UNIVERSIDAD YACAMBÚ
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN
ORGANIZACIÓN
CURSO: SEMINARIO TRABAJO ESPECIAL DE
GRADO
ELABORADO POR: MARÍA ALEJANDRA NUÑEZ
SIMANCAS
PROFESORA: MARY ALONSO
“PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR EL
DESARROLLO Y LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE ALTA
COMPLEJIDAD TÉCNICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS MAYORES DEL DISTRITO SOCIAL
NORTE DE PDVSA E&P DIVISIÓN ORIENTE”
CAPÍTULO V
Determinación de los Cursos de Acción Estratégicos a seguir por la
Gerencia de Proyectos Mayores
Una vez analizadas los factores del ambiente externo
y del ambiente interno que ejercen influencia sobre la Gerencia de Proyectos
Mayores, y conocidas la misión, visión y objetivos de dicha organización, se
procede a la creación y evaluación de alternativas de estrategias a seguir. El
análisis y la selección de las estrategias intentan determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la gerencia lograr su misión y
objetivos, así como los pasos que harán avanzar a la organización de su posición
actual a una posición deseada en el futuro.
De este modo, para la determinación de las posibles
estrategias de acción que se pueden aplicar dentro de esta Gerencia, según
David, F. R., la técnica de la Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades
y Fortalezas (FODA).
v MATRIZ
DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA)
Esta es una herramienta importante que permite
generar cuatro tipo de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
ü
Estrategias FO:
éstas utilizan las fortalezas
internas de la organización para aprovechar las oportunidades externas.
ü
Estrategias DO:
tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
ü
Estrategias FA:
estas estrategias utilizan las
fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externa.
ü
Estrategias DA:
estas son tácticas defensivas
que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
Por consiguiente, la construcción de una Matriz FODA
consiste de ocho pasos:
En la Tabla 1
se muestran los resultados obtenidos de aplicar la Matriz FODA, y en
consecuencia, las diversas estrategias que se consideran son las más relevantes
para este estudio.
|
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
|
1.
Cultura de trabajo bajo una formación de ética moral y laboral |
1.
Elaboración de las descripciones de cargo formales de la estructura |
|
|
2.
Planificación de los proyectos debidamente formulados |
2.
Proceso de reclutamiento y captación del recurso humano faltante en la
estructura |
|
|
3.
Visión integral de los proyectos alineados con el Plan Estratégico del
Distrito Social Norte |
3.
Bajo conocimiento de inform. referente a las Normativas internas y los
aspectos legales utilizados en PDVSA |
|
MATRIZ
FODA |
4.
Estructura organizativa formal con unas líneas de autoridad definidas |
4.
Revisión cuidadosa y detallada de las fases aplicadas a las ingenierías de
sus proyectos |
|
|
5.
Equipo de trabajo altamente capacitado y competente para el desarrollo de sus
actividades |
5.
Inexistencia de un sist. de información especializado que muestre el avance
de los proyectos |
|
|
6.
Alta motivación de las distintas unid. organizacionales |
|
|
|
7.
Procedimiento estandarizado para el control y la evaluación del personal |
|
|
|
8.
Control financiero y presupuestario por parte de la Gerencia de Finanzas |
|
|
Oportunidades |
Estrategias FO |
Estrategias DO |
|
1.
Aumento constante del precio del barril petrolero |
1._
Verificar de manera progresiva y exhaustiva los avances físicos y financieros
producto de las actividades ejecutadas por las empresas contratistas, a fin
de cumplir con la planificación establecida, controlar el tiempo de
ejecución, y que los pagos por actividades sean los correctos. (O3, F2, F3,
F5) |
8._
Contratar consultoras y contratistas sólidas financiera y técnicamente, para
desarrollar de manera confiable y segura las distintas fases de las
ingenierías asociadas a los proyectos, y ejecutar a cabalidad la construcción
de las infraestructuras. (O3, O4, O6, D4) |
|
2.
Mayores ingresos por exportación del petróleo |
||
|
3.
