Compendio acerca de la calidad total

CULTURA INDUSTRIAL

La gerencia de calidad total es un aspecto de gran trascendencia para las empresas y organizaciones de hoy, porque es precisamente la dirección general la que debe dar el gran impulso hacia los cambios de cultura que exige la calidad total.

En este primer capitulo, el Doctor William Ouchi analiza un aspecto fundamental para la aplicación de la Gerencia de Calidad Total en las empresas: la cultura industrial. Muchas cosas pueden decirse respecto a las técnicas para poner en práctica el control total de la calidad. Inicialmente analizaremos el papel que desempeña en la compagina y un poco de su historia reciente. A menudo se dice que para poner en práctica un programa de calidad total se requiere algo equivalente a un cambio en la cultura de la compañía, y que cambiar la cultura de la compañía es muy difícil. Hay muchas compañías en diversos países que han puesto en práctica con éxito programas de control total de calidad, y hay muchas otras que han hecho el intento y sólo han tenido un éxito parcial o han fracasado. El éxito de la aplicación del control total de calidad en una compañía depende principalmente de dos factores:

• El entorno cultural de la firma.
• El grado de compromiso del equipo gerencial.

1. LA CULTURA

   Esta es quizá la parte más influyente porque si la cultura de la industria en un país apoya la idea de que el control total de la calidad lleva a una vida más próspera para todos, entonces Çeste se debe aplicar en todas las compañías. En la introducción de la calidad total, el desarrollo de una cultura industrial facilita la tarea, agiliza y produce un impacto mucho más grande.

    

2. NIVELES

   Podemos considerar la cultura de una organización como algo que se compone de tres niveles: 1. Artefactos ; 2. Creencias , 3. Valores

    

   1. ARTEFACTOS

      Un artefacto es, por ejemplo, lo que examina un arqueólogo que estudia civilizaciones clásicas, como un fragmento de una pieza de alfarería o una figura precolombina o los cimientos de una ciudad antigua. Con el estudio de estos artefactos el arqueólogo trata de inferir algo respecto a la vida de quienes la habitaron, queÇ creían, queÇ valores tenían, cómo eran sus patrones de vida cotidiana. El gerente es muy parecido a un arqueólogo, con la diferencia de que analiza los artefactos que encuentra en su empresa. El comportamiento más común es el comportamiento de las personas. El comportamiento de la gente en su interacción, el estilo de la gente que es ascendida a cargos directivos, la forma de un plan de negocios, la conducta de una reunión, su estilo, su ubicación; todos son artefactos que le comunican a un empleado algo importante respecto a su compañía: cómo funciona y cómo debe comportarse. Veamos un ejemplo: Si en una compañía trabajan 500 o 5.000 empleados, la mayoría de ellos rara vez tendrán la oportunidad de sentarse a charlar con el primer ejecutivo o con un vicepresidente. Cómo pueden saber cuál es la visión que la gerencia tiene de la compañía? Si son supervisores de primera línea, cómo pueden saber cuál es la manera correcta de dirigir a sus trabajadores? Cuando ellos miran las reglas que las directivas establecen para ellos, cuando leen los memorándum o asisten a las reuniones de información que les dan, eso lo consideran artefactos, y significa que no toman literalmente las palabras que les dirigen; más bien juzgan la forma, el medio, el estilo de la comunicación. Juzgan el comportamiento de los directivos; lo que ven respecto a la compañía y a su estilo, hasta la clase de ropa que la gente usa cuando va a trabajar. Todo lo visible respecto a la compañía lo toman en cuenta, y a partir de eso juzgan como deben comportarse. Lo que se les dice sobre como deben comportarse, es solamente uno de los muchos centenares de artefactos que ellos observan. Cuando se decide adoptar el título de Gerencia de Calidad Total, Çesta debe contemplar todas las tareas: planificación, producción, comunicación, documentación, entrenamiento, retribución, etc. Pero en cambio en los artefactos no causan un cambio en el comportamiento de los empleados. Es necesario llegar a un nivel mas profundo.

       

   2. CREENCIAS

      En los negocios, lo mas importante de estas creencias son los modelos de causa y efecto que aprende la gente con el tiempo. A medida que la compañía encuentra un reto tras otro, que cada empleado al desempeñar su trabajo cotidiano tiene una solicitud, un problema, un deseo, busca una solución, y recibe uno u otro tipo de respuesta; al observar a otros colegas, empleados, al hablar con ellos aprende que hay ciertas maneras de hacer las cosas aquí, que hay ciertas cosas que esta compañía realmente representa, que hay patrones específicos y efecto o modelos de como debe comportarse en esta compañía. Pero, de donde provienen esas creencias? Provienen de la interacción de las personas con los problemas que esas personas traen consigo, en el nivel mas profundo de una cultura, un conjunto de valores.

       

   3. VALORES

      Lo mas importante de los valores en el entorno empresarial son los gustos. Entre los valores de una economía en vías de desarrollo hay básicamente dos categorías que se deben tener en cuenta: los valores tradicionales y los valores modernos.

       

      1. VALORES TRADICIONALES

         Estos se basan en la idea de que una persona debe comportarse de una manera particular porque siempre ha sido así.

         Los valores tradicionales están muy influenciados por lo que se denomina las características atribuidas a la gente. Una característica es algo que no se puede alterar, una característica innata. Por ejemplo, si creemos que los hombres deben desempeñar papeles de liderazgo y tareas que son físicamente exigentes o peligrosas. Si creemos que las mujeres deben desempeñar tareas que no involucren el liderazgo y que no sean físicamente exigentes o peligrosas. Esas son creencias tradicionales basadas en las características adscritas al sexo. Otro tipo de creencia tradicional es que yo debo ser siempre deferente con mis todos y no porque sepan mas que yo, o tengan mas educación, o porque hayan demostrado mas ritos superiores, sino porque siempre ha sido así Llevando esto a la empresa, la orientación de los valores tradicionales es: "Me va mejor si asciendo a un primo que a alguien que no conozco; es mejor dar un contrato de suministro a un proveedor pariente mío que a alguien que no lo es; no me debe sorprender entonces si mis supervisores contratan a sus parientes para trabajar en la fabrica, porque as° es como siempre se ha hecho". En una sociedad agrícola los valores tradicionales llegan a dominar por una razón importantísima: la base económica es la extracción; se extrae el valor de la tierra, del aire, del agua. La gente se gana la vida a través de la minería, la agricultura, las granjas o el ganado. Esos activos que la familia tiene, grandes o pequeños, están metidos en una geografía especifica, en una parcela, o en los derechos sobre cierto cuerpo de agua. Los activos se los transmiten a sus hijos y tienen totalmente la forma de derechos sobre la tierra o el agua. Por lo tanto, las cosas permanecen inmóviles y la gente permanece inmóvil, y lo que uno les transmite de valor a sus herederos tiene esa forma física y todo condiciona a la gente en esta orientación hacia los valores tradicionales. En una sociedad industrial, por el contrario, la forma principal de los activos que la mayoría de la gente posee no es tierra o el derecho sobre aguas. Eso es cierto en unos pocos casos, pero para la masa, la gente de la clase media, lo principal que tiene un gerente, un contador o un vendedor es su educación y Çeste es el activo mas importante que les transmite a sus hijos. Y la educación, a diferencia de la tierra, es totalmente portátil, se puede llevar a cualquier sitio. La movilidad que se deriva de la industrialización significa que los lazos tradicionales de la familias extensas se rompen, porque los integrantes de una familia se van y se educan y luego se mudan a otras ciudades, y allí tratan con gentes con quienes no tienen ningún parentesco. Los valores tradicionales se dejan de lado y son reemplazados por lo que denominamos "valores modernos".

          

      2. VALORES MODERNOS

         El proceso industrial lleva a la posibilidad de que una persona con mas educación, con mas habilidades, con mayor compromiso, con mas méritos suba a la cima, haya o no comenzado con una gran cantidad de tierra. Significa que una mujer puede subir tan alto como un hombre, que una persona que fue la ultima en nacer en la familia puede subir tan alto como el primogénito. Así, hay un atractivo poderoso en la industrialización para la totalidad de la población de todas las sociedades, porque en un sistema industrial, si uno tiene la voluntad de trabajar con ahínco, de educarse, de dedicarse a su trabajo, entonces el pasado no es un limite para el futuro.

          

      3. CAMBIO DE VALORES

   En una economía en vías de desarrollo uno de los problemas que se encuentran es que la mayoría de la gente posee valores mixtos o principalmente tradicionales, no modernos. Dos politólogos llamados Enkles y Smith hicieron un estudio en doce naciones diferentes, algunas muy desarrolladas, otras subdesarrolladas y otras en vías de desarrollo; trataron de descubrir cual era la base para diferenciar entre aquellas economías que se desarrollaban con Çéxito y las que no lo habían logrado. Por ejemplo, hace 120 años se pronostico que la India se desarrollaría con mucha mas rapidez que el Japón porque, aunque ambos países tenían tasas similares de alfabetismo, la India era una colonia británica y tenía acceso a capital y a tecnología, mientras que el Japón no tenía nexos externos. Naturalmente lo que ha sucedido es todo lo contrario. Por quéÇ? Según Enkles y Smith, la India, al igual que muchos otros países en vías de desarrollo, tenía inculcados principalmente valores tradicionales. Especialmente entre los hindúes, estaba el sistema de castas, el cual se basa en una característica adscrita: uno nace en una casta y muy rara vez es posible pasar a una superior o inferior. Fuera de eso, observaron que en la mayoría de las sociedades tradicionales la gente crece con la idea de que el sistema de autoridad al que deben responder es tradicional. Aprenden desde muy pequeños que cuando van a la iglesia deben escuchar al cura, as° Çeste no sea un pariente o un vecino, pero deben escucharlo porque siempre ha sido así. También aprenden que deben escuchar a un tío, a una tía, a un hermano o hermana mayor, porque siempre ha sido as°. Curiosamente lo que aprenden en la iglesia es totalmente compatible con los valores modernos y debe ser una de las vías primarias que conducen al futuro. Lo que se aprende en la familia, sin embargo, es totalmente tradicional y si no se complementa con experiencias mas modernas, los frena. Lo que se aprende de la familia es que yo sólo debo permitir que alguien tenga poder legítimo sobre mi, debo someterme a la autoridad de una persona con quien tenga un parentesco, una persona a quien conozca o conocida de mi familia. En aquellas sociedades que se industrializaron con Çéxito, según Enkles y Smith, existe una extensísima participación en la vida religiosa organizada y un alto nivel de asistencia a la escuela, porque es en la iglesia y en la escuela donde los niños pequeños aprenden la idea de que es correcto que se sometan a la autoridad legítima de un superior que no es pariente, que no conocen, porque esa persona fue seleccionada correctamente, ascendió debidamente y, por lo tanto, se puede confiar en ella. Cuando personas jóvenes que no han asistido a la escuela, que no han participado en buen grado en la iglesia, y que por lo tanto no han desarrollado valores modernos, entran a trabajar en una fabrica, pueden aprender poco a poco estos valores. Van a desarrollar la idea de que les conviene personalmente, que es correcto, y que pueden confiar en la compañía lo suficiente como para seguir voluntariamente las instrucciones que les dan sus superiores, que son desconocidos, que no son parientes. "Un año de trabajo en una fábrica produce tanto cambio en los valores hacia el modernismo como tres años de escuela".

