UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE ESTUDIOS A DISTANCIA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA

Mención Organización

ASIGNATURA: SEMINARIO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
TRABAJO 2
Autor: Ing. Melanis Domínguez

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO.

2.1. Antecedentes.

Para el desarrollo de la presente investigación es necesario tomar en cuenta estudios e investigaciones relacionadas con el tema a desarrollar, todas estas referidas a la implementación de un adecuado sistema de indicadores de gestión y resultados como herramienta de control en la organización; lo que conlleva a la evaluación de variables de las actividades a realizar, así como de los resultados a obtener y de los recursos a utilizar en los procesos.  En este sentido se tomaron en consideración algunas investigaciones, entre las que se destacan:

En una investigación realizada por R. Martínez (Abril 2006) la cual surge debido a la falta de un mecanismo de control y evaluación institucional, un monitoreo de actividades, la existencia de un inadecuado sistema de información, y de unos procedimientos deficientes que inciden negativamente en los mecanismos de gestión. El objetivo general planteado fue crear un sustrato teórico-metódico basado en las herramientas de gestión tales como ABC/ABM, Cuadro de Mando Integral e Indicadores de Gestión, como sistemas de seguimiento, evaluación y control de la gestión universitaria. Dicho sustrato consiste en el diseño de un sistema de información gerencial universitario integrado (SIGUI), a los sistemas de planificación y presupuestos presentes en las Universidades venezolanas.

La elaboración de un sistema de indicadores para medir la eficiencia, eficacia y economía de la gestión en la Fundación del Niño del Estado Yaracuy según el trabajo de investigación realizado por J. Rojas de Lapi. (Octubre 2005), tuvo como objetivo proponer un sistema de control y análisis de la gestión en los centros adscritos a dicha Fundación. En la misma fueron identificadas algunas dificultades en relación con el sistema de información a nivel de centros adscritos a la misma, ya que en estos no se cuenta con información útil a los efectos del control de gestión, ni tampoco se encuentra automatizado el procesamiento de la información de gestión en el centro y además, no se realiza análisis sistemático de la información de los indicadores de gestión en los mismos.

El análisis o estudio de ésta investigación, basada en el diseño de indicadores de gestión como instrumentos de medición de la eficiencia, eficacia y economía de la gestión, conlleva a la institución a la formalización e implantación de un sistema de indicadores de gestión a fin de fortalecer el sistema de control interno y por ende el alcance de los objetivos y metas propuestos.

La tesis realizada por E. Valarino y G. Yáber (2001) el cual tiene como objetivo la evaluación a través de un modelo con enfoque sistémico de la investigación en el postgrado; sus diferentes componentes (proveedores, insumos, procesos, resultados, objetivos y metas, usuarios y entorno); las categorías que lo conforman (productividad, eficiencia, eficacia, calidad, impacto y pertinencia) y las sugerencias para la construcción de indicadores para cada una de estas categorías. A través de este modelo se contribuye a la organización y optimización de los recursos disponibles en el proyecto académico postgrado, la reducción significativamente del tiempo, esfuerzo y recursos invertidos y aumentar el nivel de satisfacción de los oferentes y usuarios de los programas académicos.

Otra investigación de H. Salcedo Galvis (2000), el cual tuvo como objetivo básico de la investigación el de ofrecer un conjunto de indicadores de gestión que puedan suministrar información relevante en relación con procesos evaluativos a diferentes niveles organizacionales y faciliten el proceso de toma de decisiones por parte de las autoridades universitarias que contribuya a una mayor eficiencia de la institución. El estudio tiene su justificación en la necesidad de buscar alternativas a los modelos, procedimientos y prácticas administrativas y gerenciales actuales, las cuales permitan, por una parte, superar la ineficiencias de índole diversa que caracterizan a las universidades venezolanas y, por otra, contribuir a entronizar en estas instituciones lo que durante la última década  se ha denominado una “cultura de la evaluación”.

De igual forma, ésta investigación es de particular relevancia en cuanto a que tiene como propósito la generación, validación e implantación de un sistema de indicadores de gestión y resultados que permita evaluar aspectos esenciales de ciertas variables de interés en relación con determinados programas, por tanto en el estudio se insiste en la necesidad inaplazable de disponer de información válida, confiable, oportuna y permanentemente actualizada, como condición esencial de dicho sistema.

2.2. Bases Teóricas.

2.2.1. Consideraciones Generales.

En la actualidad, diversas y efectivas técnicas gerenciales para la medición, evaluación y control del desempeño de los gerentes públicos han sido desarrolladas en el mundo entero y, principalmente, en los países de origen anglosajón.

Según señala Iván Guevara (1999), el desarrollo de estas técnicas de control gerencial ha sido marcado en el horizonte por dos puntos cardinales; por un lado, la necesidad de disminución y control de la creciente corrupción que a nivel mundial afecta a las entidades públicas y todas las entidades u organizaciones que la conforman y, por otro lado, la necesidad de mejorar los sistemas de información que deben sustentar el proceso de toma de decisiones gerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la consecución de las metas y objetivos institucionales.

Para esto es importante conocer el sistema de planificación estratégica establecido en la administración pública venezolana, entendiéndose ésta como un proceso de orientación continua, enunciación de objetivos, estrategias, acciones y asignación de recursos esperados para un período determinado. Ésta acción determina los medios que articulados, generalmente apoyan el logro de los objetivos del  plan institucional.

La Planificación Estratégica consiste en tres momentos, a saber:

-          Construcción del plan.

-          Viabilidad del plan.

-          Perfectibilidad del plan.

La Ley Orgánica de Planificación define los  siguientes conceptos:

Artículo 4. La Construcción. Se entiende por construcción, la definición en un plan de una o varias imágenes objetivos, partiendo de determinadas condiciones iniciales y estableciendo las trayectorias que conduzcan de las condiciones iniciales a la imagen objetivo.

Artículo 5. Imagen Objetivo. Se entiende por imagen objetivo, el conjunto de proposiciones deseables a futuro para un período determinado, elaboradas por los órganos de planificación.

Artículo 7. Trayectorias. Se entiende por trayectorias, las vías de transición de las condiciones iniciales a la imagen objetivo.

Artículo 8. Tipos de Viabilidad. Para lograr la imagen objetivo, los planes deben ser socio–político, económico–financiero y técnicamente viables.

Asimismo, la planificación debe ser perfectible, para ello deben evaluarse sus resultados, controlar socialmente su desarrollo, hacerle seguimiento a la trayectoria, medir el impacto de sus acciones y, simultáneamente, incorporar los ajustes que sean necesarios.

Planificación Estratégica.

 En cuanto a la viabilidad de un plan, según lo señala K. Zambrano (2006) debe existir un adecuado Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control de la Gestión, como proceso que consiste en la articulación de unos responsables (natural, administrativo y político) con sus compromisos (operaciones) en el plan organizacional, las políticas públicas y en Plan Operativo, toda vez que dicho sistema permitirá generar y procesar información vital para la construcción de la viabilidad requerida del plan.

A su vez, según lo señala la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), para que la planificación sea perfectible, deben crearse mecanismos de evaluación de resultados, entendiéndose ésta como la valoración que hacen los órganos de planificación (internos y externos), permitiendo comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas con base en las orientaciones del plan global de desarrollo y en la percepción de las demandas del entorno.

Para el autor David F. (1994) el proceso de planificación estratégica debe llevarse a cabo a través de tres etapas: (a) Formulación de estrategias, (b) ejecución de estrategias y (c) evaluación de estrategias. La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión y visión de la empresa llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando un análisis que comparen factores internos y externos q permita fijar los objetivos, generar estrategias alternativas y seleccionar las estrategias concretas que se seguirán. En síntesis, la formulación de estrategias conlleva la realización de tres actividades: investigación, análisis y toma de decisiones. Después de la formulación de la estrategia, la segunda etapa en el proceso de planificación estratégica, es la ejecución de las mismas, proceso que significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, por tanto, este proceso consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, políticas y asignación de recursos. La tercera fase es la evaluación de estrategias, la cual tiene como objeto el de evaluar eficientemente las estrategias de una organización, por tanto es realizada en tres actividades fundamentales: análisis de factores internos y externos, medición del desempeño de la organización e implementación de las acciones correctivas requeridas para mejorar la posición estratégica de la organización. Las etapas anteriormente descritas son las que se detallan a continuación:

Etapas de la Planificación Estratégica

 La evaluación propone verificar de manera rigurosa y sistemática el cumplimiento de actividades, el uso de los recursos, la entrega de productos o servicios y el logro de los objetivos, de tal forma que el diseño y la gestión de la iniciativa se pueda ajustar con el fin de asegurar el valor que la sociedad espera de ella.

Así mismo, la evaluación de procesos (Seguimiento) significa evaluar si las acciones conducen al logro de las metas, es decir, evaluar la direccionalidad del plan, la cual está definida como un instrumento para buscar consenso sobre la magnitud y necesidad de solucionar determinados problemas y alcanzar ciertos objetivos.

Los procesos de seguimiento y evaluación son complementarios entre sí, ya que el seguimiento permite describir y calificar el cumplimiento del plan de trabajo y la evaluación permite ver si dicho cumplimiento, a su vez, ha conducido al cumplimiento de objetivos que motivaron el diseño e inicio de la iniciativa. Visto de manera contraria, en la medida en que la evaluación revela un cumplimiento (o incumplimiento) de los objetivos, el seguimiento genera valiosa información para analizar las relaciones causales entre las actividades de la iniciativa que se evalúa y dicho cumplimiento (o incumplimiento).

En la literatura gerencial y aún en los textos recientes sobre sistemas de evaluación de la gestión pública orientada a resultados, no es clara la diferencia entre los términos “gestión” y “resultados”. Es común encontrar el uso indistinto de conceptos como control de gestión, evaluación de gestión, evaluación del desempeño, evaluación de resultados. Por tanto, debe establecerse una distinción entre la acción y sus efectos, dado que los niveles de responsabilidad, la dinámica de los procesos, la trascendencia del impacto y la naturaleza del control son diferentes, según nos focalicemos en “lo que se hace” o en “los efectos esperados de lo que se hace”. Estos dos subsistemas denominados “control de procesos” están dirigidos a los procesos y sus productos y “evaluación de resultados” están dirigidos al examen de los impactos generados por los procesos. Estos dos ámbitos gerenciales tienen que estar entrelazados, pues:

·        Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltará capacidad para intervenir sobre las acciones que los producen, se quedará sin capacidad ejecutiva para generar productos, y los resultados deseados se quedarán sin piso.

·        Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin ver hacia fuera, nunca entenderá la trascendencia de la gestión y no podrá actuar sobre el rumbo, porque no lo conoce, ni sabrá si su entidad está actuando como agente de cambio.

El Control de Gestión y Auditoria de Gestión.

El control de gestión, definido por H. Sanín (1999), como un instrumento gerencial, integrado y estratégico que apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Para ello, se debe contar con aspectos básicos como: (a) formulación de indicadores, (b) medición de resultados, (c) comparación y valoración de resultados y (d) acciones correctivas. Este sistema de control de gestión, permitirá asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de acción, por cuanto cada ámbito gerencial deberá establecer sus correspondientes mecanismos de control, de manera que le faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes.

En primer término; corresponde la aplicación del control de gestión a los propios entes públicos, efectuado de manera permanente en el curso de sus procesos rutinarios, conforme a los planes y programas previstos y en atención a los recursos materiales y humanos con los que cuenta la organización. Este tipo de control de gestión se conoce como "control de procesos" o "control de la gestión administrativa" y debe ser formulado, instrumentado, aplicado y evaluado por la propia organización. El mismo se aplica directamente a los procesos desarrollados por el ente público, a fin de conocer sobre la marcha las desviaciones respecto a los planes y metas, para aplicar los correctivos requeridos, así como hacer un uso óptimo de sus recursos.

El otro nivel de implementación del control de gestión corresponde al aplicado por los órganos de control interno o externo, conocido como "auditoria de gestión" o "auditoria operacional". El mismo se orienta a conocer las desviaciones respecto a los planes y metas mediante auditorias practicadas generalmente a  posteriori o eventualmente en algún momento del proceso, para recomendar los correctivos requeridos, así como verificar el uso óptimo de sus recursos.

Ambos sistemas de control de gestión (“control de procesos" y “auditoría de gestión") son similares en su concepción, ya que los dos se orientan a mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de la Administración Pública. La diferencia fundamental radica en la naturaleza del ente que practica el control de gestión, bien sea la “administración activa” o el "órgano contralor competente", dado que cada uno actuará en atención a las funciones y competencias que la ley determine. Por ello cada ente organizará sus sistemas de control de gestión conforme a sus propios objetivos y actividades.

De acuerdo a esto, el control de gestión abarca los elementos referentes a la medición de  eficacia y eficiencia, sin embargo algunos autores señalan que adicional a dichos parámetros de medición de la gestión, el impacto o efectividad de la gestión deberá también ser evaluada a través de indicadores de gestión o resultados.

En cuanto la medición del impacto, ésta consiste en el cotejo del efecto de las estrategias en el logro de la imagen objetivo, por tanto, los resultados se derivan de cambios o variaciones en el grado de estructuración e influencia de las acciones institucionales orientadas a alcanzar el efecto buscado. También se refiere a los efectos deseados en las variables ambientales producidas por las acciones de programas y proyectos, los cuales pueden ser atribuibles a las acciones efectuadas.

Tomando en consideración los conceptos anteriormente mencionados, para la medición y evaluación de la gestión, es imprescindible la coordinación, diseño e implementación del conjunto de indicadores para el seguimiento, evaluación y control de la gestión de la institución que permita medir los avances de los planes, proyectos y  programas y sus resultados, basado en el comportamiento de los rasgos y variables (demandas, insumos, procesos, productos, efecto e impacto) que caracterizan a cualquier gestión pública o privada; todo lo cual permitirá maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misión y visión de la institución, optimizando el uso de los recursos disponibles. Estos elementos que considerados como enfoque sistémico, proveerán información de significativa importancia para el proceso de rendición de cuentas, que como principio establecido en la legislación venezolana, deberá llevarse a cabo por las instituciones públicas.

La rendición de cuentas, se refiere a la presentación de los resultados que las instituciones públicas deben realizar ante los organismos competentes, referente a la utilización de los recursos públicos en el ejercicio de sus funciones. Para Van Vught, (1991), citado en Proyecto SEA (2001), la rendición de cuentas se caracteriza por ser una evaluación externa, permanente, obligatoria y contractual. Con relación al último término (contractual), ambas partes (Institución y Estado) tendrán derechos y obligaciones, es decir, la relación es recíproca, por cuanto, no sólo rinde cuentas la Institución sino, también el Estado; será permanente, puesto que deberá suministrar dicha información periódicamente y de obligatorio cumplimiento está referido al derecho del estado de obligar a las instituciones a ajustarse plena y formalmente a las condiciones, las leyes y los procedimientos correspondientes.

El proceso de generación de indicadores de gestión y resultados guarda vinculación con la planificación, evaluación y rendición de cuentas, las cuales conforman el sistema de desempeño. Para una mejor ubicación  del proceso de diseño de indicadores del desempeño, se proporcionan sus relaciones existentes tomando en cuenta un sistema de medición, el cual implica un entendimiento de lo que un proyecto, programa o política trata de lograr, quiénes son los usuarios y clientes, y un conocimiento básico de los servicios y productos que actualmente están siendo proporcionados. Las etapas específicas de este sistema se señalan en el diagrama que se presenta a continuación:

Etapas del diseño e Implementación de un Sistema de Medición

Fuente: D. Acevedo (2006)

Asimismo, el concepto de rendición de cuentas, y la importancia que se atribuye a los productos o resultados asociados a la efectividad de las instituciones de educación superior, están asociados a los conceptos de calidad, especialmente si ésta es concebida, según Bogue y Saunders (1992), citado en Tesis de Indicadores de Gestión para las universidades nacionales (1998), como “conformidad con la especificación de la misión y el logro de finalidades, dentro de estándares públicamente aceptados de rendición de cuentas e integridad.”

La calidad, según la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad citada en www.sencamer.gob.ve se define como el grado en que un conjunto de características inherentes a bienes y servicios cumple con unas necesidades o expectativas establecidas.

Es importante resaltar que la nueva legislación venezolana hace énfasis en no solo elementos cuantitativos a través de la medición del logro de objetivos y metas  propuestas sino elementos de carácter cualitativos, referidos estos a la medición de la calidad,  los cuales deben ser de obligatorio cumplimiento.

En cuanto al sistema de indicadores, éste deberá adaptarse a la legislación venezolana en cuanto a ejercicio de control de gestión se refiere en los entes pertenecientes a la administración pública nacional, puesto que en la normativa legal se establece la necesidad de implantación de sistemas de medición especializados que generen información precisa y oportuna.

Como un apoyo al subsistema de control de gestión, el sistema de indicadores de gestión debe tener como objetivo principal, la creación de un sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus niveles. Con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse, con claridad y precisión, las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados a valores deseados. También deberá permitir, un seguimiento oportuno al comportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratégicos en las mismas, en lugar de simplemente esperar para contemplar resultados de actuaciones pasadas e inmutables.

Mediante un sistema de indicadores coherentemente diseñado puede evaluarse el grado de efectividad, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos públicos, así como la calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto que éstos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir así, en una escala de valores determinada, el desempeño o performance de los gerentes públicos respecto al cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos por la legislación correspondiente.

Los esquemas tradicionales de gerencia han sufrido modificaciones de forma y de fondo, ya que éstos no han permitido obtener los resultados esperados. Esta situación exige el diseño de un mecanismo sistemático y metodológico que permita generar un amplio conjunto de razones numéricas expresivas y caracterizadoras de la gestión, a través de indicadores que operacionalizan las principales variables de los diversos procesos que se llevan a cabo en la organización, permitiendo así la toma de decisiones mas acertadas y menos costosas, tanto en términos financieros como de aprendizaje.

Estos modelos tradicionales de evaluación gerencial han contemplado, en forma equivocada, la medición de los aspectos meramente cuantitativos de la gestión, considerando las variables económicas, físicas y financieras como factores únicos para calificar el desempeño de los gerentes. De ésta manera, ha sido común evaluar el éxito de la Gestión por el máximo valor obtenido de la relación Costos Vs. Productos y Servicios o, por la maximización de los resultados (eficacia) sin optimizar los insumos y procesos necesarios (eficiencia). En la actualidad, otras variables cualitativas de la gestión, conjugadas a las cuantitativas antes mencionadas, deben ser equilibradamente consideradas para la adecuada evaluación y medición de la misma.