Consultoras y contratistas que posean un nivel financiero elevado |
||
|
4.
Impacto positivo para el manejo y aumento en la producción de hidrocarburos |
2._
Desarrollar a cabalidad los proyectos de infraestructura que tienen un
impacto importante sobre el Plan Estratégico del Distrito Social Norte (DSN),
para el aumento en la producción de hidrocarburos, y la mejora de la
plataforma tecnológica de las plantas de la Corporación. (O4, F2, F3, F5) |
9._
Implantar un sistema de información automatizado que permita llevar el
control de los indicadores de gestión asociados a los proyectos y a la GPM en
general, con el objeto de evaluar resultados y poder tomar las decisiones
derivadas de los mismos. (O4, O7, O8, D5) |
|
5.
Recursos necesaros para financiar los planes de
desarrollo social a nivel regional |
||
|
6.
Generación de empleos en la región oriental del país |
3._
Consolidar la Unidad de Desarrollo Social dentro de la GPM, a fin de promover
la ejecución de planes de desarrollo social a nivel regional, en conjunto con
el personal de la organización y las empresas contratistas. (O3, O5, O6, F3,
F6, F8) |
|
|
7.
Desarrollo de nuevas tecnologías, y mejora de infraestructura existente |
4._
Conformar una Unidad de Inteligencia Competitiva que permita obtener, evaluar
y analizar información de otras empresas del mismo ramo; con el fin de
conocer las mejores practicas que utilizan para el desarrollo de proyectos de
infraestructura de alta complejidad técnica, así como las tecnologías
aplicadas a este tipo de proyectos. (O8, F1, F5, F6) |
|
|
8.
Aplicación de Inteligencia Competitiva |
|
|
|
Amenazas |
Estrategias FA |
Estrategias DA |
|
1.
Cierto nivel de conflictividad social y política en un sector de la población
del país |
5._
Los equipos de proyecto deben solicitar las requisiciones de compra de
equipos mayores y/o materiales con antelación a la Unidad de Procura
perteneciente a la GPM; a fin de crear las solicitudes en sistema de acuerdo
al cronograma establecido en la planificación de los proyectos. (A4, F2, F8) |
10._
Programar cursos y adiestramientos orientados a mejorar el nivel de
conocimiento del personal sobre los aspectos jurídicos (leyes, decretos,
códigos, entre otros), normativas internas, y el nivel técnico de los mismos;
a fin de potenciarlos para optimizar la construcción y ejecución de los
proyectos. (A2, A3, D3, D4) |
|
2.
Reforzar los conocimientos sobre Leyes y aspectos jurídicos que regulan la
construcción de estos proyectos |
||
|
3.
Manejar un control adecuado para la debida preservación del ambiente y de la
salud en general |
6._
Desarrollar un plan de procura que permita controlar todo el proceso de
compra desde la fecha de creación de la solicitud, hasta la fecha de
recepción en sitio de los equipos y/o materiales. (A4, F2, F8) |
|
|
4.
Entrega oportuna de la procura neces. para la construcción
a tiempo de las obras |
7._
Controlar de manera exhaustiva y progresiva el proceso de compra de la
procura, en conjunto con la Gerencia de Bariven,
debido a que este es el ente encargado de la compra directa de los equipos
y/o materiales. (A4, F2) |
|
|
5.
Suministro de servicios profesionales de gran experiencia técnica, para el
desarrollo adecuado de las Ingenierías |
|
Tabla 1 – Matriz de Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA). Fuente: Propia
Por último, se aplicará la técnica de la Matriz
de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), cuyo principal
objetivo es la de determinar el grado relativo de atracción de acciones
alternativas posibles. Para la conformación de dicha matriz, es necesario
utilizar los resultados de la Matriz EFI, EFE y FODA, a fin de elegir con la
mayor objetividad posible las mejores alternativas de estrategias que
posiblemente deban aplicarse a la Gerencia de Proyectos Mayores (GPM).
v MATRIZ
DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Según David, F. R., la MPEC determina el grado
relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de
aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos externos e internos. El
grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas
se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor
de éxito crítico externo e interno. Es posible incluir cualquier número de
series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier número de
estrategias puede integrar una serie determinada, pero sólo las estrategias de
una serie determinada se evalúan relacionando unas con otras.
A continuación, se enuncian los seis pasos
necesarios para elaborar una MPEC:
ü
Elaborar una lista de las
oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades
internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC, información obtenida de las matrices EFE y EFI.
ü
Asignar valores a cada factor externo
e interno clave, estos
valores son idénticos a los de las matrices EFE y EFI.
ü Identificar
las alternativas de estrategias obtenidas en la matriz FODA, a ser tomadas en
cuenta para su posterior implantación.
ü Determinar
los puntajes del grado de atracción (PA), estos valores indican el grado relativo de atracción de cada
estrategia en una serie específica de alternativas. Los puntajes del grado de
atracción se asignan por medio del examen de cada factor externo e interno
clave, uno a la vez, y formulando la pregunta: ¿Afecta este factor la selección de las estrategias? Si la
respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las estrategias deben
compararse en relación con este factor clave. Por consiguiente, a cada
estrategia se le deben asignar puntajes que indiquen el grado relativo de
atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en
particular. Los puntajes del grado de atracción varían de 1 = Sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta
4 = muy atractivo. En caso de que la respuesta a la pregunta anterior sea
negativa, quiere decir que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la
selección de las estrategias, por lo tanto, no se deben asignar puntajes del
grado de atracción a las estrategias de esa serie. Utilizar un guión para
indicar que el factor no afecta la selección que se realiza. Se debe aclarar,
que si se asigna un puntaje a una estrategia, entonces se debe asignar un
puntaje a la otra; si una estrategia recibe un guión, todas las demás deben
recibir un guión en la misma línea.
ü Calcular
los puntajes totales del grado de atracción, estos se definen como el producto de multiplicar los valores por los
puntajes del grado de atracción en cada columna. Los puntajes totales del grado
de atracción indican el grado relativo de atracción de cada estrategia.
Mientras mayor sea este puntaje total,
más atractiva será la alternativa estratégica.
ü Calcular
la suma del puntaje total del grado de atracción, para ello se deben sumar los puntajes totales del
grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. Esta indica cuál
es la estrategia más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes
altos indican estrategias más atractivas; la magnitud de la diferencia entre la
suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie de
alternativas, indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
Una vez entendidos y ejecutados los pasos para la
construcción de la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa
(MPEC), se muestran en la Tabla 2, los resultados obtenidos de
aplicar esta herramienta, y en consecuencia, el grado de atracción de cada
estrategia para el desarrollo óptimo de los proyectos de infraestructura de
superficie de la Gerencia de Proyectos Mayores.
|
|
|
Estrat. 1 |
Estrat. 2 |
Estrat. 3 |
Estrat. 4 |
Estrat. 5 |
Estrat. 6 |
Estrat. 7 |
Estrat. 8 |
Estrat. 9 |
Estrat. 10 |
||||||||||
|
FACTORES CLAVE |
VALOR |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
PA |
PTA |
|
Oportunidades |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
Aumento constante del precio del barril petrolero |
0,05 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
2.
Mayores ingresos por exportación del petróleo |
0,05 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
3.
Consult. y contrat. que posean un nivel financiero elevado |
0,10 |
3 |
0,3 |
2 |
0,2 |
2 |
0,2 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
4 |
0,4 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
|
4.
Impacto positivo p/ el manejo y aumento en la producción de hidrocarburos |
0,12 |
3 |
0,36 |
4 |
0,48 |
2 |
0,24 |
2 |
0,24 |
1 |
0,12 |
1 |
0,12 |
3 |
0,36 |
2 |
0,24 |
3 |
0,36 |
2 |
0,24 |
|
5.
Recursos neces. para financiar los planes de
desarrollo social |
0,10 |
1 |
0,1 |
2 |
0,2 |
4 |
0,4 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
|
6.
