UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y EVALUACION POR

COMPETENCIAS

TOPICOS:

ELABORACION DEL PERFIL DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS.

SELECCIÓN Y GESTION DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS.

EL ENFOQUE DEL ANALISIS FUNCIONAL.

Alumna: Luisana Bermúdez

1.- ELABORACION DEL PERFIL DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS

Conceptos básicos sobre desempeño y competencia

Evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño procura identificar el déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Estas evaluaciones nos permiten detectar las carencias del trabajador. El análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Además, una evaluación del desempeño es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

Competencia.

La competencia se concibe como una combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.

Tipos de desempeño y competencias.

Tipos de Competencias.

Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad.

- Las Competencias Metodológicas: corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.

- Las Competencias Técnicas: se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.

- Las Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

- Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.

Existe en una clasificación los siguientes grupos de Competencias:

• Básicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de Empleabilidad mínimo para ingresar a un trabajo, se adquieren en la formación básica y giran en torno a saber leer comprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinión, etc.

• Genéricas: Son Competencias que se ubican en comportamientos laborales propios de diversos ámbitos de función tales como trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.

• Específicas: Son las que están directamente relacionadas con los aspectos técnicos del cargo, por ejemplo operación de maquinaria, tecnología, finanzas.

Otros autores agrupan las competencias en:

• Técnicas: Hacen relación al nivel de dominio de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, incluyendo los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

• Metodológicas: Hace referencia a la aplicación de procedimientos y el nivel en que se dan las reacciones de modo de actuar.

• Social: Se agrupan en esta categoría las competencias que tienen que ver con las relaciones interpersonales importantes que cada individuo debe mantener en el ejercicio de su cargo.

• Participativa: Hacen relación con aquellos aspectos organizativos del ambiente de trabajo y la relación con el entorno, los niveles de compromiso y responsabilidad.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Objetivos fundamentales

Objetivos intermedios

·        Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa ·        Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación ·        Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración ·        Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

·        Adecuación del individuo al cargo; ·        Entrenamiento; ·        Promociones ·        Incentivo salarial por buen desempeño ·        Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados ·        Autoperfeccionamiento del empleado; ·        Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos; ·        Estimación del potencial de desarrollo de los empleados; ·        Estímulo a la mayor productividad; ·        Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa; ·        Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado; ·        Otras decisiones de personal , como transferencias, licencias, etc.

Métodos de Evaluación de desempeño.

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que puedan variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.

Técnicas y ejemplos	Ventajas	Limitaciones
Medidas objetivas 1. Ausentismo 2. Productividad	- Simple, precisa y objetiva	- No deja diferentes tipos de ausencias (médicas, justificadas) - No considera diferencias individuales - Es difícil medir los niveles gerenciales
Medidas subjetivas 1. Escalas gráficas 2. Listas de verificación 3. Escalas de incidentes críticos 4. Método de clasificación 5. Método distribución obligada	- Clara, fácil de discutir -  Puede cubrir mucha amplitud igual que las escalas gráficas - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias - Conceptualmente simple - Ayuda a eliminar el enfrentamiento y el evaluador está atento a influencias	- Esta sujeta a distorsiones como efecto de halo. - Consume mucho tiempo -  Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas - Fuerza las diferencias, pero, no las indica y alguien debe recibir la última clasificación - Cuando se aplica a un grupo grande puede no representar la situación real al forzar las diferencias
Simulaciones Ejercicios situacionales	- Considera el control durante períodos de evaluación	- La situación es limitada y rara vez corresponde a la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal

ELABORACIÓN DEL PERFIL DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS.

Un perfil efectivo integra varias competencias laborales y se diseña de acuerdo a los requerimientos del cargo y sus funciones claves en la empresa.

Se ha descrito una cantidad determinada de competencias laborales y criterios de agrupamiento que más adelante se detallan.

En general Posee los siguientes atributos:

· Se aprenden,

· Se da en un cierto ámbito o dominio de la exigencia laboral.