    

3. LA CONFRONTACIÓN

   Al estudiar una cultura existe una grave dificultad que solemos encontrar y es que una cultura no es como una pirámide sino mas bien como un iceberg. En un témpano de hielo la gran masa est debajo de las olas, no es visible; solamente la punta es visible. Podemos ver sólo el comportamiento de la gente, no sus creencias o sus gustos. Pero como su comportamiento es un artefacto, no podemos cambiarlo de manera directa. Tenemos que originar un cambio en sus gustos que producir un cambio en sus creencias y, por ultimo, producir un cambio en su comportamiento. Para comenzar, debemos observar y estudiar su comportamiento y luego aprender a descubrir queÇ hay debajo de la superficie. Nos preguntamos entonces cual es el patrón de creencias que estos empleados tienen que los lleva a comportarse como se comportan. Y una vez comprendidas sus creencias, cuales serán los valores que tienen para producir esas creencias. Para iniciar este proceso existen oportunidades diariamente. Cuando hay una disputa entre gerentes o una discrepancia entre trabajadores y supervisores, automáticamente tenemos la tendencia a apoyarnos en la autoridad autocrítica y decir: "La decisión es definitiva, no tenemos tiempo de discutirlo mas, tienen que obedecer". Cada vez que se hace esto se socava el desarrollo básico y fundamental de los valores modernos; se le da a entender al empleado que uno no puede confiar en los demás, que ellos no lo comprenden y que no están dispuestos a comprenderlo. La respuesta es confrontar cada disputa, desarrollar las habilidades interpersonales que permitan colocar a todos y cada uno de los ejecutivos, mandos medios y supervisores, en un curso de entrenamiento para aprender a manejar la confrontación, quizá el elemento más crítico en el aprendizaje del manejo personal.

    

   1. MODELO DE CONFRONTACIÓN

Si hay dos personas en la misma compañía, una en un nivel alto y otra en uno más bajo, o uno en investigación, otro en manufactura y otro en ventas, y están en desacuerdo sobre cual es la conducta apropiada, hay tres razones posibles por las cuales discrepan:

1. Pueden estar mirando diferentes artefactos. Por ejemplo: Es probable que el supervisor tenga acceso a información, informes, hechos que el trabajador no conoce. Es igualmente probable que el trabajador, como tiene experiencia indirecta, tenga acceso a información y a datos que el supervisor no conoce. Es obvio que el vendedor y la gente de manufactura verán realidades diferentes. El primer paso entonces, es confrontar esta posibilidad y que cada cual descubra cuáles son los artefactos que el otro esta observando y sobre los cuales basa su juicio. Luego pueden mirar ambos el mismo grupo de hechos, de datos, de comportamientos de clientes, la misma información sobre el mercado, sobre los costos, y tal vez ya no discrepen. Sin embargo, podrían discrepar aunque estén mirando los mismos hechos en ese momento.

2. Surge la siguiente posibilidad: Tienen diferentes creencias sobre la forma en que funciona el mundo. Uno de ellos cree que si uno hace X, entonces los clientes siempre hacen Y. El otro cree que si uno hace X, los clientes siempre harán Z. Porque tienen modelos distintos de comportamiento sobre un cliente, o sobre los trabajadores, o sobre cualquier aspecto referente a la empresa. Pero al confrontar este desacuerdo irán descubriendo como cada cual ha venido a tener estas creencias diferentes, estos modelos diferentes y la mayor parte del tiempo ya no discreparán. Pero podrían discrepar. Podrían estar mirando los mismos hechos, los mismos comportamientos, quizá incluso comprender los mismos modelos, y sin embargo discrepar en cuanto a la acción que se deba emprender.

3.Pasamos entonces a la última posibilidad: Quizá difieran en sus gustos. Tal vez la diferencia de gustos tenga que ver con el grado de tradicionalismo o de modernismo de cada uno, o tal vez ambos tengan valores totalmente modernos pero uno de ellos tiene mayor gusto por el riesgo que el otro, o uno de ellos tiene mayor gusto por el reconocimiento individual que el otro. Esos gustos no pueden cambiar. Son los límites de la capacidad de la gerencia. La idea es comprender esos gustos para no tratar de empujar a la gente en una dirección en la cual simplemente no se mueve; comprender donde están los límites, y por lo tanto saber cómo se debe ajustar el comportamiento. Con el tiempo se traerán a la compañía nuevas clases de personas. Contratar gente de naturaleza diferente trae consigo un grupo de valores distintos que usted no puede cambiar. La gente que trabaja 10, 20 o 30 años en la compañía, encuentra lo que podríamos llamar fuerzas ambientales. Los cambios en la política del gobierno, en las reglamentaciones, en la tecnología, en los competidores, son fuerzas externas poderosas que usted no controla de manera significativa y a las cuales su gente se tendrá que ajustar. Así es como la cultura de una compañía en desarrollo. La gente trae consigo un juego de valores, encuentra fuerzas poderosas a las que tiene que hacer frente y, al enfrentarlas, va descubriendo formas que para ella funcionan. Estos valores se convierten en sus modelos, en sus creencias, y esas creencias las expondrá en su comportamiento. El único punto en donde se tiene la oportunidad de efectuar un cambio es en el desarrollo de la cultura social circundante que afecta a toda la gente: a sus empleados, a sus clientes, a sus proveedores, etc. Luego puede enseñarle a todo el personal de la compañía a comprender la cultura de ella, a entender el proceso de confrontarse unos y otros en caso de desacuerdo, para que profundicen su comprensión y también su capacidad para trabajar juntos. Con el tiempo, la cultura de la compañía ser mas fuerte, más compleja y más consistente.

1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (DFC)

El Profesor Robert Cole, de la Universidad de California, en Berkeley, ha estudiado la puesta en practica de los programas de Gerencia de Calidad Total en Suecia, los Estados Unidos y el Japón. Llegó a la conclusión de que los programas han tenido mas éxito en el Japón, menos éxito en los Estados Unidos y un éxito moderado en Suecia. La razón, a su modo de ver, es la cooperación industrial.

1. INICIACIÓN DE LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

1.1. JAPÓN

En este país la Gerencia de Calidad Total se emprendió a través de un grupo nacional llamado Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. A ella se dirigió un hombre de la Toshiba (que en esa Çpoca también trabajaba como presidente del Keidanran).La Toshiba estaba muy interesada en implantar la gerencia de calidad total, pero no quería hacerlo sola, porque era consciente de que seria mas costoso y mas difícil; por esta razón buscaba el apoyo de otras industrias. Los de la Toshiba tuvieron una discusión con el Keidanran, y posteriormente le pidieron a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que patrocinara el proyecto, que organizara algunas universidades para desarrollar los programas de capacitación, que les ayudara a escribir el material de entrenamiento, a desarrollar un lenguaje común y unos conceptos comunes para todas las empresas. Cuando se comenzó a poner en práctica el control total de calidad en el Japón, se hizo simultáneamente en todas las industrias: la textil, la de confecciones, la del acero, la automotriz, la electrónica, la de servicios alimentarios, la bancaria, etc. As°, en ningún sitio donde se estaba implantando el control total de calidad era considerado una aberración. Ninguna compañía, aunque tuviera treinta empleados, tenía la necesidad de diseñar sus propios programas de entrenamiento. Ni una sola compañía tuvo que arriesgarse a contratar un consultor que pudiera ser incompetente, porque la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros sabía quiénes eran los consultores buenos que podían asesorar a las compañías.

1.2. ESTADOS UNIDOS:

Allí, ni la Cámara de Comercio, ni ninguna de las asociaciones gremiales discutió el asunto de la calidad total para abanderarla. Entonces, una a una, las compañías emprendieron estos programas. A principios de los años 50 fue la Lockheed y luego Procter & Gamble, después TRW y una pequeña compañía llamada Non Linear Systems. Quince años mas tarde fue la General Motors y diez años después, la Ford. Cada compañía tuvo que diseñar y crear, de una manera muy costosa, sus propios programas de capacitación, sus propios materiales de entrenamiento, cada una con un lenguaje diferente y un punto de vista distinto. Esto creó muchas dudas entre los trabajadores, y el cambio se hizo mas difícil. La cultura en vez de ser un apoyo, fue un obstáculo.

1.3. SUECIA

En el caso de Suecia la solución fue casi exactamente intermedia entre la de los Estados Unidos y la del Japón. Allí, la Federación Nacional de Empresas decidió que no estaba dispuesta a promover la idea de la gerencia de calidad total y asumir un papel activo en todas las industrias. Entonces animaron a las asociaciones gremiales de las industrias para que desarrollaran sus propios programas de capacitación, con su propio enfoque, sus propios materiales, sus propios puntos de vista y su propio lenguaje. Lo que sucedió fue que, por ejemplo, cuando un hotel ponía en práctica el programa, encontraba que otros hoteles estaban haciendo lo mismo, y eso ayudaba. Pero cuando el gerente del hotel hablaba con sus amigos de la industria automotriz o la industria electrónica, naturalmente, estaban utilizando un abordaje diferente, de manera que hubo ciertas dudas. Los tres ejemplos anteriores no son definitivos, pero es importante tenerlos en cuenta.

2. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD

Si se pone en práctica seriamente un programa de Gerencia de Calidad Total en una compañía, generalmente su mayor valor se encuentra dentro de la fábrica, en desarrollo de productos y en servicios, donde hay límites organizacionales que se deben cruzar. Diseño del producto, manufactura, mercadeo y ventas tienen que comunicarse entre si de manera muy eficaz si el desarrollo del producto va a ser rápido, si el producto va a satisfacer los deseos del consumidor y si los costos van a ser bajos y la calidad alta. Esta es sin duda la tarea mas retadora de cualquier compañía, y en un mundo competitivo lo que da la victoria, mas que cualquier otra cosa, es la velocidad para llegar al mercado con el producto apropiado. Primero que todo, en el equipo ejecutivo se debe aprender a tratar debidamente la confrontación de unos y otros cuando hay discrepancias. Aprender a identificar diferencias en los artefactos que se miran, en los modelos en que cada uno cree, en los gustos que cada uno trae consigo. Cuando el equipo aprende a hacer esto, debe motivar al equipo de mandos medios para que aprenda a hacer lo mismo, y posteriormente a los supervisores y a los trabajadores. Cuando los trabajadores han aprendido a hacerlo, es el momento de diseñar un programa integral, de control de calidad total para la compañía.

