INVESTIGACIÓN EN INTERNET

BENCHMARKING!!!  FORO 2!!!  CONTROL DE PROCESOS!!!

FORISTA: LUIS MANUEL GARCÍA PÉREZ

1.    MODELO DE BENCHMARKING.

2.    FASES DE UN PROCESO.

PROCESO DE BENCHMARKING SEGÚN ROBERT C. CAMP

            El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

            Fase De Planeación

            El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

·                                 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

·                   Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

·                   Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

·                   Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

            Fase De Análisis.

            Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

·                                 Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

·                Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

·                Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

            Fase De Integración

            La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

            Fase De Acción

            Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

·                     Especificación de la tarea.

·                Poner en orden la tarea.

·                Asignación de las necesidades de recursos.

·                Establecimiento del programa.

·                Determinación de las responsabilidades.

·                Resultados esperados.

·                Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

            Fase De Madurez

            Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

            En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad.

            Otro punto de vista de las fases del proceso de Benchmarking, es según los Estudios de Referencia!! (Lic. R. J. Aguado)

            Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.

            A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

            ETAPA 1.

¿Qué se estudiará? En ésto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

            Mejoramiento de sistemas.  Producto vs. proceso.   Importancia para las metas de la organización.   Validación de los requerimientos del consumidor.   Áreas causantes de los mayores problemas.   Presiones competitivas.   ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?   ¿Están definidas las formas de medición?

            ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparación.  Hay que considerar:

•  Negocios similares en su desarrollo.
•  Productos comparables y características comunes.
•  Determinar el competidor y amplitud de la industria
•  Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

            ETAPA 3.

Determinación de los métodos de recolección de datos.  Tener en cuenta:

• Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.
• Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.
• Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
• Participación en redes de información especializada.
• Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

            ETAPA 4.

Identificar/actualizar el ámbito competitivo.   Debe considerarse:

• Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.
• Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.
• ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?
• Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis.
• ¿Pude la organización compararse con el mejor?

            ETAPA 5.

Proyección de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

• Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".
• Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.
• Proyectar tendencias futuras de productividad.
• Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

            ETAPA 6.

Establecimiento de metas.   Considerar:

• Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).
• Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

            ETAPA 7.

Desarrollo de planes de acción.

• Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
• Evitar los procesos aplicados como excepción.
• Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

            Los planes deberán dirigirse a:

1. Instrumentación de responsabilidades.
2. Aproximaciones sucesivas.
3. Resultados esperados.
4. Requerimiento de recursos.
5. Definición de tareas con su programación.
6. Identificación formas de medición.

            ETAPA 8.

Instrumentación de cursos específicos de acción.   Considerar:

• Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional.
• Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación.
• Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

            ETAPA 9.

Seguimiento de resultados/reportes de avance.   Considerar:

• Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.
• Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.
• Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

            ETAPA 10.

Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.   Considerar:

• Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados.
• Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.
• Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda.

            El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los estudios de referencia.

3.    APLICACIONES DEL BENCHMARKING.

            Al establecer comparaciones entre las empresas, no sólo deben verse cifras de crecimiento y productividad, sino también comparar los procesos. Así se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica que la empresa puede tomar como ejemplo a seguir. Para esto, deben establecerse las aplicaciones del benchmarking en cada elemento del proceso. Una de las primeras aplicaciones es el benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones se presentan funciones similares en diferentes unidades de operación. En este caso, el benchmarking compara estas operaciones internas, pero debe contarse con disponibilidad de información. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también para centrar la atención en los temas críticos y de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

            La segunda aplicación generalizada es la del benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son los puntos de comparación para llevar a cabo el benchmarking. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener tal información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

            El benchmarking funcional es otra categoría de aplicación en la que no es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking, incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de análisis ha demostrado ser productiva, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas, sino que existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por ultimo, está el benchmarking genérico. Algunas funciones o procesos en los negocios son iguales en las industrias, aunque pertenezcan a sectores diferentes; por ejemplo, el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las prácticas. No obstante, la mayor necesidad es de objetividad y receptividad por parte del investigador. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico; es el concepto de benchmarking que más difícilmente obtiene aceptación y uso, pero probablemente es el que genera mayor rendimiento a largo plazo.