Para Guevara, la forma clásica de analizar una gestión, preconizada por la teoría de los sistemas, establece la relación entre insumo, procesos y producto. La desarticulación que pueda hacerse de cada una de estas fases caracteriza las principales diferencias entre los autores para el análisis y evaluación de la gestión. Entre algunos autores, se destacan: David Norton y Robert Kaplan Willian Leonard, Fernández Arena, Rodríguez Valencia, Diofante Acevedo, Héctor Sanín, Killian Zambrano, entre otros.

Como puede notarse, existen teorías o metodologías alternativas según los autores anteriormente referidos, que poseen grandes fortalezas por lo que se sugiere aplicar un híbrido de ellas, tomando en consideración las especificidades de la organización, sus potencialidades y limitaciones, ya que no existe sistema o modelo ideal para la generalidad de las organizaciones, por el contrario, cada sistema de seguimiento, evaluación y control de la gestión deberá ser cuidadosamente diseñado.

A continuación se presentará un resumen de la terminología básica necesaria que asegure el entendimiento de los elementos asociados a la elaboración de un sistema de  control de gestión, basada en los indicadores de desempeño, así como la conceptualización básica y necesaria para el desarrollo de la presente investigación.

2.2.2. Terminología Básica.

Es importante acotar que, de acuerdo al procedimiento técnico que será desarrollado en la presente investigación, es necesario conocer la terminología utilizada en la misma, a fin de garantizar su adecuado entendimiento.

GESTIÓN:

Es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los OBJETIVOS y METAS de la misma.

Fuente: D. Acevedo (1999)

El contenido de este término es sumamente amplio y, normalmente, se conoce como sinónimo de administrar o gerenciar recursos. En los procesos de evaluación de la gestión en una organización se tiene como objetivo evaluar los gestores o administradores más que a la gestión misma. Obviamente, el proceso de gestión incluye la toma de decisiones y, esto es inherente directamente al GERENTE y no al proceso. Es importante, al momento de evaluar y controlar la gestión, poder separar la gestión del gerente, aunque sea de forma teórica para observar con mayor claridad y objetividad, el comportamiento de las variables bajo análisis.

DATO/INFORMACIÓN:

Los datos son símbolos que describen un objeto, condición o situación y que, por su contenido, pueden ser susceptibles a ser incorporados en un sistema de indicadores

Fuente: D. Acevedo (1999)

Es necesario establecer una diferencia entre dato e información.  El valor del dato, al ser procesado, puede dar origen a la INFORMACIÓN. Tomar decisiones a partir de datos no es eficaz, ya que solo representan una partícula de una situación que podría ser descrita por un cúmulo de datos muy grande, los cuales deben sistematizarse en forma de indicadores. La selección y operacionalización de estos datos convertidos en información, contribuirá para interrelacionar vertical y horizontalmente sus comportamientos.

Para la conformación del sistema de soporte a la gestión en una unidad de análisis, habrá que tomar en cuenta las siguientes situaciones:

1.        Datos existentes que pueden utilizarse para la construcción de una cantidad de indicadores;

2.        Datos existentes que no son necesarios para su utilización en el proceso de toma de decisiones;

3.        Datos existentes necesarios y no utilizados;

4.        Datos inexistentes que deben utilizarse para la construcción de una cantidad de indicadores, y que deben incluirse en la base de datos.

Cuando se conozca la cantidad de indicadores producidos, se deben tomar en cuenta los aspectos anteriores para incluir los datos requeridos en la base de datos que se esté construyendo, de tal manera que se pueda satisfacer la relación numerador - denominador en el proceso de cálculo de los indicadores.

INDICADOR:

Referencia numérica representativa del comportamiento de una o más variables, en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un desvío y, en consecuencia, actuar de manera PREVENTIVA y no solo CORRECTIVA.

Fuente: D. Acevedo (1999)

Las referencias numéricas son generadas a partir de una variable que muestra el desempeño de una “Unidad de Análisis” que, al compararla periódicamente con un valor referencial o estándar previamente establecido, permite identificar posibles desviaciones; facilitando las actuaciones (toma de decisiones) preventivas más que las correctivas. En este último, solo pueden corregirse las consecuencias y, en muchos casos, pueden ser graves o irreversibles, como por ejemplo cuando existe un desperdicio de material o de recursos que no podrán recuperarse jamás.

Una “Unidad de Análisis” puede ser concebida como una unidad orgánica reflejada en la estructura organizativa de la entidad, puede ser también un proyecto, programa, partida, o conjunto de unidades individuales. Las Unidades de Análisis deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades que se inician en esta labor, definir las unidades de análisis de acuerdo con la estructura organizativa, considerando la misión, visión, objetivos y metas de cada una, evaluando desempeños individuales, sin perder la perspectiva del todo u organización.

Dependiendo del tipo de variable que sea seleccionada, el indicador que se diseñe puede permitir ejercer control de tipo físico (volumen, cantidades, unidades), económico (costos, gastos, inversiones, bolívares o unidades monetarias), cronológico (unidades de tiempo) y de satisfacción (interna y externa)

Algunos de los beneficios que se derivan del uso de un sistema de indicadores, como base para las decisiones gerenciales, son:

1.        Pueden representar un problema, situación exitosa o crítica, sin embargo no reportan soluciones. Los indicadores son solo puntos de referencia que ilustran cómo se han manejado los diversos recursos involucrados en un proceso;

2.        Permiten conocer mejor los procesos internos de la organización en lo referente a costos, recursos, requerimientos, desperdicios, etc.;

3.        Permite la formulación y corrección objetiva de las metas en los planes y programas de la entidad;

4.        Permite la presentación simplificada de cuentas sobre lo ejecutado y sus desviaciones con relación a lo esperado;

5.        Permite a los diferentes niveles de la organización, conocer y analizar de manera objetiva las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas de la unidad (a nivel micro) y de la organización (a nivel macro).

SISTEMA DE INDICADORES:

Conjunto coherente de datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión de una Unidad de Análisis, durante un lapso determinado.

Fuente: D. Acevedo (1999).

SEGUIMIENTO:

Es el examen que con cierta continuidad se da a la recolección de datos para asegurar que la cantidad y la calidad de la información recogida este de acuerdo al calendario y a las metas establecidas.

Fuente: D. Acevedo (2006).

EVALUACIÓN:

Es el proceso encaminado a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Valora los efectos e impactos sobre los cambios ejercidos por la organización en entornos físicos, ambientales y sociales.

Fuente: D. Acevedo (2006).

CONTROL DE GESTIÓN:

Es una actividad que consiste en la medición y verificación de la eficiencia, efectividad calidad y productividad de la gestión, implicando la evaluación del grado de cumplimiento de los criterios de seguimiento y evaluación para producir conocimiento”.

Fuente: D. Acevedo (2006).

El control requiere se establezcan patrones de referencia para monitorear el desempeño (a) a través de la captura de valores numéricos que permitan calcular los indicadores del desempeño (b) luego se comparan los valores reales contra los patrones de referencia para verificar cumplimientos (c) a partir de esta fase se establecen las acciones correctivas una vez evaluada la gestión y los resultados (d) tanto de los patrones de referencia y su comparación contra el desempeño real se obtiene retroalimentación del éxito logrado, todo lo cual se convierte en mejora de los procesos de planificación.

En este sentido, un sistema de control de gestión  debe tener como característica principal, servir de mecanismo que convierta datos en información y esta en conocimiento. La información se traduce en conocimiento, cuando mediante el análisis sistémico se puede llegar a razonamientos que pueden ser diferentes en el tiempo y sus aplicaciones en el proceso de toma de decisiones le han permitido aprender al recurso humano. Esta experiencia lograda en forma masiva, parte de retroalimentación generada por el sistema de control de gestión por lo que debe haber un esfuerzo que lo contemple y una estrategia que permita su aprovechamiento.

El diagrama siguiente muestra los elementos anteriormente descritos:

Otro aspecto está referido al proceso de evaluación del impacto generado por un proyecto o unidad de análisis institucional, para lo cual es necesario definir el concepto de este importante término como lo es IMPACTO:

Proceso continuo de análisis e interpretación de la cuantía, tipos y magnitudes de los cambios o modificaciones en todas las dimensiones de la realidad de la población objetivo y su contexto, que se reproducen por condicionamiento de los elementos que conforman un proyecto de intervención social o una Unidad de Análisis Institucional.

Fuente: D. Acevedo (1999).

Estas ideas presentan algunas implicaciones, las cuales se presentan a continuación:

1.        El impacto debe evaluarse antes del desarrollo de un proyecto. Es recomendable producir el sistema de indicadores antes de iniciar la ejecución del proceso de planificación, ya que se puede establecer una alineación entre el plan y lo que se quiere medir. Lo que sucede generalmente es un proceso de medición asistémica, pues se realiza cuando el plan ya ha sido ejecutado.

2.        Más de un factor puede incidir en el impacto de un mismo producto.

3.        Debe permitir la reconstrucción analítica del problema para explicar resultados de gestión.

4.        Se debe evaluar el impacto desde el punto de vista de los clientes (puede hablarse de impacto intraorganizacional  cuando se toma en cuenta clientes internos).

