TRABAJO 2
| Facilitadora: | Elaborado por: |
| Prof. LEONOR DILLON |
MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (ENFOQUES TRADICIONALES).
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
¿Que es una Estrategia?
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
El Análisis Estratégico. (Enfoques Tradicionales)
Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo.
Si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.
La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico. El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello
Para Wicksell una empresa podría presentar los tres tipos de rendimientos (crecientes, constantes, decrecientes), este economista sueco desarrollo el concepto de curva de costo promedio a largo plazo. Para él, aunque la función de producción de una empresa redituara rendimientos crecientes, constantes o decrecientes, las fuerzas del mercado competitivo harían que en el equilibrio de largo plazo la empresa funcione en el punto donde su función de producción reditúa rendimientos constantes que es el mismo punto donde es de grado =1 y donde se presentan los mínimos costos promedio.
La globalización económica internacional a la que asistimos hoy en día ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas (costes-diferenciación). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso especifico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de producción (transporte internacional-mano de obra), y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolución radical en los planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva.
Las economías occidentales de los países más desarrollados se habían venido caracterizando en los últimos tiempos por un hecho fundamental en las estrategias competitivas de sus empresas, esto era el cambio del coste personalizado de las diversas actividades que componían la cadena de valor de producción, produciéndose un aumento desmedido del coste de la mano de obra; por otra parte el proceso de globalización supone una ruptura del concepto de mercado y producción local o nacional y la creación de un ámbito de gestión empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a áreas de desarrollo económico con unos costes de producción mucho más bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata; es por ello que se puede afirmar que el movimiento de globalización económica supone una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de producción anteriores, al tiempo que se da un cierto viraje en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferenciación, las cuales habían disfrutado de una gran preeminencia hasta ese momento.
El Pensamiento Estratégico:
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Ya los niños entre los 11 y 12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que un dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.
El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo cual lo aleja de la formación psicológica del pensamiento.
El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas.
La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la proyección estratégica.
V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psíquico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la búsqueda y decubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a través de las operaciones de análisis y síntesis. El pensamiento surge basado en la actividad práctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente sus límites.
Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son:
· Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.
· Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos únicamente de la sociedad humana.
· La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.
Estrategias Competitivas:
Esencialmente,
la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y que
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines
(metas) por los cuales se está esforzando la
empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
¿Cuales son las cinco Fuerzas competitivas?
Amenaza de ingreso:
La formulación de
nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una
participación en el mercado y con frecuencia
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los
costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras
para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
Amenaza de sustituto:
También pueden
enfrentarse a distintos niveles de
exposición
con la competencia de productos
sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos,
sirven a clientes
distintos, operan a diferentes niveles de calidad
o de refinanciamiento tecnológico,
tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más
o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos
se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de
cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
o Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
o Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
o Devenga bajas utilidades.
o El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
o El comprador tiene información total
Poder negociador con los proveedores.
Los
proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no
sólo están sujetas a
cambio, sino
a menudo fuera del control
de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede
intensificar su amenaza de
integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión
para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos
distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en
última instancia una
construcción
única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel
amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente
consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por
lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario
para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante
un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de
costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales
como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para
alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no
pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a
pesar de la presencia de una intensa competencia.
Diferenciación.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos
para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en
tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no
permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo
estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al
liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la
rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de
una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar
con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que
los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio.
Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
Las Estrategias
Competitivas Genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business
School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años
de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los
competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro
de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado
de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener
un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a
ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor
estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres
estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de
los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El Liderazgo en Costos Totales Bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las
áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba
que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que
los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente
requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la
participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más
importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su
fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una
estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs
& Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La Diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en
su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz
(diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa
se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico,
o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co.,
uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas,
maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara
en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba
atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición
estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con
fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada
capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene
precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría
de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener
mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M
el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o
si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990),
Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de
éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a
los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y
cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las
ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Conclusiones y Comentarios:
Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa.
Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección estratégica.
Las Organizaciones tienen que evolucionar, a base de innovaciones e iniciativas, para de esta forma cumplir sus funciones y mantenerse competitivas en un mercado cada vez más agresivo y competido. Los retos que enfrentan hoy las Instituciones implican en la toma de decisiones, la búsqueda de nuevas formas de incrementar su eficiencia y desarrollar nuevas estrategias que generen ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
La llegada del movimiento de globalización económica internacional ha supuesto un cambio evidente en las formulas de competencia estratégica, pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mercados laborales de bajo coste que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reducción de los costes de producción.
La disponibilidad de mercados laborales de bajo precio ha permitido superar la limitación intrínseca que tenían los sistemas de producción de los países más desarrollados, los cuales debido a su propio desarrollo económico habían alcanzado una carestía de los factores laborales que imposibilitaba cualquier tipo estrategia de reducción de costes.
La logística internacional se ha erigido en uno de los elementos claves en este nuevo ordenamiento económico internacional ya que permite la conexión entre centros de producción y consumo muy lejanos, todo ello de una manera rápida y eficaz; se puede afirmar que la geografía ha dejado de ser una limitación o barrera estratégica debido a los avances recientes de la logística internacional.
La globalización económica ha afectado no solo la interrelación entre las estrategias competitivas de bajos costes o diferenciación, sino que también se ha introducido como un nuevo elemento a tener en cuenta en los estudios de dirección estratégica, produciéndose un salto desde programas de dirección estratégica de tipo sectorial o nacional hacia diseños estratégicos con un ámbito plenamente internacional y global.
Los cambios teóricos de los programas de dirección estratégica asociados a la aparición del fenómeno de globalización económica afectan a conceptos como la curva de experiencia, ventaja competitiva nacional, cadena de valor, estrategias competitivas genéricas, economía de escala, etc., los cuales, sin perder su validez, deben de ser reevaluados en función de las nuevas formas de producción, comercio internacional y variación de estrategias competitivas
Infografía:
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
http://www.univalle.edu.co/plandesarrollo/4-analisis-estrategico.html
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/pilaresdirest.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no12/ciclope9.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_de_grupo
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
Bibliografía: