Yal Borges

Luís García

Luís Marín

Trabajo Nº 2

    Toda empresa que cuente con una mínima planificación debe tener definida su misión y visión. La misión no es otra cosa que la razón de ser, el porque y para que existe la empresa, tales conocimientos permitirán definir en forma precisa su misión.
    Definida su misión, debe definirse el rumbo de la misma, que no es otra cosa que trazar el camino hasta donde quiere llegarse, para tener y ver la empresa en el futuro que deseamos. En este aspecto los valores juegan un papel fundamental, ya que identificarán a la empresa, así como identificarán al personal con la misma, creando en éstos un sentido de pertenencia, lo cual contribuirá significativamente con el desarrollo de las actividades.    

    Para hacer efectivo el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión de la empresa en necesario su correspondencia con las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
 

¿Qué es el Balanced Scorecard?
    Se considera una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
 

¿Por qué  se dice que los indicadores financieros ya no alcanzan?
    Porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas.     Las que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos y tecnología e innovación.
    Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes. Hay que tener clara la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa, y el capital que aportan los clientes a su empresa.
    Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al diseñar la estrategia.
    Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa.                

    Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de su empresa ni la satisfacción de sus clientes ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios.

Perspectiva Financiera:
    A través de esta perspectiva se establecen los objetivos de cómo la organización generará utilidad (rentabilidad) a través de sus procesos de negocios así como proyectar al comité accionario o a los accionistas el éxito económico sustentable de la empresa. Esta perspectiva facilita a la junta directiva que conforma el nivel más alto de la organización la toma de decisiones en la dirección correcta, es decir, hacia el camino que permita alcanzar los objetivos y metas establecidas.  Por eso se dice que esta perspectiva tiene por finalidad fijar los objetivos que permitirán proyectar el rendimiento económico sobre la inversión que realizan los accionistas. Es aquí donde los inversionistas definen la ganancia a obtener.
    La cuantificación del rendimiento económico no es totalmente interno, es afectado por aspectos externos tales como: la competencia de las empresas del mismo ramo, avance tecnológico del producto a ofrecer, políticas gubernamentales, leyes, etc.
    Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
Perspectiva Clientes:
    A través de esta perspectiva se identifican los segmentos de mercado que demandan los clientes, quienes son en definitiva los que generarán el ingreso requerido por la empresa para alcanzar la rentabilidad propuesta en la perspectiva financiera al comité accionario, es decir, se identifica el segmento del mercado de clientes, en la cual se comercializarían los productos de la empresa.
    En este ámbito se debe determinar a quién se dirige el producto, hacer un trabajo de mercadotecnia a los fines de establecer la segmentación de mercado de forma adecuada, de tal forma, que los valores de los clientes potenciales sean conocidos, tales como: edad, sexo, ubicación geográfica, estado civil, nivel educativo, religión, nivel económico, estos valores se analizarán o no dependiendo del producto que se comercializa.
    Esta perspectiva tiene por finalidad establecer los objetivos que permitirán generar una propuesta de valor para los clientes, logrando satisfacer plenamente los requerimientos. La revisión continua de este aspecto permite conocer la tendencia en el comportamiento de los clientes y tomar las acciones adecuadas.