2.1. INGENIERÍA SIMULTÁNEA

Mientras se hace eso, hay que comenzar a explorar el despliegue de la función calidad, el cual se basa en la idea de que el problema mas importante en el desarrollo del producto es la ingeniería simultánea. Si todas las unidades de la compañía interesadas en el diseño, la manufactura, la distribución y el apoyo del producto están trabajando simultáneamente en su parte del problema, el tiempo de desarrollo del producto es disminuir a la mitad. Lo que se quiere hacer es que tanto los empleados de investigación y de diseño del producto como los de manufactura y los de mercadeo y ventas hablen con el cliente potencial. El sistema del despliegue de la función calidad es una manera de reunir dos voces: una, la voz del cliente y otra, la voz de la compañía. Es necesario asignar un gerente de producto, que puede ser alguien de cualquier departamento. Esa persona reúne a un pequeño equipo de cinco a seis personas, una por cada uno de los departamentos de la compañía que tienen un papel importante en el desarrollo del producto. Este equipo entrevista a los ocho o diez clientes mas importantes, individualmente, y luego puede que haga grupos de enfoque con ocho o diez personas, varias veces. Cuando se hace esto, la regla es que cada integrante del equipo tiene que escribir, "palabra por palabra", lo que dice el cliente. Luego regresa a su oficina y compara notas. Lo que se encuentra es que, aún cuando supuestamente se debía anotar lo que dijo el cliente, se han escrito cosas distintas. Por quéÇ? Porque tienen modelos distintos y tienen gustos diferentes y van a comenzar a descubrir las diferencias importantes que hay entre ellos, y lo que ellos creen que se debe hacer para responder a las necesidades del cliente.

2.2. CATEGORIZACIÓN

Después de esto, los integrantes del equipo comienzan a descomponer el deseo del cliente en categorías. Digamos que el cliente estaba muy preocupado por el costo, por nuestra respuesta y por la duración del producto. Luego subdividen cada una de las categorías principales en categorías menores.

1. COSTO:

- Costo final del producto entregado.

- Cambio de moneda.

2. RESPUESTA

- Actualizaciones frecuentes.

- Necesidades de su mercado posterior.

2.3. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES

La siguiente tarea en el despliegue de la función calidad consiste en que cada uno de los departamentos involucrados decida cuales son sus actividades importantes para cumplir la meta que tiene en mente el cliente. Si uno se quiere sofisticar, lo que se hace luego es tomar las palabras del cliente y comprar algunos modelos del mejor producto de categoría mundial que existe. Luego se despieza el producto unas tres o cuatro veces. Digamos que el mejor producto del mundo, en este caso, viene de la compañía Ace de Suiza, y que la compañía Ace, en cuanto a los deseos del cliente, tiene un puntaje muy alto en este aspecto, muy bajo en este otro, moderado en aquel y muy bueno en este. Se tiene entonces el perfil de como ve el cliente potencial el mejor producto del mundo. Luego se hace lo mismo con el producto propuesto. Se analiza en queÇ puntos la compañía esta en capacidad de igualar o superar el producto de Ace y se crea un perfil del propio producto. Este es un proceso largo que le exige mucha disciplina a la compañía, y no se puede poner en práctica si todos no han desarrollado una gran capacidad para entender los puntos de vista de los demás, de confrontarse unos con otros y sostener un diálogo. Pero una compañía que ha aprendido a hacer el despliegue de la función calidad, va a ganar en el mercado prácticamente todas las veces. Es trabajo duro, pero vale la pena.

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE CALIDAD TOTAL

CON ÉXITO SOBRESALIENTE: TRANSEJES (CORPORACIÓN DANA)

Cabe iniciar la presentación de Transejes, transcribiendo los conceptos que la han movido a su participación en este programa: "No somos los mejores. Solamente somos conscientes de nuestra necesidad de mejorar. Emprendimos el camino de la calidad total antes que algunos colegas y, complacidos, ofrecemos nuestra experiencia con el único animo de contribuir a su difusión". El doctor Hugo Estrada, presidente de Transejes, presenta los desarrollos hechos y las bases sobre las cuales se han apoyado.

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

- Historia

- Productos

- Clientes

- Planta y organizaciones

- Grupo humano

2. PROCESO ORGANIZADO DE CAMBIO

- Objetivo: Ganar dinero

- Capacitación ordenada

- Ubicación del personal

3. CÓMO AFRONTAR EL PROCESO DE CAMBIO

- Dificultades al iniciar solos

- Proceso participativo

4. ¿QUÉ ES PRIMERO?

- Planeación estratégica o calidad total?

- Misión, visión

- Saber quéÇ quiere

- Cadena de fines y medios

5. EMPLEO DE POR VIDA

- Supervivencia.

- Definición de objetivos

6. ESTRATEGIA DE CALIDAD TOTAL

- Necesidad de contexto filosófico

7. IMPLANTACIÓN DE CULTURA DE CALIDAD EN COLOMBIA

- Ejemplo de NUMI

- Un estilo gerencial participativo

- Pilares de la mejora

- Consenso vs. conocimiento de causa

8. CUATRO PILARES ESENCIALES DE LA CALIDAD TOTAL

- Cultura de la medición

9. RELACIÓN CON EL HOMBRE

- Respeto

- Confianza

- Resultado y credibilidad

- Delegación

- Compromiso

- Involucramiento

10. CADENA DE NECESIDADES (MASLOW)

- Físicas

- De seguridad

- De pertenencia

- Plan excelencia

- De autoestima y autorrealización

- QuéÇ motiva a la gente?