Generación de empleos en la región oriental del país |
0,06 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
4 |
0,24 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
|
7.
Desarrollo de nuevas tecnologías, y mejora de infraestructura existente |
0,08 |
2 |
0,16 |
4 |
0,32 |
1 |
0,08 |
3 |
0,24 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
2 |
0,16 |
2 |
0,16 |
1 |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
8.
Aplicación de Inteligencia Competitiva |
0,05 |
1 |
0,05 |
2 |
0,1 |
1 |
0,05 |
4 |
0,2 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
3 |
0,15 |
2 |
0,1 |
|
Amenazas |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
Cierto nivel de conflictividad social y política en un sector de la población
del país |
0,10 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
2.
Reforzar los conoc. sobre Leyes y aspectos
jurídicos que regulan la construcción de estos proyectos |
0,05 |
1 |
0,05 |
3 |
0,15 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
2 |
0,10 |
3 |
0,15 |
1 |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
3.
Manejar un control adecuado para la debida preservación del ambiente y de la
salud en gener. |
0,06 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
4 |
0,24 |
|
4.
Entrega oportuna de la procura neces. para la
construcción a tiempo de las obras |
0,10 |
2 |
0,20 |
3 |
0,30 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
4 |
0,40 |
4 |
0,40 |
4 |
0,40 |
3 |
0,30 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
|
5.
Suministro de serv. profesionales de gran
experiencia técnica, para el desarrollo adecuado de las Ings. |
0,08 |
2 |
0,16 |
2 |
0,16 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
4 |
0,32 |
1 |
0,08 |
1 |
0,08 |
|
Fortalezas |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
Cultura de trabajo bajo una formación de ética moral y laboral |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
2 |
0,12 |
4 |
0,24 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
|
2.
Planificación de los proyectos debidamente formulados |
0,10 |
4 |
0,4 |
4 |
0,4 |
1 |
0,1 |
1 |
0,1 |
4 |
0,4 |
3 |
0,3 |
4 |
0,4 |
1 |
0,1 |
2 |
0,2 |
1 |
0,1 |
|
3.
Visión integral de los proyectos alineados con el Plan Estratégico del DSN |
0,10 |
3 |
0,30 |
4 |
0,40 |
3 |
0,30 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
|
4.
Estructura organizativa formal con unas líneas de autoridad definidas |
0,10 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
5.
Equipo de trabajo altamente capacitado y competente para el desarrollo de sus
actividades |
0,10 |
4 |
0,40 |
4 |
0,40 |
2 |
0,20 |
3 |
0,30 |
2 |
0,20 |
1 |
0,10 |
2 |
0,20 |
1 |
0,10 |
2 |
0,20 |
3 |
0,30 |
|
6.
Alta motivación de las distintas unid. organizacionales |
0,06 |
1 |
0,06 |
2 |
0,12 |
4 |
0,24 |
2 |
0,12 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
|
7.
Procedimiento estandarizado para el control y la evaluación del personal |
0,05 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
8.
Control financiero y presupuestario por parte de la Gerencia de Finanzas |
0,06 |
3 |
0,18 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
2 |
0,12 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
2 |
0,12 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
|
Debilidades |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
Elaboración de las descripciones de cargo formales de la estructura |
0,06 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
2.
Proceso de reclutamiento y captación del recurso humano faltante en la
estructura |
0,10 |
1 |
0,10 |
2 |
0,20 |
2 |
0,20 |
3 |
0,30 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
2 |
0,20 |
|
3.
Bajo conocimiento de inform. referente a las Normativas internas y los
aspectos legales utilizados en PDVSA |
0,06 |
2 |
0,12 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
1 |
0,06 |
2 |
0,12 |
3 |
0,18 |
1 |
0,06 |
4 |
0,24 |
|
4.
Revisión cuidadosa y detallada de las fases aplicadas a las ingenierías de
sus proyectos |
0,10 |
1 |
0,10 |
4 |
0,40 |
1 |
0,10 |
2 |
0,20 |
3 |
0,30 |
1 |
0,10 |
1 |
0,10 |
4 |
0,40 |
1 |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
5.