5.        Además de la población objetivo “SUJETO”, debe evaluarse el impacto ambiental “OBJETO”, debido a que se podría generar un impacto negativo en la población que no estaba incluido  en la cobertura del proyecto o la acción institucional.

SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN:

Sistema de relaciones jerarquizadas entre variables de distintos niveles de dificultad, que permiten la producción de reportes numéricos e ilustrados, dirigidos a satisfacer la demanda de información intra o extra-organizacional, como apoyo a la toma de decisiones en la organización.

Fuente: D. Acevedo (1999)

Una vez conformado el sistema, se deben contemplar las variables de distinta categoría (INDICADORES DE PRIMER NIVEL) y combinaciones de ellas (INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL), que permitan hacer práctica gerencial de acuerdo a su jerarquía. El perfil de la demanda de información debe ser conocido antes de la conformación del sistema. Es necesario que el gerente pase por un proceso de adoctrinamiento en la utilización de la información que ha sido sistematizada.

Al tomarse la decisión de elaborar un sistema de seguimiento, control y evaluación es casi obligatorio asociarlo a programas de computación por lo cual, se hace imprescindible, elaborar como siguiente etapa al levantamiento, el sistema que permita automatizar los perfiles de los indicadores ya confeccionados de cada una de las Unidades de Análisis.

SISTEMA:

Conjunto de componentes que interactúan entre sí para lograr un objetivo común, orientado a convertir un grupo de entradas o requerimientos, en salidas o productos planificados y que, mediante un proceso de evaluación, pueda retroalimentarse permitiendo el mejoramiento del mismo.

Fuente: D. Acevedo (1999)

Para fines de desarrollo del presente trabajo, el término sistema deberá ser considerado para cada unidad de análisis. El sistema que se desarrollará para cada una de estas unidades tiene una naturaleza, un nivel de complejidad y una gama de funciones que, relacionado con el de otras Unidades, responderán a la misión, visión, objetivos y metas de la Compañía XXXX y de cada una de sus unidades funcionales.

Al tener dominio del sistema en estudio en cada Unidad de Análisis, se utilizará la herramienta apropiada que permita determinar el nivel de producción y los recursos disponibles para hacerlo operativo y efectivo. Para ello se utilizará el modelo:

Fuente: D. Acevedo (2006)

El modelo contempla los 5 pasos requeridos en la producción de sistemas; organiza las ideas para pensar con precisión, uniformidad y en cuanto a las etapas del proceso; produce referencias para las variables que guardan relación con cada uno de los elementos permitiendo su asociación con los indicadores respectivos. Contempla seis elementos que al ser representados como indicadores, describen integralmente la gestión de la unidad de análisis en estudio.

Todas estas acciones justifican la existencia de una Metodología de Generación de Indicadores de Gestión y Resultados, de tal forma que sirvan de soporte a su práctica sistemática y contribuyan con los fines que a cada una de ellas caracteriza.

METODOLOGÍA PARA LA GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y DE RESULTADOS.

Múltiples son los modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento, evaluación y control de la gestión. Factor común para todos ellos es la rigurosidad metodológica que debe seguirse para su creación. A continuación intentaremos describir la metodología desarrollada por Acevedo (2006), la cual ha sido aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela.

Según el autor, ésta metodología consiste en un conjunto de instrumentos, procesos, sistemas, técnicas y enfoques que conducen a la generación sistemática de indicadores de gestión y resultados, como plataforma para dar soporte a los procesos de seguimiento, evaluación y control del desempeño de la organización. De manera secuencial, éstas etapas se desagregan en seis fases metodológicas, según se describen a continuación:

Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestión parte de la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado Subsistema de Gestión, que contempla los elementos de DEMANDAS, INSUMOS, PROCESOS Y PRODUCTOS. El otro subsistema de indicadores denominado de Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e IMPACTOS alcanzados, medidos en términos de satisfacción individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y Resultados), contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica.

Los indicadores representan el termómetro del sistema de control de gestión. Ellos permiten identificar las decisiones operativas y estratégicas de la organización, de ésta manera se puede inferir que, todo aquello que pueda ser fuente de decisiones operativas y estratégicas, deberá ser medido mediante indicadores. Las decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y están relacionadas con la administración de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratégicas están relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.

Fuente: I. Guevara (2000)

En cuanto a las fases metodológicas para el diseño de sistema de indicadores, a continuación se presentan aquellas acciones que deben ser asumidas por la organización en forma técnica e instrumental que permitan asegurar su implantación:

Fase 1: Valoración del Estatus de Planificación en la Unidad de Análisis:

Ésta fase parte del hecho de que todo sistema de medición de gestión y resultados, gira en torno al diseño y ejecución de la estrategia de la organización, por tanto se deberá conocer el estatus estratégico de la misma a través de la identificación de criterios para, no solo conocer la situación actual, sino también las referencias que van a tener los miembros del sistema de medición para asumir las restantes fases metodológicas.

Se entiende por estatus de planificación a la cantidad y calidad de práctica, instrumentos, procesos, sistemas, técnicas, enfoques y componentes aplicados en los procesos de la organización que permiten establecer objetivos, estrategias y metas de acuerdo a la naturaleza del ámbito futuro en el que la organización se desempeñará. La planificación es toma de decisiones por anticipado, por lo que la información utilizada a través de un sistema de indicadores es básica para formular un determinado tipo de plan, para ejecutarlo y lograr retroalimentación a través de la medición del éxito del desempeño.

Por lo tanto, es necesario conocer si en la organización existe la correcta alineación entre planificación estratégica y medición, puesto que ello permitirá a la organización hacer que la medición del desempeño ayude a traducir la misión, visión y la estrategia en objetivos tangibles.

Así, conocer el estatus de planificación, implica el diseño e implementación de instrumentos cuyas características permitan disponer de información mínima básica, que promueva su entendimiento a partir de un sistema de medición.

Tomando en consideración que los indicadores serán insumos básicos de los procesos de seguimiento, evaluación y control de la gestión y los resultados, éste, necesitará sustentarse en patrones de referencia como requisito para desarrollar procesos de verificación, ellos son buenos o malos dependiendo de la práctica confiable que de la planificación se haya ejecutado. De esta forma habrá una posibilidad de medición buena o mala, cuando la cantidad y calidad de los patrones de referencia tienen el nivel suficiente de confiabilidad para sacar provecho del proceso de verificación.

Como ya se ha dicho, el modelo representa dos grandes tipos de mediciones: las mediciones de gestión y las mediciones de resultados, clasificación que está en consonancia con el análisis interno y externo que las organizaciones llevan a cabo para la formulación de la estrategia en forma efectiva, y para posibilitar su implementación.

El análisis interno de la organización responde a la necesidad de saber cuales son las fortalezas y debilidades que ésta tiene al tomar en cuenta sus correspondientes áreas funcionales, e indican así mismos si los hallazgos encontrados señalan capacidades operativas o estratégicas. Este tipo de análisis se complementa con el análisis externo que identifica las amenazas y oportunidades de la organización. Ambos tipos de análisis conforman la información que es utilizada como insumo para el proceso de formulación de la estrategia. La experiencia del pasado respecto de las estrategias que hayan sido formuladas y el nivel de éxito logrado, así como la misión, cultura corporativa, los valores de la gerencia, y otros, son tomados en cuenta para evaluar el éxito o fracaso de las estrategias actuales. Como resultado de esta evaluación la estrategia puede ser modificada, reemplazada o mantenerse con las particularidades actuales.

Para llevar a cabo el proceso de planificación estratégica, la organización debe, en primer lugar, racionalizar la misión, valores, desarrollar el análisis FODA, determinar la visión, así como sus lineamientos estratégicos, lo cual se denomina formulación del concepto estratégico. El siguiente paso consiste en plantear el plan estratégico, o definición de la estrategia constituida por perspectivas, objetivos estratégicos, medidas estratégicas, metas, acciones estratégicas y los recursos para ejecutar el plan de acción, cuyos elementos igualmente aplican para la formulación del plan táctico operacional. La etapa siguiente consiste en ejecutar ambos tipos de planes, lo cual demanda procesos de seguimiento, evaluación y control de gestión y resultados. Todo este esfuerzo requiere que la organización preste atención a los niveles de cambio resultante de las condiciones que a lo interno y externo se dieron a través del correspondiente proceso de retroalimentación. Ello implica que, deben desarrollarse procedimientos específicos para revisar los resultados. Estos procedimientos deben llevar a la generación de acciones correctivas y preventivas,  a partir del comportamiento de los indicadores establecidos.

Estos indicadores deben permitir medir sistemáticamente aspectos tales como:

-          cambios en el entorno.

-          cambios en las capacidades de la organización.

-          cambios en las capacidades de los oponentes racionales (competidores).

-          puesta en practica de la estrategia de la organización.

-          acciones de los competidores.

-          resultados o modificaciones de una realidad de referencia.

Fase 2: Generación de Indicadores de Primer Nivel de Gestión y Resultados:

Ésta fase permitirá a cada miembro del sistema transformar ideas, factores, aspectos, conceptos y definiciones de tipo operativo y estratégico, en estructuras de redacción de indicadores de manera universal para su uso en la organización.

