales. La rentabilidad de esta estrategia viene dada por el hecho de que
la ganancia en cuota de mercado compense los menores márgenes aplicados.
Ataque a los puntos débiles de los competidores: Las
empresas concentran sus esfuerzos sobre los puntos débiles de los rivales,
entre los que se puede citar:
Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga
éxito, presupone la existencia de un “sistema de negocios” capaz de implantar y
explorar esa estrategia. La propia estrategia señala el “sistema de negocios”
que requiere. Así, la estrategia de compras (o adquisiciones) asume la
existencia de recursos financieros adecuados y de oportunidades de compra
viables, mientras que la estrategia de imitar las acciones de la competencia
asume que la empresa posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para
lograrlo. Pero es necesario distinguir entre “fuerzas” actuales y potenciales.
Las “fuerzas” potenciales son las que aún se encuentran en el papel, mientras
que las “fuerzas” actuales son las que se pueden poner en acción de inmediato.
En términos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla
hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a trabajar a
nuestro favor.
INFOGRAFIA
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%206/cap6_h.htm
http://www.miespacio.org/cont/trin/pensam.htm
http://html.rincondelvago.com/direccion-estrategica-de-la-empresa.html
http://html.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
http://html.rincondelvago.com/mercadotecnia_analisis-competitivo.html
http://www.miespacio.org/cont/trin/pensam.htm