Perspectiva de Procesos Internos:
    Permite establecer e identificar los procesos críticos que conllevarán de manera exitosa nuestras operaciones y productos a los clientes de nuestro(s) segmento(s) de mercado(s) para alcanzar los objetivos planteados financieramente.
    Esta perspectiva tiene por objetivo identificar los procesos de la organización con especial énfasis de los procesos medulares, a los fines de poder satisfacer tanto las expectativas de los accionistas en cuanto a su rentabilidad, como las expectativas del cliente en cuanto a los bienes y/o servicios demandados. Desde acá están involucrados todos los directivos de la empresa, ya que ella permite evaluar y diseñar de manera óptima los procesos entre todas las unidades de negocios de la organización, garantizando de esta manera clientes satisfechos y la rentabilidad accionaria proyectada.
Aquí es necesario hablar de tres puntos claves:
A) Innovación: ligada en principio con la revisión que se hace a la Perspectiva Clientes, cuando se determina la tendencia en su comportamiento y de allí surgen posibles cambios que permiten la actualización del producto, y así continuar existiendo.
    Por otra parte, el análisis de esta perspectiva tiene origen también en las nuevas ideas que surjan en la empresa, sin necesidad que el cliente lo este esperando, y de todas formas adquiera el producto con gran conformidad.
B) Operaciones: parte medular de las organizaciones, donde obtenemos el producto, de acuerdo a cómo el cliente lo solicitó, sin su ejecución la empresa no existe, el establecimiento de estos objetivos es fundamental.
C) Servicio post-venta: se puede decir que es la última actividad que se realiza en la relación Cliente-empresa para un pedido determinado, es garantía de que al cliente se le entrega el producto de acuerdo a lo solicitado, mejora la relación cliente-empresa, además sirve de insumo para la Perspectiva Cliente y al punto Innovación de esta perspectiva.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:
    Básicamente es ¿Qué debemos cambiar en nuestra infraestructura para alcanzar nuestros objetivos propuestos en los procesos internos?. Esta perspectiva nos permite identificar tecnologías, equipos, cultura organizacional y personal requerido como base para sustentar nuestros procesos y encaminarlos de manera exitosa a corto, mediano y largo plazo. Esta perspectiva define el centro de las competencias y permite identificar los recursos que debe poseer una organización para satisfacer las necesidades de un cliente determinado, en cuanto a:
A) Tecnología y Sistemas de Información: se especifica con que proceso productivo se trabajará, automatizaciones a través de sistemas de información que finalmente mejorarán el flujo de información hasta el nivel de toma de decisiones.
B) Clima Organizacional y Motivación: aspecto fundamental para involucrar a todos los integrantes de una empresa con la misión y visión de la misma, definiendo las acciones que, tengan como norte hacer que cada trabajador se sienta satisfecho con el trabajo que realiza, desde cualquier punto de vista: económico, social, empresarial, y un clima organizacional adecuado que promueva el trabajo en equipo para lograr los objetivos trazados.
    A través del  Clima Organizacional se puede entre  otras cosas,  cumplir con las delegaciones de responsabilidad y autoridad   entrando en juego aspectos tales como: establecimiento formal de la estructura organizativa, descripción de cargo, políticas salariales, programas de entrenamiento, etc.
    El objetivo final de esta perspectiva se orienta hacia el aspecto interno de la empresa relativo a la infraestructura, equipamiento, capacitación, remuneración y todo tipo de incentivo que fortalezca el capital humano, el cual constituye el mayor capital de toda organización.

Aplicación del Cuadro de Mando Integral en organismos de la Administración Pública
Modelo: Vicepresidencia de la República

    El cambio organizacional en la administración pública, y la eventual innovación es multi-causal. Las etapas del cambio; origen, canalización, instrumentación e innovación tienen características peculiares que no necesariamente llevan un seguimiento racional. Es decir, cada fase requiere de análisis específicos para abordar su estudio. Las etapas demandan un conocimiento multidisciplinario,  las políticas públicas pueden ser un acercamiento adecuado, aunque no la panacea. En este sentido, estamos. parafraseando a Umberto Eco ante una "Obra Abierta". Las perspectivas de la gestión pública están aún por escribirse. Los puntos no son definitivos, hacerlo así implicaría negar la misma dinámica del cambio, la cual sólo podrá identificarse y lograrse en el sector público, a través de la identificación de las áreas que lo requieran. Sin embargo, el cambio e innovación de la gestión pública es un proyecto aún inacabado.

Metodología:
    Para la definición de los objetivos para las Perspectivas del cuadro de Mando gerencial y elaboración del Mapa Estratégico para la Vicepresidencia de la República Bolivariana de Venezuela se realizaron entrevistas con el equipo gerencial y a parte de los trabajadores de la organización, igualmente apoyados en el análisis FODA y la Planificación estratégica de la Institución.
NOTA: FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre la organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

  

Reflexiones

Artículo # 1

Implementación de BSC.