- Logro y reconocimiento

11. ¿DÓNDE EMPIEZA LA CALIDAD TOTAL?

- Selección

- Inducción

- Clima organizacional y medición

12. RESPONSABILIDAD SOCIAL

- Círculo de cambio

- Actitud positiva

- Entendimiento

- Capacitación

- Práctica

- Experiencia

- Hábito y habilidad

13. CAPACITACIÓN EN TRANSEJES

- Sistema de sugerencias

14. LIDERAZGO

15. VISIÓN - MISIÓN

- Largo plazo a la inversión

- Medición de la mejora

16. KAIZEN

17. SISTEMA DE SUGERENCIAS DE TRANSEJES

- Rangos

18. SOPORTE DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

- Auditorías

- Entrenamiento

- Relaciones interpersonales

- Conceptos y concienciación

- Técnicas de solución de problemas

- Establecimiento del sistema

FUNDAMENTOS DEL PROCESO PARTICIPATIVO

Esta cuarta parte desarrolla los fundamentos del proceso participativo para lograr la mejora continua. El Doctor William Ouchi explica la trascendencia del cubrimiento de las necesidades del individuo, según Maslow. Además, trata los temas de la ética y la espiritualidad japonesa; la importancia de la Universidad en el desarrollo industrial de los Estados Unidos; los patrones de propiedad y la competencia en el Japón. Como implantamos un cambio en una cultura determinada, de modo que el trabajador, automáticamente, piense en hacer su trabajo bien, en vez de hacerlo de cualquier manera? Es importante aclarar que para una persona muchas veces es imposible realizar su trabajo correctamente, a menos que las demás personas que lo rodean, y la empresa en general, hagan su trabajo de cierta manera. En una compañía tradicional ese nivel de interdependencia es suficiente como para derrotar a un trabajador bien intencionado que se dice: "Yo Ç que no tengo capacidad para influir en la persona que est a mi lado; es que mi supervisor nunca permitiría sacar tiempo de mi trabajo para ir al otro lado de la fábrica y conversar con la gente y, por lo tanto, no tengo oportunidad para hacer mi trabajo como debe ser. Entonces, mejor no me gano una frustración, no trato de hacer lo correcto, sino, simplemente hago las cosas de cualquier manera y me lavo las manos".

1. NECESIDADES BÁSICAS

Según Abraham Maslow, todos los seres humanos tienen, potencialmente dentro de si, cinco tipos de necesidades básicas:

1.1. Físicas: En orden de jerarquía Çestas irían en la parte inferior; son las mas elementales, las que corresponden a las necesidades de alimento, de bebida, de techo, etc.

1.2. De seguridad: Bien sea física, emocional o psicológica.

1.3. De pertenencia: Es la necesidad que tiene cada persona de sentir que pertenece a un grupo que es mas grande que ella, que se extiende mas allí de la persona, que tiene una continuidad mas allí de su vida.

1.4. De autoestima: Ese sentimiento de que otros nos respetan y por lo tanto, podemos respetarnos a nosotros mismos.

1.5. De autorrealización: En la cima de la jerarquía se encuentra esta necesidad. Es la sensación de que uno ha hecho con los dones que Dios le dio todo lo que puede hacerse y que lo ha convertido en el mejor padre, la mejor madre, el mejor hijo, el mejor trabajador, el mejor estudiante. Lo que Maslow hace con esta jerarquía es trazar una línea, justo al nivel de pertenencia, y sostiene que cualquier sociedad en la que la gente esta trabajando con las necesidades por debajo de esa línea, es una sociedad enferma, y que en una sociedad saludable, la gente básicamente se motiva por las necesidades mas altas de pertenencia, de autoestima y de autorrealización. En una sociedad tradicional, que es una sociedad agrícola o de extracción, las necesidades básicas se encuentran generalmente satisfechas; incluso las mas altas, pues el contexto social en el cual la gente se desempeña, es principalmente familiar. Maslow indica que mientras no se satisfagan, casi completamente, las necesidades de los niveles básicos, las necesidades de niveles mas altos no van a ser visibles. Pero, queÇ sucede en una sociedad industrial cuando la gente se aleja de sus barrios y pasa, quizás, una hora viajando hacia el trabajo, ocho horas y una hora de regreso a casa y duerme ocho? Eso deja seis horas con su familia. Son ocho horas con la gente del trabajo y seis con la familia. Si el lugar de trabajo no esta diseñado de tal manera que intencionalmente le de a cada persona el sentido de pertenencia, esa necesidad de pertenencia no puede ser satisfecha completamente en casa porque Çesta representa sólo una parte de su vida. Lo mismo sucede con las necesidades de autoestima y autorrealización; deben ser satisfechas en el trabajo, con sus compañeros de todos los días, porque en casa no se pueden satisfacer totalmente. Dicho en otras palabras, si una compañía diseña con éxito un enfoque gerencial que les proporcione a sus empleados un sentido fuerte de pertenencia, que les de la oportunidad de autoestima, que les permita realizarse, esa compañía, como resultado, contar con una lealtad, un compromiso y una motivación tan grandes de sus empleados que ser un competidor de clase internacional.