            Aplicaciones del Benchmarking en el sector público:

            La experiencia internacional de identificación, difusión y evaluación de las mejores prácticas en el ámbito de los servicios públicos, da cuenta de un proceso que ha venido crecientemente siendo adoptado por los gobiernos. Específicamente, las instancias a cargo de promover los programas de modernización de la gestión pública, definen en su mayoría algún tipo de iniciativa orientada a promover el intercambio de información sobre experiencias "exitosas" e " innovativas", las cuales se difunden en la perspectiva de contar con elementos de comparación y mejoramiento del desempeño para el conjunto de la administración pública. 

            La planificación estratégica, la aplicación de las técnicas organizacionales como el Total Quality Management y el benchmarking entre instituciones públicas y privadas, entre otras, caracterizan la familia de instrumentos que han sido implantados para apoyar el logro de una gestión orientada a los resultados, con mayor eficiencia, transparencia y preocupada de mejorar los estándares de servicio.

            La aplicación del benchmarking en el sector público y su relación con las técnicas de medición de resultados, son parte central de las estrategias de reforma de la mayor parte de los países desarrollados. El establecimiento de redes de benchmarking en el sector público, organizadas e interconectadas con apoyo de avanzada tecnología, define una visión orientada a fortalecer el benchmarking en todas sus formas, a través de todos los sectores de política gubernamental y a todos los niveles de gobierno.

            En las reflexiones que se han sistematizado respecto de la experiencia internacional de aplicación del benchmarking en el sector público, se plantea como requisito de su buena implantación que ésta no sea acrítica, que sea muy flexible y que considere el contexto y las condiciones de las organizaciones. El uso del término benchmarking, no debería implicar que las prácticas pueden ser duplicadas acríticamente entre las organizaciones. Al contrario, éstas deben ser evaluadas y revisadas mirando el contexto de cada estrategia específica de la organización, la complejidad y el estado de desarrollo así como el uso de la tecnología. Igualmente importante es el grado de relevancia que el proceso de trabajo específico que se está analizando, tiene dentro de la organización.

            La convicción de que una forma importante de lograr cambios eficaces y enfrentar los desafíos de lograr un "good governance" se plantea como la principal motivación en estos países por implantar sistemas de difusión de experiencias, mostrar los resultados obtenidos y las formas cómo éstos se lograron.

            En un paper de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), cuyo objetivo es evaluar la aplicación del benchmarking en el ámbito público, se concluye que estos procesos y las iniciativas de calidad tienden a ser ampliamente usadas y están insertas dentro de las agencias como herramientas para mejorar y para hacer procesos de reingeniería.

            Las tendencias de su aplicación muestran que muchos países se comparan con el sector privado, aumentando muchas veces la exigencia de los estándares así como la ganancia de  mayor credibilidad con el público. Se observa un interés por encontrar y asumir mayores desafíos en los estándares de comparación.

            Aplicaciones de los Estudios de Referencia (Benchmarking) según J. R. Aguado.

            Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

            Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

            La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

            El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

            Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras técnicas de investigación.

            El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades.

            Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor.

            Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles.  Asimismo, la administración aprende más acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los requerimientos del cliente.

            Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento.

            ¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

4.    CONCLUSIONES.

            Los estudios de referencia (Benchmarking) ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

            Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:

            Un modelo para establecer de referencia.

• Determinar el estándar de referencia.
• Hacer equipo.
• Identificar a los socios en Benchmarking.
• Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia
• tomar acción para igualar el Benchmarking.

            Es una situación ideal, se encuentran una o más organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser líderes en las áreas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de áreas, entonces compárese usted mismo con ellos.

            El proceso de hacer lo que se planeó se centra en la recopilación de datos. En este momento, la empresa ya tiene previo conocimiento de lo que quiere hacer y para esto también debe seguirse a una serie de pasos.

            Primero, debe definir criterios para seleccionar los socios potenciales, se identifican y se contactan los de mejores prácticas en el mercado, se desarrollan instrumentos de recolección de información, y se procede a desarrollar la respectiva investigación, según el propósito planteado inicialmente.

            Para efectos de este procedimiento, sólo basta con hacer esta comparación: La recopilación de datos es similar a la recolección de basura, ya que se debe saber anticipadamente qué se va a hacer con el material.

·                 El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos.

·                 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al colectivo.