Ésta fase metodológica permite desarrollar habilidades para estructurar y redactar indicadores de primer nivel, considerando las categorías de variables señaladas y expresar una condición regular (deber ser) o disfuncional (mala calidad). Para ello se deben tomar en cuenta las distintas estructuras de redacción que más adelante se ilustran, así como el modelo lógico como herramienta clave para diseñar indicadores en forma sistémica y sistemática.

Estos requerimientos pueden concretarse al definir los siguientes elementos:

1.        Indicador, Indicador de Gestión e Indicador de Resultados

En general un indicador es una señal cuantitativa o cualitativa que a través de una unidad de medida permite medir, comparar y evaluar su comportamiento en forma estática o dinámica.

El concepto de indicador aplicado al desempeño de la organización requiere de una clasificación: indicador de gestión e indicador de resultados. Un indicador de gestión es una expresión numérica que permite medir la eficiencia, efectividad, productividad, calidad, eficacia e impactos en el marco de la ejecución de un plan operativo o estratégico. Un indicador de resultados es una expresión numérica que permite medir el grado de modificaciones externas en un determinado entorno a partir de la ejecución de una política, programa o proyecto.

2.        Categorías de variables con las que se formulan indicadores de primer nivel

Los indicadores de gestión están conformados por variables, las cuales representan la mínima desagregación de las partes que interactúan en un sistema o proceso.

La variable tradicionalmente medida, al menos en mayor proporción de otras es la de tipo económico-financiero, se han desatendido variables de tipo físico y cronológico, y muy poco se han considerado lo que tiene que ver con la medición de intangibles. La organización debe atender estos tipos de categorías de variables, ya que de esta manera puede cubrir mas situaciones, obtener mayor diversidad de información y acumular mayor conocimiento. Esto es lo que va a determinar en definitiva la adquisición de información  del ambiente interno y externo que progresivamente nos proporcionara fortaleza para hacer mejor practica de planificación. En esta fase deben tomarse en cuenta estas características, de tal forma que el sistema de indicadores que finalmente se elabore, las contenga.

Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estas categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado (Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto).

INDICADOR ECONÓMICO:

Según I. Guevara (1999, Pág. 17), el indicador económico es una característica expresada en unidades monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestión en el sector privado, considerando que regularmente se mide la gestión en un período por el máximo valor de retorno obtenido.

El hecho económico, continúa el autor, es uno de los más descritos y medidos en la actualidad. Por mucho tiempo, la variable económica ha sido la más representativa de los valores utilizados para la medición del desempeño gerencial. Hoy en día, esta variable por sí sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categoría de variables, no dan la información necesaria para formar matrices de opinión y, mucho menos, de evaluación sobre el desempeño de una gestión. Se entiende que las variables involucradas en un proceso son de carácter diferente y, como tales, deben ser tratados en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalización de variables de categorías diferentes, creando indicadores de desempeño más objetivos. Un ejemplo de indicador económico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la siguiente manera:

Total de Bolívares/Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas.

:

INDICADOR CRONOLÓGICO:

Para I. Guevara (1999, Pág. 17), el indicador cronológico es la característica que describe la magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en las organizaciones del sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al usuario, no está bien definida en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situación muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales causas de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y a la satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresado como sigue:

Total de Horas / hombre utilizadas en la revisión de un pago

INDICADOR FÍSICO:

Según I. Guevara (1999, Pág. 17), el Indicador Físico es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y evaluación. Es de uso muy común en el área funcional de producción y en los procesos de cálculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo, es decir, mientras en producción existe un celo por las unidades producidas, en finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su óptica desde distintos ángulos.

El indicador físico esta representado por la descripción de los elementos tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Este indicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede relacionarse con ambas, tanto con la económica como con la cronológica. Este indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoría cronológica puede expresarse de la siguiente manera:

Total de Horas / hombre utilizadas en...

Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser expresado por la siguiente connotación:

Total de Bolívares-Horas / hombre gastados en...

Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos, Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definir cada uno de estos elementos del sistema:

3.        Formulación de indicador de primer nivel.

La conversión de un aspecto o elemento requiere de una estructura de redacción que permita cuantificarlos, requiriéndose conocer el tipo de variable que los representa y seleccionar sin margen de error la unidad de medida que facilitará dicha cuantificación.

Según las consideraciones anteriores, cada indicador debe contemplar un número determinado de elementos que permitan su redacción para describir diversas situaciones de diversas categorías con aplicación a una unidad de análisis. De ésta manera se podrá cuantificar con alto nivel de precisión el hecho o fenómeno que se quiere medir, y a satisfacción de la fase 4 “Generación de indicadores de segundo nivel”. Finalmente permite desarrollar los procesos de análisis e interpretación y la elaboración de reportes.

Como la organización puede ejecutar procesos de calidad y de no calidad, entonces existen dos situaciones que pueden ser representadas mediante indicadores. Cuando se trate de cumplimiento regular y oficialmente establecido, se les medirá mediante un indicador regular, mientras que cuando se trate de un incumplimiento a una especificación de calidad o eventos no establecidos en el statu quo, se le medirá mediante un indicador de disfunciones.

Al formularse indicadores regulares y disfuncionales para todos los elementos del Modelo Lógico, existe la posibilidad de que en algunos casos algunos de ellos requieran de estructuras de redacción particulares, resultando apropiado dar a conocer tanto las estructuras de redacción general, así como las variantes existentes que cubren todas las exigencias comentadas.

4.        Indicadores del desempeño: Indicadores regulares e Indicadores de disfunciones (mala calidad)

En la  organización pueden observarse dos tipos de acontecimientos: aquellos que reflejan lo que regularmente se debe hacer, y aquellos eventos que limitan dicha regularidad. A los primeros los llamaremos indicadores regulares y los segundos los llamaremos indicadores disfuncionales dado que señalan la mala calidad, lo que no debe suceder y atentan contra la productividad. Estos dos tipos deben reflejarse en el sistema de información. Cuando en forma concienzuda asumimos medir, evaluar y hacer disminuciones los valores de los indicadores disfuncionales, se esta logrando incrementar la productividad y se hace a la organización mas sustentable, mas fortalecida para satisfacer exigencias de los clientes internos y externos.

5.        Inicio y secuencia lógica para la redacción de indicadores de primer nivel

La secuencia que los integrantes de un proyecto de medición deben seguir para formular indicadores de gestión y resultados, requiere del Modelo Lógico de Gestión y Resultados. Un Modelo Lógico contiene las siguientes características:

1.         A menudo es un despliegue grafico de recuadros o columnas ordenadas de manera horizontal y vertical

2.         Cualquier tamaño es posible

3.         Pueden utilizarse flechas para representar relaciones causales, secuencia de eventos

4.         El nivel de detalle en el Modelo Lógico depende del propósito

5.         Los Modelos Lógicos son importantes para comunicarse internamente  y externamente

6.         Modelos Lógicos mas detallados son útiles cuando se desarrolla consenso o cuando se desarrolla la evaluación para la gerencia

7.         Modelos Lógicos múltiples pueden ser necesarios para caracterizar proyectos o programas complejos o iniciativas de múltiples componentes

Generación de Indicadores de Primer Nivel de Gestión:

Elemento 1. Demandas: Los indicadores de este elemento permiten describir la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles o intangibles de clientes, consumidores o usuarios internos o externos a la organización, incluyéndose así mismo las quejas y/o reclamos, solicitudes de información o demandas más allá de las contempladas en el sistema  de la producción de la unidad de análisis.

Elemento 2. Insumos: Este elemento describe la variedad y categorías de los indicadores de utilización de recursos de los que debe disponer la organización o parte de ella para el desarrollo de un producto de conversión.

Elemento 3. Procesos: De acuerdo al modelo en cuestión, el proceso es una secuencia lógica de acciones, operaciones, fases o etapas desarrolladas mediante la conversión eficiente (optima) de los recursos utilizados, para atender oportuna y productivamente las exigencias de clientes, consumidores y usuarios internos y externos.

Elemento 4. Producto: Por éste término se entiende el elemento que se genera como resultado de utilizar insumos mediante un óptimo proceso de trabajo.

Generación de Indicadores de Primer Nivel de Resultados:

Elemento 5. Efecto: Los indicadores de efecto constituyen y representan aquel nivel de repercusión generado  a partir de los productos resultantes de la unidad de análisis. El producto habrá contribuido a la misión de la organización cuando haya generado transformaciones significativas de acuerdo a su requerimiento. Un indicador de efecto responde a la pregunta: ¿Qué incidencia tiene el producto?, o ¿Qué incidencia tiene la cantidad de productos?.

Elemento 6. Impacto: El impacto se define como el propósito final de la organización, una política, un programa o un proyecto en el entorno donde cada una de estas dimensiones referenciales o unidades de análisis esté ubicada. Un indicador de impacto no solo es importante por el tipo de repercusión que ella representa, sino que además posibilita el nivel de explicación de los distintos cumplimientos que deben ilustrar cada uno de los elementos anteriores del Modelo de Gestión y Resultados.