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/docs/25.pdf

Vale la pena destacar que al principio del articulo se menciona la revisión de  múltiples BSC de varias empresas de distintos países en donde el punto que resalta y llama la atención de dicha revisión es que cuando se lleva a la práctica la implementación del BSC se encuentran fallas en sus principales elementos como lo son: el correcto planteamiento de la hipótesis estratégica, la propuesta de valor, el mapa causa – efecto y la matriz para el cuadro de mando. Es por ello, que para la satisfactoria implementación del mismo es importante que se tenga claro el mapa conceptual en el que se basa la estrategia, así como la relación causa - efecto entre las diferentes perspectivas. Así mismo, en la revisión que se hace a dichas empresas con respecto al manejo de la implementación de un BSC no están claro los objetivos financieros que representan el resultado final, ni la forma en que se obtendrán los ingresos por medio de la promesa que les plantea a sus clientes. En dichas empresas no son notorios los cambios que se esperan de recursos humanos para poder llevar a cabo la nueva  estrategia, tampoco queda clara la agenda en la que la empresa trabajará para el logro del cambio organizacional. Por otra parte, es importante considerar que un buen plan o conjunto de estrategias son la clave para lograr los resultados esperados y así conocer cuales son los cambios que se deben dar para poder alcanzarlos. Es por ello, que un plan estratégico debe reflejar la dirección que la alta gerencia quiere dar a la institución bien sea esta pública o privada, ya que esta será la única forma en que se obtendrán los benéficos tangibles de sus activos intangibles, logrando de esta manera cumplir con el enunciado “el recurso humano es el activo más valioso de la organización” de lo contrario será un costo.

En el articulo se recomienda que se tenga clara la forma causa – efecto, los objetivos financieros para así poder maximizar sobre los activos actuales y poder lograr nuevos ingresos, lo siguiente entonces sería aclarar la estrategia de diferenciación con la cuál se atraería a los clientes, ya sea mediante costos, innovación o satisfacción total. Para que la implementación del BSC no tenga problema es importante señalar  que no se debe olvidar la estrategia de diferenciación planteada en la propuesta de valor, ni la definición de los atributos de la estrategia con la cual se competirá, la imagen a proyectar y la relación con los clientes; es por ello, que los procesos deben estar conectados a los atributos por desarrollar. En conclusión, es importante resaltar que las empresas deben tener claro el enfoque en lo que quieren lograr para así no perderse en miles de proyectos que al final lo pueden llevar a la bancarrota, ya que una empresa es la única que puede decidir como puede ser percibida por sus clientes, para lograrlo la mejor manera sería la aplicación correcta de estrategias efectivas que funcionen por el porvenir de todos lo que en la misma laboran y de sus clientes.

Análisis artículo

 Artículo# 2

Balanced Scorecard 

http://www.deltaasesores.com/prof/PRO107.html

El Balanced scorecard o libreta de calificaciones balanceada sólo le da a la empresa una estructura que expresa su visión y estrategia en términos de objetivos e indicadores concretos, pero es claro que la empresa se enfrenta entonces con el reto de qué sistema recogerá la información relevante de manera que la pueda comunicar a los empleados y socios.

Básicamente para lograr el cambio de actitud, es decir eliminar las posibles barreras frente al cambio a incorporarse es necesario que la información sea:

• Muy Comunicativa, es decir números, figuras, diagramas que faciliten la compresión.

• Completamente amistoso para el usuario.

• De muy fácil acceso, la persona debe poder acceder de una manera completamente sencilla.

Los procesos de adquisición y medición con buena relación costo-efectividad, ya que los indicadores de información "soft" con frecuencia requieren instrumentos de medición nuevos, seguramente no disponibles en los sistemas actuales.

La libreta de calificaciones entonces presenta, en un único reporte, muchos de los elementos aparentemente separados en una compañía y que intervienen en los objetivos de desempeño diario. Al presentarlos en conjunto permite determinar las causas y los efectos de los acontecimientos del día a día. Se determinan relaciones entre los componentes de las cuatro perspectivas pudiéndose hacer a una mejor idea sobre el funcionamiento general de la compañía.

Infografía

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm

http://www.unal.edu.co/onp/indicadores.htm

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/indicadores.mspx

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/balanced_scorecard.htm

http://www.roverdeja.com/tg/Tg09-04-02.htm

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=678

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=653

http://www.bitam.com.mx/Sol_BalanceSC.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/32/indic.htm

Elibros, “El Balanced Score Card”, Venezuela 2004. http://www.elibros.org