Prof. Clíver Sánchez
Ing. Milagros Ramírez
Evaluación de Desempeño. Evaluación por Competencias
<< Planes de Carrera por Competencias >>
Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena parte de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno.
En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado y efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en un valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y práctica se incorporó al lenguaje empresarial la palabra "meritocracia", la cual puede ser entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para alcanzar una posición superior dentro de la empresa.
Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle un futuro próspero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo puede reclamar lo que le corresponde.
Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como una premisa válida: La presencia eterna del empleado en una misma organización.
Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la empleabilidad se están fortaleciendo cada vez más.
Los profesionales contemporáneos están en una búsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la permanencia en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta ingenuo suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se podrá retener y mantener al talento captado, más difícil aún planificar en años un crecimiento cuya factibilidad dependerá de elementos exógenos presentes en las ofertas que haga el mercado laboral y otros endógenos representados en las expectativas individuales del personal contratado que se alinean con dichas ofertas.
Otro elemento a tomar en cuenta en los planes de carrera, es la visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rápidez que otros o cuyas características personales y profesionales superan con mayor rápidez los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente incorrecto en el presente.
Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay discusión alguna y es por ello que ante una situación que demanda flexibilidad y valor añadido surgen los planes de sucesión como una alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo dicho principio pero ajustado a la realidad que impera.
Diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.
Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una misma práctica.
Otro proceso del cual se ocupa el área de gestión humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La gestión por competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento.
Los planes de sucesión son una práctica cada vez más habitual en las organizaciones y fruto de la integración de las políticas que se utilizan en recursos humanos: selección, evaluación y formación. El objetivo de este proceso es detectar el talento, potenciarlo y evaluarlo cada año para garantizar que los mejores están preparados para asumir el mando cuando los directivos abandonen su cargo.
Una vez detectado el potencial, establecer planes de carrera específicos para cada uno de estos profesionales es clave en los planes de sucesión. Existen organizaciones que designan un mentor para cada candidato que se encargará de su desarrollo, liderado por recursos humanos y por cada director de área. La formación también es fundamental en este proceso.
A menudo esta carrera contempla la movilidad geográfica o el paso por distintos puestos en la organización. En esta planificación, se toma en cuenta tanto las capacidades del individuo como sus intereses personales, una razón de peso para asumir un cargo directivo.
Los planes de carrera y sucesión aseguran que los esfuerzos en materia de desarrollo se dirijan correctamente. Los supervisores y recursos humanos, tienen la posibilidad de construir arquitecturas de rutas de desarrollo en forma detallada para los empleados identificados de gran potencial. Los planes de carrera y sucesión permiten definir los múltiples caminos entre puestos paralelos o superiores que un empleado puede seguir. Las funcionalidades de sucesión muestran de forma sencilla y clara, los escenarios de reemplazos temporales y designaciones, que los empleados de alto potencial pueden ocupar, indicando puesto y momento en el que podrían hacerlo. La integración de estos aspectos con los de evaluación de objetivos, determinación de competencias y gestión de acciones de desarrollo, aseguran que a los empleados se le evalúe el desempeño y se hagan ejercicios de estimación de potencial, en función de los puestos que ocuparía (plan de carrera) y los candidatos a reemplazo para cargos calves (plan de sucesión). Otro resultado es la planificación de acciones de desarrollo dirigidas a cerrar brechas.
Características:
- Aclara las habilidades, conocimientos y actitudes características de los puestos implicados.
- Crea un método para asesorar a los candidatos en la adaptación al nuevo puesto de trabajo.
- Permite centrar los planes de formación en las competencias más débiles.
- Permite medir la capacidad de crecimiento del ayuntamiento.
<< Ventajas de la Evaluación de Desempeño >>
En la medida que existe un mecanismo de evaluación formal y planificado, la evaluación del desempeño aportará información valiosa para la administración del recurso humano, principalmente en las áreas de: planeación de carrera, mejoramiento del desempeño, promociones, capacitación, análisis de puestos, problemas personales, compensaciones, entre otros. Esta información tratada de manera profesional e inteligente podría redundar claramente en un mejor desempeño organizacional.