Fase 3: Elaboración del diccionario de indicadores de Primer Nivel de Gestión y Resultados:

La tercera fase conduce a la elaboración del diccionario de indicadores de Primer Nivel de Gestión y Resultados, para una unidad de análisis desagregada o toda la organización. El diccionario de indicadores viene a dar respuesta a la necesidad de que exista universalidad de contenido de los indicadores entre los usuarios y los decisores. Ésta herramienta permite reflejar la conceptualización y delimitación de cada indicador de primer nivel, por tanto la conceptualización representa una reafirmación de los elementos que lo conforman, expresada en términos de los contenidos estrictamente diferenciados de otros indicadores, mientras que la delimitación, precisa las fronteras en las que se localiza la conceptualización y su medición. La delimitación sirve para mencionar los elementos de inclusión y los de exclusión, tarea que establece la uniformidad con que debe administrarse cada uno de los indicadores de primer nivel por cada elemento del Modelo de Gestión y Resultados.

Cada indicador presentado en el diccionario debe contemplar un conjunto de características fijas  uniformes que permitan una lectura  y entendimiento en forma practica, rápida y segura, lo cual debe convertirlo en una herramienta de trabajo cuya frecuencia de uso resuelva problemas de significado, contenido, entendimiento y práctica de los procesos de control de la gestión o de resultados.

En este sentido se contemplan las siguientes características fijas:

1.        Ubicación en el elemento del modelo: debe reflejarse en este campo la localización del indicador según los elementos del Modelo de Gestión y Resultados

2.        Número: debe reflejarse en este campo el número correlativo del indicador según la secuencia que se inicia desde el elemento demanda hasta el elemento impacto.

3.        Conceptualización y delimitación: debe contemplarse en este espacio el significado de cada indicador tomando en cuenta el “sustantivo en plural”, así como aquellos elementos que se incluirán y excluirán  según las precisiones y necesidades de medición buscadas.

4.        Indicador: campo en el que se debe reflejar la estructura de redacción del indicador de un elemento del Modelo.

5.        Ilustración: en este espacio se colocara una figura ilustrativa asociada a lo que se pretende medir, y tiene como objetivo estimular una actitud mental positiva hacia el usuario del diccionario.

6.        Modificaciones: la propia dinámica del control en las instancias involucradas, puede conducir a modificaciones en una o mas de las características fijas del Diccionario, lo que en consecuencia debe reflejarse en dicho campo. Otros factores como nuevas normativas, nuevos acuerdos nacionales o internacionales o innovaciones técnicas pueden conducir a modificaciones en el sentido ya descrito.

Fase 4: Generación de Indicadores de Segundo Nivel de Gestión y Resultados:

Ésta fase tiene como objetivo formular indicadores de segundo nivel de gestión y resultados, con la finalidad de desarrollar capacidad de verificación de la demanda de servicios y productos, la eficiencia del uso de los recursos, la velocidad de los procesos, la efectividad de la producción y los efectos e impactos de estos hacia la organización y desde ésta hacia el entorno en la que se desempeña.

El indicador de segundo nivel se refiere a una relación de numerador a denominador estructurada con un determinado nivel de complejidad, con la finalidad de verificar el nivel de cumplimiento ya sea de una gestión o de un resultado (efecto o impacto).

El punto de partida para la generación de indicadores de segundo nivel, parte de la combinación de categorías de variables discutidas en la fase 2, las cuales tienen diversos objetivos  de medición y se leen de formas distintas dependiendo del tipo de verificación que se desea hace.

Para la formulación de indicador de segundo nivel, el orden que deberán contener el numerador y el denominador dependerá de lo siguiente:

1.        Del elemento del modelo para el que se desee formular el indicador, ya que para unos elementos existe teoría de patrones de referencia, pero para otros no.

2.        Del tipo de verificación que se desee hacer, de acuerdo con las categorías existente: física, económica y cronológica.

3.        De lo que se desea verificar con una de esas categorías

4.        Del criterio aritmético que rige lo que se desea verificar

Fase 5: Jerarquización de Indicadores de Segundo Nivel de Gestión y Resultados:

Esta fase está orientada a conocer los niveles de relevancia de los indicadores de segundo nivel de gestión y resultados por cada elemento del modelo lógico. Por tanto, una vez generados  y racionalizados los indicadores de segundo nivel, debe llevarse a cabo un procedimiento que permita establecer el nivel de importancia que se le debe asignar a cada grupo de ellos por cada elemento del Modelo de Gestión y Resultados, para preservar la administración del sistema de indicadores en estrecha vinculación con la relevancia de las decisiones a tomar. Esto se convierte en criterio para la elaboración de perfiles de indicadores de segundo nivel (fase 6) y del proceso de análisis e interpretación. Para satisfacer este requerimiento se entenderá por jerarquizar “al proceso de asignación de valores de importancia a cada indicador generado en cada elemento del Modelo de Gestión y Resultados, a través de los instrumentos y técnicas seleccionadas apropiadamente por los integrantes del proyecto de medición, y en base a criterios suficientemente compatibles con la naturaleza de la Unidad de Análisis”.

La fase de jerarquización de indicadores se apoya en dos procedimientos: Procedimiento 1: Estimación de valores de ponderación de criterios y Procedimiento 2: Jerarquización de indicadores por cada elemento del Modelo Lógico de Gestión y Resultados.

Fase 6: Diseño de Perfiles de Indicadores de Segundo Nivel de Gestión y Resultados:

Esta fase se establece con la finalidad de presentar en resumen las particularidades de los indicadores acumuladas en las cinco fases anteriores, que a su vez permitan el entendimiento y efectiva utilización, y contribuyan a la elaboración del sistema de información como soporte a la toma de decisiones. Po tanto, los perfiles de indicadores se definen como un conjunto de elementos característicos que facilitan su descripción, clasificación, administración y utilización, en el marco de la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. En consecuencia, para efectos de un manejo técnico y mantener uniformidad en la descripción de un indicador, recomendamos abordar los siguientes elementos:

Elemento 1- Numero correlativo del indicador en el sistema

Elemento 2-  Indicador como soporte de medición a un determinado tipo de plan

Elemento 3.- Tipo de indicador según modelo de Gestión y Resultados

Elemento 4- Categorías de las variables del indicador

Elemento 5- Unidad de medida del indicador

Elemento 6- Conceptualización de medida del numerador

Elemento 7- Conceptualización de medida del denominador

Elemento 8- Asignación de denominación al indicador

Elemento 9- Complejidad de la estructura del indicador

Elemento 10- Criterio aritmético, estadístico o matemático para integrar y leer indicadores de Segundo Nivel de Gestión y Resultados

Elemento 11- Tendencia del indicador según deber ser

Elemento 12- Tipo de corte

Elemento 13- Repercusión automática de un indicador con respecto a otro

Elemento 14- Objetivo y propósito del indicador

Elemento 15- Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador

Elemento 16- Posibles estrategias para gerenciar desvíos de un indicador

Elemento 17- Indicadores satélites

Elemento 18- Nivel de desagregación del indicador

Elemento 19- Localización de la fuente de información y datos numéricos

Elemento 20- Situación de la fuente de información

Elemento 21- Periodicidad de uso del indicador

Elemento 22- Jerarquía de Indicadores

Elemento 23- Usuarios del indicador, por status de cargo y/o por unidad administrativa

Elemento 24- Responsable del indicador

Elemento 25- Rangos del desempeño de un indicador de gestión y resultados a partir de patrones de referencia.

CONTROL DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS EN LA GERENCIA PÚBLICA

 Para Héctor Sanín Ángel, la necesidad de generar respuestas cada vez más cercanas a los ciudadanos exige formas de  comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseños en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales. Por lo tanto, una de las funciones básicas del Estado moderno consiste en la evaluación de proyectos, planes y programas y la generación oportuna de resultados. Sin embargo, el establecimiento de un sistema que permita evaluar el logro de metas y cuantificar el impacto de los recursos públicos, constituye aún un vacío en la mayoría de los países de la región. En el marco de dicha preocupación, la presente teoría constituye una propuesta para integrar la meta−evaluación con la meso−evaluación. La primera intenta dar seguimiento a las estrategias y programas de carácter global, y la segunda se desenvuelve en el plano institucional, donde confluye la sociedad y el territorio. Este esfuerzo busca, en última instancia, fortalecer la institucionalidad del Estado y generar paulatinamente una cultura de gerencia de los recursos públicos.

Esta metodología señala que la gerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas. El primero (interno) se mueve en el tránsito de insumos a productos y toca más a los niveles operacionales. El segundo, de carácter estratégico, se preocupa por la generación de efectos en el entorno. La alta gerencia debe centrarse en el segundo (“mirar afuera”) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervención en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

Las entidades públicas, de manera general, persiguen sus objetivos en función de sus dictámenes de misión y de visión, de acuerdo con las expectativas de sus usuarios. Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las enmarcan, sean del orden nacional o territorial. Lo anterior abre el juego para dos niveles de evaluación de gestión y de resultados: En el nivel superior, se ubica la metaevaluación, encargada de evaluar las políticas, las estrategias, los planes y programas de carácter global. Para ello debe comprobar los impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores. Mientras la metaevaluación se preocupa por la globalidad, la mesoevaluación se mueve en el espacio institucional, en dos sentidos de confluencia: de arriba−abajo y de abajo−arriba. Allí se concilia, se hace la concertación, se acogen los objetivos y directrices superiores pero se mantiene y se consolida la realización de los objetivos propios del mesoespacio (comunidad, territorio, región, clientes) y la identidad de los entes que son protagonistas en ese mesoespacio. La gerencia pública moderna cada vez adquiere más relevancia en el mesoespacio y es allí donde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a sus necesidades. De esta consideración parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza su preocupación en la gerencia pública institucional que se mueve bajo las directrices de una política global de desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en resultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

Toda institución puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno), a través de dos subsistemas:

• Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes.

