Los nuevos aportes a la planificación: Estrategia Innovadora.

¿En qué consiste la planificación estratégica?

Dentro del proceso de la planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la mejor de ellas.

La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones importantes. Es elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tiene claro cual es el futuro que quiere y cual es el camino que ha elegido y por qué.

Citando a Michael Porter “The company without a strategy is willing to try anything” (la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa). Eso es precisamente lo que se ha de evitar. Si se tiene claro cual es el camino que se ha elegido, la empresa tiene claro qué es importante y qué no para alcanzar sus objetivos.

Pero claramente, toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas.

Pero, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo. Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia...

Si analizamos la definición hay varios elementos elementos muy importantes:

1. Percibida por el cliente: No podemos hablar de una ventaja competitiva que no sea percibida por el cliente.

2. Perdurable en el tiempo: Las ventajas competitivas han de estar basadas en puntos perdurables en el tiempo y no en ventajas efímeras.

Una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a la competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa.

Y en este momento debemos preguntarnos ¿qué ventajas competitivas tenemos en nuestra empresa?

Si la respuesta no la tenemos clara, posiblemente debamos elaborar una estrategia para conseguirlas y dentro de ella, seguramente debamos contemplar la innovación.

Si un líder estratégico no comprende el significado de los términos recién utilizados, podemos decir que no está actualizado en lo que a tecnologías gerenciales post modernas se refiere: el qué éstas tecnologías existan y estén a su disposición no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fácil que el líder se culturice, actualice o re potencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistémico y sistemático -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinámico acelerado (Sánchez).

Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del labberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.

1. Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar, requiere:

a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,
b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente,
c. especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos,
d. identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos,
e. identificar los insumos óptimos, para producirlos,
f. identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y
g. esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente, etc.

2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe a donde va”, (Séneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la gestión. 

3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de interés.

A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).

En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector económico de interés (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratégicas frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc., disjuntos, plausibles y probables.

El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, coopetidores, asociados estratégicos, coalicionados, etc. 

4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). 

La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que “se necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades, e identificar los que “se necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC.

5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.

Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos de negocios de interés (pares productos / mercados), y -para cada uno de ellos-formular o reformmular estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo por costos y/o diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional o atención personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia, coopetencia, asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás, conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos (competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites de la organización (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados).

Incluye -en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc. 

Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente.

Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente la Misión.

Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulación del planteamiento estratégico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratégica, en que los líderes debería sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovación y la disposición a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisión y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseño del mapa estratégico representado en un BSC que predisponga a la acción y los cambios conducentes a los logros esperados.

El nuevo modelo de negocios debe ser único, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promedio- manteniendo a raya a los competidores, aprovechando economías de escala, conservando la dirección estratégica con flexibilidad táctica (Hamel).

En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniería, carpintería y contaduría estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo.

6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 

7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén. 

8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la compensación variable y la premiación de la excelencia.

Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Innovador Plan Estratégico de Negocios (PEN).