2. COMPORTAMIENTO

Cómo poner esto en práctica? Para los empleados de una compañía, el mas importante de todos los artefactos es el comportamiento de su líder. Por lo tanto, para iniciar el proceso de cambio se necesita hacer sólo una cosa: cambiar el propio comportamiento.

Si usted puede hacer un cambio en su comportamiento, crea entonces una persona diferente, con la cual todos los demás colegas tienen que interactuar; ya no estén trabajando con el antiguo usted, sino con una nueva persona, y para responder a ella, tienen que aprender a hacerlo de manera diferente. Y cuanto mas alta sea la posición en la compañía, mayor debe ser el impacto de ese cambio y mas grande será el número de personas a las cuales llegar. Para cambiar nuestro propio comportamiento necesitamos ayuda. Dónde se consigue esa ayuda? Primero, cada uno debe desarrollar la habilidad de aprender a mejorarse continuamente. Para ello es necesario tener un feedback, una retroalimentación continua. Con el equipo con el cual uno trabaja todos los días, debe desarrollar tres habilidades:

A. La habilidad de aprender a observar el comportamiento humano, el comportamiento de la persona en el trabajo, la dinámica interpersonal. Quien no lo puede ver, no lo puede mejorar

B. Aprender a darles feedback a los integrantes del equipo. Como lo único que podemos observar de una persona es su comportamiento, cuando damos retroalimentación, debemos referirnos únicamente al comportamiento específico que exhibe la persona, y la forma como interpretamos ese comportamiento. Luego, se puede escuchar la explicación de la persona, y de esta manera se establece una comunicación. También es necesario que este proceso se haga con una actitud que transmita interés por la otra persona, empatía, y no un juicio.

C. Aprender a recibir feedback. Es muy difícil aprender a recibir retroalimentación de tal manera que quien la dio se alegre de haberlo hecho y lo vuelva a hacer después. Si se pueden desarrollar estas tres habilidades con los grupos de colaboradores inmediatos, y posteriormente con otros niveles de la compañía, se podrán aplicar técnicas de control de calidad. Se podrán cubrir las necesidades de entrenar a los empleados en medios todos científicos para mantener estadísticas descriptivas, la manera de calcular uno y otro gráfico, etc. Todo eso se dará, pero lo que tienen en común todos los intentos exitosos por la mejora continua y la calidad total es la capacidad del grupo de alta gerencia para mejorar continuamente sus habilidades gerenciales.

3. ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO

Los siguientes son aspectos importantes relacionados con el desarrollo industrial en países como el Japón y los Estados Unidos.

3.1. LA ÉTICA EN LA COMUNIDAD EMPRESARIAL JAPONESA

Durante los años 70 y 80 se creía que la economía japonesa tenía éxito porque los japoneses eran seres superiores. Hoy en día, no hay duda de que los diferentes pueblos tienen todos básicamente el mismo tipo de gente, pero con diferentes sistemas políticos, diferentes estructuras empresariales y, por lo tanto, diferentes tipos de restricciones y de incentivos. Lo que ha contribuido al éxito de los japoneses es el hecho de que ellos han tenido un diálogo muy estrecho, muy directo entre las diferentes partes que podrían disentir; que han resuelto y han creado un grupo de incentivos y de restricciones que satisfacen sus necesidades, mejor que en otros países. Los escándalos que se han presentado en la Bolsa de Valores en el Japón, donde hubo sobornos a altos funcionarios del gobierno y los corredores recibieron utilidades de algunos clientes para garantizar las utilidades de otros, tan escandalosos como fueron esos casos, no se comparan con la magnitud de los escándalos en los Estados Unidos, no solamente en el mercado de valores, sino también en las bolsas corporativas y los bonos gubernamentales. Allí ha habido, centenares de veces, mas comportamientos escandalosos que en el Japón. Por quéÇ? No porque la gente de la comunidad financiera de los Estados Unidos sea de seres humanos intrínsecamente inferiores a los del Japón sino por el papel que desempeña el Ministerio de Finanzas en el Japón y por la estructura de la relación que existe entre ese Ministerio y la comunidad financiera. Es una relación totalmente diferente de la que existe entre la empresa, el gobierno y los mercados financieros en los Estados Unidos. No hay comunidades integradas por seres superiores, y el Japón no es una excepción.

3.2. LOS VALORES ESPIRITUALES Y EL DESARROLLO DEL JAPÓN

Prácticamente toda casa japonesa tiene un altar familiar. La mayoría de los japoneses observan las principales festividades y los rituales religiosos, sin falta. Su vida espiritual es muy importante. No cabe duda de que los japoneses, durante los dos decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, pusieron a un lado sus deseos de bienes de consumo. Hoy en día son los mas grandes consumidores del mundo. Temporalmente dejaron su afición por las fiestas, por los viajes recreativos, etc., pero hoy son los principales turistas del mundo. Los japoneses se dedicaron a trabajar con ahínco, y suspendieron muchas actividades de la vida, temporalmente. La causa de esta reacción se explica en el Museo Histórico del Laboratorio de Los Alamos, en el Estado de Nuevo Méjico; allí se encuentran las bombas atómicas que se lanzaron en Hiroshima y Nagasaki. Sólo hay que ver el Museo de la Paz en Hiroshima para comprender que en un instante decenas de miles de vidas fueron segadas en esa ciudad. La tragedia del lanzamiento de las bombas atómicas en esas dos ciudades fue una experiencia nacional tan contundente, que en todas las almas del Japón, precipitó un consenso nacional claro: iban a apretarse el cinturón, a trabajar con empeño juntos para reconstruir el país. La bomba no discriminó; pobre o rico, médico o agricultor, maestro o abogado; se encontraron con una sola suerte común. Quedaron unidos en un solo pueblo a los ojos del mundo. No tenían mas alternativa que contar los unos con los otros, trabajar conjuntamente por una meta común. El milagro de la economía japonesa nos muestra lo que es posible cuando una nación esta totalmente unida para apoyar una sola meta. Naturalmente no se desea ese tipo de desastre para nadie con el fin de establecer la unidad, pero si se comienza a crear ese consenso, esa unidad nacional alrededor de las metas del desarrollo económico, se puede llegar muy lejos.