• Un subsistema más amplio, que comprende al anterior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

Control De Gestión y Evaluación de Resultados. Dos Subsistemas interdependientes

Fuente: H. Sanin (1999)

La razón del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios eficientemente. Este subsistema “interno”, se centra en los procesos (tránsito de insumo a producto) y se preocupa fundamentalmente por verificar que se generen los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilización de los insumos. La eficiencia se propone optimizar la relación producto/insumo. A la intervención de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos. El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del sistema interno y su salida es la generación de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados en el entorno. El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervención gerencial que se preocupa por este ámbito, la llamaremos Evaluación de Resultados.

Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de preocupación, cada ámbito gerencial debe establecer sus correspondientes mecanismos de control, de manera que le faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integra así un Cuadro de Control Gerencial, con cinco subsistemas básicos de control:

1.        Evaluación de resultados

Con base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepción de las  demandas del entorno y en el direccionamiento estratégico, la gerencia institucional se plantea unos objetivos expresados en resultados por lograr, de manera que el control de la gerencia de cúpula se focalizará en verificar dichos logros, que generalmente  corresponden a impactos esperados o a transformaciones deseadas en el entorno institucional. Esta es la instancia denominada Evaluación de Resultados en el Tablero de Control Gerencial. Para que se generen resultados institucionales, debe verificarse que se están entregando los productos que los nutren. Esta preocupación nos lleva a la siguiente instancia del control.

2.        Control de procesos

La institución debe atender las demandas o, mejor, satisfacer las expectativas de sus clientes (usuarios, beneficiarios). Estas demandas se atienden mediante la entrega de productos, que pueden ser bienes o servicios. Los productos son el resultado de procesos determinados. La esencia del control de procesos radica, entonces, en la verificación y retroalimentación sobre los productos (con su utilidad para el cliente) y sobre los procesos que los generan.

3.        Control de proyectos

Los procesos son el resultado de la institucionalización de los proyectos. La fase de operación de los proyectos se materializa en la realización de procesos de carácter repetitivo, durante un horizonte amplio, de varios o muchos años. Para que los proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera sostenible requieren contar con una capacidad operativa.

• La fase de inversión (ejecución, instalación) tiene precisamente como objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria para operar. La esencia del control de ejecución de los proyectos es asegurar que se entrega una capacidad operativa dentro de  especificaciones, plazos y presupuestos predeterminados.

• Asimismo, para garantizar una buena inversión en el proyecto se requiere previamente su formulación y evaluación, con miras a garantizar una decisión óptima en la asignación de los recursos. El resultado de la formulación es un proyecto aprobado al que se le asignarán recursos para ejecutarlo. La evaluación se apoya principalmente en indicadores de eficiencia económica que justifiquen la bondad del proyecto. El control de avance verifica que la elaboración del proyecto se lleve a cabo dentro de los plazos y los costos predefinidos.

En suma, la gerencia del proyecto, para verificar la realización adecuada de las fases de formulación y de ejecución, previa a la operación, se apoya en la instancia de Control del Proyecto, tercer componente del Tablero Gerencial,

Hay dos instancias adicionales de control y evaluación que refuerzan y complementan de manera importante el Control Gerencial y por ello también se incorporan a la teoría: 4. La Evaluación Ex−post y 5. La Evaluación Estratégica Global.

4.        La Evaluación ex−post:

En el tránsito de proyecto a proceso se ubica una instancia especial y complementaria de verificación, correspondiente a la Evaluación Ex−post, la cual tiene como objetivo principal comprobar a posteriori en el proyecto ejecutado:

• El cumplimiento de las metas de la instalación,

• Que el proyecto haya iniciado la fase de operación de acuerdo con lo previsto, y

• Que reúna las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluación arroja información para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y para introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregar productos para la satisfacción de los clientes.

En un segundo plano de la evaluación ex−post se produce la verificación del impacto de los programas a los que pertenecen los proyectos. Esta verificación se da en el umbral del tránsito de la órbita institucional (mesoevaluación) a la metaevaluación.

5.        Evaluación estratégica global

La Evaluación estratégica global se realiza en el punto de unión de los resultados institucionales con el plan global de desarrollo. Esencialmente se realiza en el nivel de la meta-evaluación y se propone verificar:

§         Los logros e impactos de los planes y programas, y

§         El grado de contribución efectiva de los objetivos institucionales y de los resultados del mesoespacio a los planes y programas que los comprenden. De esta forma, la gerencia pública debe concentrar su gestión en cinco instancias o subsistemas de control, donde la mesoevaluación (gerencias institucionales) se focaliza en el manejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementación orientadora del quinto, mientras que la meta-evaluación se concentra en el quinto con el refuerzo del cuarto.

Estos cinco elementos que conforman el Tablero de Control Gerencial recorre el “ciclo gerencial” por tanto permitirá facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestión y de evaluación de resultados. Para ello, deberán ser impulsadas tres estrategias: (a) Incentivos apropiados, (b) Transparencia y participación, y (c) Articulación entre todos los niveles.

Fuente: Sanín (1999)

El diseño básico del Tablero de Control Gerencial comprende la definición y  desarrollo de seis conceptos: objetivo, indicadores, rangos de alerta, nivel de agregación, frecuencia y fuente.

Los objetivos, según lo dicho, se expresan en términos de resultados esperados: es una descripción anticipada de la situación a la que se desea llegar con el logro de la finalidad.

Los indicadores son la expresión de valor de los resultados esperados. En lo posible, y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado, se sugiere fijar una ponderación para cada indicador, de acuerdo con la percepción o verificación que se tenga de su incidencia o importancia en el resultado.

Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeño de los objetivos estratégicos, en función de los valores que adopten los indicadores. En todos los casos se sugiere fijar metas o valores estándares predefinidos que sirvan de referencia para medir el comportamiento real.

Para cada indicador se define el nivel de agregación en que se expresa el objetivo:

• De acuerdo con la cobertura o jurisdicción de la entidad: nacional, intermedia (departamental, estatal, provincial), municipal.

• Por categorías de atención: Ejemplo: régimen subsidiado y régimen contributivo en evaluación de impacto en programas de salud.

La frecuencia de producción del indicador dependerá, en cada caso:

• De la periodicidad de su requerimiento para evaluación, siendo esta última una función de la velocidad de cambio del resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual.

• De la periodicidad de provisión de los datos que lo sustentan, y

La definición de la fuente implica precisar para cada indicador:

• Dónde se encuentra disponible el indicador o los datos a partir de los cuales se calcula, y cuál su origen formal o procedimental.

• En qué medio se encuentra la información fuente (medios impresos, medios magnéticos, bases de datos, red).

• Quién es la persona responsable por la provisión del indicador o de los datos fuente para procesarlo.

Un buen sistema de información para control de gestión es el que permite medidas correctivas oportunas y, mejor, anticipación a la ocurrencia de los problemas. Por tanto, el sistema de alertas, que funciona como un semáforo, en el que lo  ideal es que todo transcurra sin problemas, dentro de rangos aceptables: luz verde. Que las luces de alerta, las amarillas, se enciendan a tiempo para evitar que se vayan a rojo (situación crítica) y se pueda actuar para regresar o avanzar a la situación aceptable (verde).

El sistema semaforizado de control de gestión debe establecerse de manera que garantice el cumplimiento de los siguientes principios:

• Que se enciendan las luces amarillas a tiempo.

• Que cuando se enciendan alguien las vea.

• Que cuando se vean se actúe o se informe.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PÚBLICA

Para el autor K. Zambrano (2006), la producción pública en el sistema social surge de la síntesis interactiva entre el sistema gobernante y el sistema gobernable. El sistema gobernante lo constituye la organización gubernamental y el sistema gobernable está representado por la sociedad / comunidad en la cual se desarrollan las acciones de gobierno. Las interacciones entre los dos sistemas deben desarrollarse para que dados unos Insumos, éstos se conviertan en Productos y éstos en Resultados. La estructura relacional que permite tales conversiones es la de Operación o Proceso.  

■    La conversión insumos - producto es de tipo procesal, y alude a la eficiencia.

■    La conversión producto - resultados es de tipo direccional, y alude a la eficacia.

■    Los resultados —que siempre se expresan como pares de efectos deseados e indeseados— ocurren en la dimensión meta direccional, la cual alude a la efectividad.

Tanto para la conversión insumos - producto, como para la conversión producto - resultados, y para el control del balance entre efectos deseados e indeseados, el  sistema gobernante y el sistema gobernable o sistema comunitario-societario deben participar conjuntamente, responsablemente y controladamente, en la producción pública del respectivo nivel en que interactúan.

Por tanto, con el fin de obtener una maximización de la Eficiencia, Eficacia y Efectividad  de la Producción Pública, en términos de su causalidad y su finalidad: la persona-ciudadano, el Sistema de Gobierno Social, deberá:

1.        Para maximizar la eficiencia, los insumos deben ser combinados en cantidades y calidades adecuadas, suficientes, necesarias y precisas, para generar el producto.