· Se expresa en un continuo de baja a alta manifestación de la competencia dependiendo del grado de efectividad.

· Posee un componente emocional, cognitivo, corporal y social.

· Requieren de un repertorio genético particular, es decir, no todas las personas estarían predispuestas biológicamente a alcanzar rendimientos del más alto nivel.

· Para desempeñarla exitosamente el sujeto debe saber combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades,
recursos emocionales, cultura,  redes.)

· Posee consecuencias o en este caso están dirigidas a obtener resultados.

· Satisfacen una expectativa de un cliente sea interno o externo.

Un Diseño de Competencia Laboral refleja:

· Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.

· La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.

· La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo.

· La habilidad de transferir la competencia de una situación de trabajo a otra.

Un Diseño  de Competencia Laboral describe:

• Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

• La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho
• Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud.
• La capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros.
• La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

SELECCIÓN Y GESTION DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS.

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

Desde luego nos agrega Rondón, que existen unas etapas de implementación del modelo. La gestión por competencias se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
• Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

La metodología tradicional para instalar un Modelo de Gestión por Competencias en una organización se basa en algunos de los siguientes pasos:

• Formación de un Panel de Expertos y Gestores de la Empresa (Gerencias y cargos claves).
• Definición del diccionario General de Competencias por parte del Panel en conjunto con los Consultores.
• Segmentación de la empresa en familias de cargos que obedezcan a ciertas semejanzas respecto al perfil de competencias requerido y por los cuales será evaluado el desempeño de los trabajadores de todos estos cargos.
• Determinación de los niveles de desarrollo de la competencia requeridos para cada familia de cargos.
• Evaluación actual, a través de ciertos métodos de auto-evaluación y de evaluación en diversos sentidos se determina el estado inicial de las competencias en los funcionarios.
• Según los resultados se establecen planes de acción para mejorar las competencias
• Se implementa el plan y se mide en un plazo posterior el desempeño de los sujetos.

Otras metodologías parten de descubrir competencias al interior de la empresa por medio de seleccionar una muestra de sujetos de rendimiento superior y promedio, los cuales se entrevistan en profundidad. Las entrevistas son transcritas y codificadas de acuerdo a un sistema predefinido que permite evaluar las competencias (Diccionario de Competencias). Las codificaciones son la base para los análisis estadísticos y cualitativos que definirán el perfil o, más bien, el modelo de competencias para el cargo clave. Una vez definido, se procede a validar el modelo extraído de las entrevistas a través de consultas a expertos y cuestionarios a personas relevantes en el desempeño del cargo.

EL ENFOQUE DEL ANALISIS FUNCIONAL.

¿Qué es el análisis funcional?

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Se pueden desarrollar análisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un sector ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupación (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del análisis funcional. Aunque fue diseñado como una herramienta de análisis para una escala amplia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun en organizaciones específicas.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Se inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:

Algunas otras definiciones de análisis funcional.

SENA lo define como “un método de cuestionamiento y de enfoque que permite la identificación del Propósito Clave de la subárea de desempeño, como punto de partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones individuales”.

CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.

El Análisis de las Funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer, por su pertinencia, el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

L. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.

El análisis funcional parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse de un modo, o bien de otro. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.

El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

Reino Unido: El desarrollo de Cualificaciones Profesionales Nacionales en el Reino Unido utilizó como base una estructura de normas de desempeño con cobertura nacional. Las normas describen la competencia requerida en una determinada área y se elaboran a partir del análisis de las funciones ocupacionales. Este enfoque implica la identificación del objetivo fundamental (llamado también propósito clave) del área bajo análisis, para después continuar con la definición de las funciones que habrían de ser desarrolladas a fin de alcanzar tal propósito clave. Esencialmente es un proceso de desagregación que avanza de lo general hacia lo particular. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta:¿qué hay que hacer para que esto se logre?

Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional.

Este análisis se centra en lo que el trabajador logra, es decir en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.

Infografias.

http://www.chileduc.com/home/articulos/accion_efectiva.htm

http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/gercompemv.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/36/anfun.htm