Respecto de la Planeación de Carrera: Un buen resultado en la evaluación del desempeño podría permitir a la empresa contar con un empleado con reales posibilidades de crecimiento profesional al interior de la organización.
Respecto del Mejoramiento del Desempeño: Una evaluación permanente del desempeño, así como una correcta retroalimentación, permitirán a la organización mejorar sus estándares de desempeño, toda vez que al evaluar se procura implementar acciones correctivas o la mantención de conductas positivas.
Tomando en cuenta diversos enfoques de varios autores se puede señalar que las ventajas son las siguientes:
- Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
- Creación y mejoramiento de políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
- Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
- Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
- Disminución de la imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
- Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
- Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
- Alinear los objetivos personales de cada trabajador con los generales de la empresa.
- Mejorar la gestión de los recursos humanos de la empresa, orientándola a la consecución de los objetivos y comportamientos deseados por la organización.
- Identificar las acciones de mejora, las necesidades de formación y las posibilidades de desarrollo de los colaboradores.
- Motivar y vincular a las personas hacia la consecución de los objetivos y desarrollo del negocio.
- Fomentar y facilitar la comunicación entre responsable y colaborador.
- Identificar y premiar en consecuencia a los colaboradores que más contribuyen a los resultados de la empresa y aquellos con un alto potencial.
- Reforzar el principio de equidad.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
- Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
- Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
- Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
- Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
- Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
- Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
- Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
- Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
1.- ¿Qué son los planes de carrera?
2.- ¿Nombré algunas ventajas de la evaluación de desempeño?
3.- ¿Nombré los elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño?
4.- ¿Cuál es el objetivo de la evaluación de desempeño?
5.- ¿En qué consiste el etnocentrismo?
6.- ¿Cualés son los aspectos que afectan a los elementos subjetivos del califacador?
7.- ¿Porqué surgen los planes de sucesión?
8.- ¿Nombré algunas características de los planes de carrera por competencia?
9.- ¿Qué son los planes de sucesión?
10.- ¿Qué es la gestión por competencias?
11.- ¿Cuál es el objetivo de los planes de sucesión?
12.- ¿Qué asegura los planes de carrera y de sucesión?
1.- Los ___________ no son más que un ________________________ en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores.
2.- Una ventaja de la evaluación de desempeño es la _________________________________ guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
3.-Los elementos de la evaluación del desempeño son: _____________________, _______________ y _________________.
4.- El objetivo de la evaluación de desempeño es ___________, potenciarlo y evaluarlo cada año para garantizar que los mejores están preparados para asumir el mando cuando los directivos abandonen su cargo.
5.- ________________, se puede definir como la ____________ a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
6.- Los _____________ personales es un aspecto que afecta a los elementos subjetivos del _____________.
7.- Surgen los ________________ como una alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo el principio de planes de carrera pero ajustado a la realidad que impera.
8.- Permite centrar los _______________ en las competencias más débiles, es una característica de los planes de carrera por competencias.
9.- Un buen resultado en la evaluación del desempeño podría permitir a la empresa contar con un ____________ con reales _________________ al interior de la organización.
10.- La ______________ agrega valor a los planes de carrera en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto ____________ como _______________ con desempeños laborales de alto rendimiento.
11.- Los _______________ son una práctica cada vez más habitual en las organizaciones y fruto de la integración de las políticas que se utilizan en recursos humanos: _________, ____________ y __________.
- http://www.educaweb.com/EducaNews/Interface/asp/web/NoticiesMostrar.asp?NoticiaID=1954
- http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm
- http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/recursos_humanos/gestion/modelos_de_gestion/es/desarrollo/496410.html
- http://www.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm
- http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/No%202/evaluaciondeldesempeo.htm
- http://www.ferrovial.es/index.asp?MP=7&MS=141&MN=2&TR=C&IDR=1208
- http://www.hr.cl/Agosto02.htm#%BFCu%E1les%20son%20las%20ventajas%20de%20la%20Evaluaci%F3n%20de%20Desempe%F1o?