2.        Para maximizar la eficacia se deberá orientar a los resultados: en la persona-ciudadano, en la comunidad/sociedad, en el gobernante y su equipo político y en el sistema democrático

3.        Para maximizar la efectividad se debe hacer que el balance neto entre los efectos deseados y los efectos indeseados de los resultados de la operación sea positivo.

Las Organizaciones Gubernamentales son sistemas gobernantes que mantienen complejas interacciones con el sistema gobernable en el cual se originan demandas de bienes, servicios y actos de regulación, que deben ser satisfechas eficaz y efectivamente.

Dichas Organizaciones -desde la Dirección Superior hasta las de mínimo nivel- tendrán definidos para cada unidad administrativa, sus productos organizacionales, diseñados y generados como operaciones, con responsable natural, responsable administrativo y responsable político. Para cada unidad administrativa se define y precisa su producción organizacional. Cada producto organizacional es una operación  que tiene definidos:

■    Insumos, producto y resultados.

■    El proceso de conversión de insumos en productos.

■    El proceso de conversión de productos en resultados

■    Las actividades para aplicar los insumos y generar el producto

■    Cada actividad se precisa en cuanto a: unidad de medida, meta, costo, imputación contable, lapso, responsable (si es el caso)

■    Responsables: natural - administrativo – político.

Cada producto organizacional es una totalidad operacional, es decir, los insumos no están desconectados del producto, ni éste de los resultados. Cada insumo requerido para la generación del producto conlleva la procura de su disponibilidad -presupuestaria, financiera y real- y la ddiligencia en su eficiente aplicación. Cada producto exige características definidas para ser eficaz a los efectos de los resultados intermedios o terminales. Los resultados terminales deben ser simétricos con las demandas del sistema comunitario-societario. Así, cada producto organizacional es una totalidad de gestión. Es decir, la Responsabilidad sobre un Producto Organizacional es una Responsabilidad Extendida a todas las Actividades necesarias para ser generado.

Fuente: K. Zambrano (2006)

El Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control de la Gestión, tiene dos fines centrales o esenciales y varios fines adjetivos. Los fines centrales son:

1.        Construirle viabilidad al desarrollo y concreción de las operaciones del plan, para que se obtengan los resultados esperados.

Por tanto, el principio en el cual se sustenta el Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control de la Gestión es: Un Sistema de Control de Gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control de la producción publica, solo tiene justificación y sentido si permite construirle viabilidad al plan, a partir de la información sobre: (a) La aplicación de insumos (I) para generar productos (P) y obtener resultados (R), y (b) La interacción (cooperativa/no cooperativa) con los actores relevantes.

2.        Maximizar la eficiencia (relación Insumos-Productos) interna y procesal, y la eficacia (relación Productos-Resultados) externa y direccional de cada operación.

Los fines adjetivos, entre otros, son:

1.        Suministrar la base informativa para la instalación y operación de un sistema de soporte a las decisiones técnicas, tecnopolíticas y políticas, que requieran el plan organizacional y el plan operativo

2.        Proveer información para la instalación y operación de un sistema de petición y rendición de cuentas internas –dentro de la organización- y de cuentas externas –de la institución para el sistema gobernable: personas-ciudadanos y comunidad-sociedad.

3.        Suministrar información para la instalación y operación de un sistema de gerencia por operaciones.

4.        Estimular la transición de la cultura burocrática que se basa en el ejercicio de funciones infinitivos, laxas e inconexas, hacia una cultura operativa generadora de productos orientados hacia resultados

5.        Acopiar información estadística para la elaboración del documento sobre Memoria y Cuenta de Gestión de la Organización Gubernamental

Por tanto, el fin del Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control de Gestión debe ser la viabilización del Plan Operativo y de la respectiva Política Pública.

El Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control de la Gestión se desarrolla a través de las siguientes fases:

1.        Elaboración conceptual del sistema. El sistema se elabora en el espacio cognitivo de la Planificación Estratégica Publica.

2.        Vinculación del sistema al proceso de planificación organizacional, de formulación de políticas publicas, de planificación operativa y de Presupuestación. Esta vinculación se establece a través de la categoría operación, la cual contiene actividades que incluyen la siguiente información:

3.        Enunciado de la actividad

4.        Imputación presupuestaria

5.        Diagramación: GANTT, PERT, etc.

6.        Unidad de medida

7.        Tiempo de ejecución

8.        Meta

9.        Responsable de cada actividad

10.    Diseño del software que permite manejar la información en soporte magnético o digital

11.    Capacitación conceptual y entrenamiento operativo del personal vinculado al SSECG

12.    Capacitación conceptual y entrenamiento operativo de la comunidad-sociedad, para que la participación social y el control social estén articulados al SSECG.

2.3. Bases Legales.

Dentro del ordenamiento jurídico venezolano, se encuentran los lineamientos en cuanto al control de gestión, el cual tiene entre sus fundamentos principales, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGR y SCF), la Ley Orgánica de Administración Publica y la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Publico (LOAFSP) así como sus reglamentos. Este cuerpo normativo moderniza y otorga facultades a los órganos fiscalizadores para que realicen un seguimiento, control y evaluación de la gestión por medio de la formulación de los indicadores correspondientes.

A tales efectos, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su articulo 219, sección cuarta “de la Contraloría General de la República” en su ordinal quinto señala, que son atribuciones de ese máximo órgano de control: “ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y resultado de las decisiones y políticas publicas de los órganos, entidades y personas jurídicas del sector publico sujetos a su control, relacionados con sus ingresos, gastos y bienes”.

Asimismo, en cuanto a la normativa legal existente sobre control de gestión, es potestad de la Contraloría General de la República, quien ejercerá el control fiscal, y por ser este el órgano rector de los sistemas de control interno y externo de la administración publica, establecer los lineamientos y directrices acordes con las funciones que le fueron estipuladas por ley. A través de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, promulgado el 17-12-2001, se regula todo lo concerniente en cuanto a materia de control se refiere. A tales efectos, dicha normativa establece:

Artículo 37: Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno.

De igual forma, establece:

Articulo 34: La Contraloría General de la República evaluará periódicamente los órganos de control fiscal a los fines de determinar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que operan, y en tal sentido tomará las acciones pertinentes.

Artículo 61. Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de su competencias, podrán realizar auditorias, estudios, análisis e investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u organismos. Igualmente, podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales.

Artículo 62. Los órganos de control fiscal podrán de conformidad con el artículo anterior, efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza para determinar el costo de los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y en general, la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.

El Reglamento de la LOCGR y SCF en su artículo 28 establece:

(…) El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se hayan establecido, la Contraloría General de la República podrá servirse de indicadores por ella elaborados, por sector o área susceptible de control.

Asimismo, el Artículo 29 dicta:

(…) Los indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y los programas y sus resultados. En el caso de programas cuya ejecución corresponda a más de un ejercicio presupuestario, la medición de los avances se hará con base en un período determinado en relación con lo alcanzado durante el mismo período en el año inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiese fijado en el programa en particular o en la Ley que regula la actividad administrativa en el sector o área de que se trate.

Asimismo, el Reglamento Nº 1 de la LOAFSP:

Artículo 27. En cada uno de los organismos y categorías equivalentes a programas de la República, además de lo señalado en el presente Reglamento, se debe incluir la siguiente información: (…) f. Principales indicadores de desempeño seleccionados conjuntamente con la Oficina Nacional de Presupuesto. (…)

Artículo 41. La distribución general del presupuesto de gastos consiste en la desagregación de los créditos acordados para cada uno de los programas, categorías equivalentes a programas, subprogramas y proyectos, así como de las obras y partidas del presupuesto de gastos de los órganos de la República, incluidas en el Título II de la respectiva Ley de Presupuesto, hasta el nivel de actividad, y de genéricas, específicas y subespecíficas previstas en el plan de cuentas presupuestarias. Además, contendrá información sobre las metas de los programas, con los respectivos indicadores de desempeño y demás información que permita vincular la producción de bienes y servicios con los recursos requeridos. Se incluirán las normas necesarias para complementar las disposiciones generales de la Ley de Presupuesto”

A su vez, la Ley Orgánica de Administración Publica,

Articulo 18: Principio de funcionamiento planificado y control de la gestión y de los resultados. El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos y  compromisos de gestión. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados alcanzados.

Articulo 19: Principio de Eficacia en el cumplimento de objetivos y metas fijados. La actividad de los órganos y entes de la Administración Pública perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y compromisos de gestión, bajo la orientación de las políticas y estrategias establecidas por el Presidente o Presidenta de la República, por el gobernador o gobernadora, el alcalde o alcaldesa según el caso.

Articulo 20: Principio de Eficiencia en la asignación y utilización de los recursos públicos en el cumplimento de objetivos y metas fijados. La asignación de recursos a los órganos y entes de la Administración Pública se ajustará estrictamente a los requerimientos de su funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos. El funcionamiento de la Administración Pública propenderá a la utilización racional de los recursos humanos, materiales y presupuestarios.

Las normas y artículos anteriormente mencionados servirán de base para el desarrollo y elaboración de la presente investigación, por tanto, es de suma importancia tomar en consideración elementos de carácter normativo referentes  al tema a tratar.