3.3. ¿ES NECESARIA UNA GUERRA PARA LOGRAR EL CAMBIO?

Hay dos puntos de vista en este asunto: Ciertos economistas norteamericanos piensan que se debe dar un evento tan titánico como una guerra o una revolución para promover ese tipo de unidad nacional. Otros piensan que es posible alcanzar grandes metas a través de medios pacíficos. Hay mas de media docena de compañías en los Estados Unidos, cada una de las cuales tiene una producción anual de mas de cien mil millones de dólares; cuatro veces el producto nacional bruto de muchas economías de América Latina. Si miramos el interior de esas compañías, encontramos que existe ese tipo de unidad de propósito. Se ve que una división compite con otra y, sin embargo, comparten un mismo propósito. Es totalmente posible, equilibrando un control suficientemente descentralizado de la economía, que cada industria y cada compañía pueda buscar con entusiasmo las metas en que cree y, al mismo tiempo, desarrollar un diálogo empresarial nacional que incluya al gobierno, a los trabajadores, a los empresarios, etc. Es necesario tener suficiente trabajo en equipo para poder lograr esa unidad de propósito que se puede construir a través de medios pacíficos.

3.4. LA IMPORTANCIA DE LA UNIVERSIDAD EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

El ingrediente mas importante de todos para el éxito industrial de los Estados Unidos ha sido el apoyo a la educación superior. No hay ningún país en el mundo que haya invertido mas en sus Universidades. Las compañías norteamericanas de computadoras no entrenan a los Ph.D. que inventan sus productos; esos científicos los entrenan las Universidades. Lo mismo sucede con casi todas las industrias en que los Estados Unidos han logrado un liderazgo mundial. Se debe a que tienen Universidades prestantes que hacen esa investigación, entrenan ese personal y luego lo envían a las compañías. Las compañías entienden eso, y por lo tanto, aportan dinero a las Universidades para apoyarlas. Por ejemplo, la UCLA (University of California, Los Angeles) legalmente es una universidad pública, apoyada por el Estado. Eso significaría en muchos países que recibiría el 95% de sus fondos del gobierno estatal, pero de hecho recibe sólo el 30%. El resto lo gana por servicios que presta, tales como educación a ejecutivos, servicios hospitalarios, etc. Buena parte se recibe de donaciones, principalmente de la comunidad empresarial. Cada año la UCLA recibe 120 millones de dólares en donaciones privadas. No se puede crear un sistema universitario sin el apoyo conjunto del sector público y del sector privado.

3.5. PATRONES DE PROPIEDAD EN EL JAPÓN

En la mayoría de los casos, los intereses que controlan una compañía, probablemente el 35% de las acciones con voto, están en manos de un grupo de siete u ocho compañías. Esas compañías típicamente no forman parte de la junta directiva, a menos que haya problemas; si los hay, entonces los propietarios se eligen para la junta y asumen el control. Pero una vez la compañía vuelve a estar saludable, los propietarios regresan a su posición anterior, y la junta directiva se compone de ejecutivos de la compañía. En el Japón hay patrones de propiedad diferentes de los que son característicos en otros lugares del mundo.

Estos tienen mucho que ver con la capacidad de sus compañías para fijarse metas a largo plazo y para lograr bajos costos de capital, y son ingredientes muy importantes en su éxito industrial.

3.6. COMPETENCIA INTERNACIONAL Y CALIDAD

Si el pueblo no confía en la comunidad empresarial, entonces el gobierno tiene prácticamente atadas las manos. No esta en libertad de poner en práctica políticas que considera correctas, porque teme que al ciudadano le parezcan injustas. La comunidad empresarial debe encargarse de establecer un diálogo dentro de su mismo círculo para resolver diferencias entre las industrias, para que no se estén acusando unas a otras en público, para que no se estén criticando unas a otras en la prensa, sino que tengan los argumentos y las discusiones en privado. Y si luego están dispuestas a entablar un diálogo con los grupos de trabajadores, los grupos ambientalistas y todos los demás, entonces se ganaran la confianza del público; así podrán formar eficazmente la clase de política que les va a dar la prosperidad. Todos deben ver muy claro que, en fin de cuentas, una compañía no es propiedad de sus gerentes ni de sus accionistas; el papel de ellos es simplemente el de una institución fiduciaria. Y si el pueblo decide que no confía en los accionistas o en los gerentes, eligen líderes o proponen gobiernos revolucionarios que capturan esos activos, les quitan el control a los accionistas y a los gerentes. Todos conocemos ese tipo de régimen. Nunca debe olvidarse que, en última instancia, es el pueblo el propietario de los activos y, por lo tanto, al comienzo le corresponde a los empresarios acudir a el para ganarse su confianza.