Inexistencia de un sist. de información especializado que muestre el avance
de los proyectos |
0,05 |
3 |
0,15 |
2 |
0,10 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
2 |
0,10 |
1 |
0,05 |
1 |
0,05 |
4 |
0,20 |
1 |
0,05 |
|
Puntaje total |
|
|
3,37 |
|
4,71 |
|
2,93 |
|
2,88 |
|
2,55 |
|
2,26 |
|
2,72 |
|
3,35 |
|
2,28 |
|
3,05 |
Tabla 2 – Matriz de la Planeación
Estratégica Cuantitativa (MPEC). Fuente: Propia
Del resultado del análisis de la MPEC, se puede
decir que el grado de atracción de cada estrategia, nos indica el orden de
prioridad obtenido para la evaluación y posible implementación de las
estrategias diseñadas para la Gerencia de Proyectos Mayores. Dicho orden de
prioridad se muestra a continuación:
1) Estrategia 2: Desarrollar a cabalidad los proyectos
de infraestructura que tienen un impacto importante sobre el Plan Estratégico
del Distrito Social Norte (DSN), para el aumento en la producción de
hidrocarburos, y la mejora de la plataforma tecnológica de las plantas de la
Corporación. (4,71)
2) Estrategia 1: Verificar de manera progresiva y
exhaustiva los avances físicos y financieros producto de las actividades
ejecutadas por las empresas contratistas, a fin de cumplir con la planificación
establecida, controlar el tiempo de ejecución, y que los pagos por actividades
sean los correctos. (3,37 puntos)
3) Estrategia 8: Contratar consultoras y contratistas
sólidas financiera y técnicamente, para desarrollar de manera confiable y
segura las distintas fases de las ingenierías asociadas a los proyectos, y
ejecutar a cabalidad la construcción de las infraestructuras. (3,35 puntos)
4) Estrategia 10: Programar cursos y adiestramientos
orientados a mejorar el nivel de conocimiento del personal sobre los aspectos
jurídicos (leyes, decretos, códigos, entre otros), normativas internas, y el
nivel técnico de los mismos; a fin de potenciarlos para optimizar la
construcción y ejecución de los proyectos. (3,05 puntos)
5) Estrategia 3: Consolidar la Unidad de Desarrollo
Social dentro de la GPM, a fin de promover la ejecución de planes de desarrollo
social a nivel regional, en conjunto con el personal de la organización y las
empresas contratistas. (2,93 puntos)
6) Estrategia 4: Conformar una Unidad de Inteligencia
Competitiva que permita obtener, evaluar y analizar información de otras
empresas del mismo ramo; con el fin de conocer las mejores practicas que
utilizan para el desarrollo de proyectos de infraestructura de alta complejidad
técnica, así como las tecnologías aplicadas a este tipo de proyectos. (2,88
puntos)
7) Estrategia 7: Controlar de manera exhaustiva y
progresiva el proceso de compra de la procura, en conjunto con la Gerencia de Bariven, debido a que este es el ente encargado de la
compra directa de los equipos y/o materiales. (2,72 puntos)
8) Estrategia 5: Los equipos de proyecto deben
solicitar las requisiciones de compra de equipos mayores y/o materiales con
antelación a la Unidad de Procura perteneciente a la GPM; a fin de crear las
solicitudes en sistema de acuerdo al cronograma establecido en la planificación
de los proyectos. (2,55 puntos)
9) Estrategia 9: Implantar un sistema de información
automatizado que permita llevar el control de los indicadores de gestión
asociados a los proyectos y a la GPM en general, con el objeto de evaluar
resultados y poder tomar las decisiones derivadas de los mismos. (2,28 puntos)
10) Estrategia 6: Desarrollar un plan de procura que
permita controlar todo el proceso de compra desde la fecha de creación de la
solicitud, hasta la fecha de recepción en sitio de los equipos y/o materiales.
(2,26 puntos)