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Martes 23 de Agosto del 2005 | |
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La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por objetivos", "administración por resultados" o "dirección por resultados" (*), es un enfoque gerencial que data de la década del sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker, varios autores desarrollaron "la técnica" consecuente (George S. Odiorne, John Humble, etc.). Su aplicación tuvo éxitos y fracasos. Hoy en día, para algunos es algo pasado de moda, en tanto que para otros sigue teniendo valor. Nosotros nos inclinamos por esta segunda posición. Aún más, no concebimos un management en serio que no responda a los conceptos fundamentales de la APO. Sin embargo, debemos reconocer que la APO, al menos en su planteo original, merece ciertos ajustes y refinamientos importantes, de manera de integrarla con conceptos y técnicas de management desarrollados posteriormente. Este texto lo dividiremos en dos partes. En la primera introduciremos al lector en los conceptos más básicos de la APO original. En la segunda trataremos dichos ajustes o refinamientos basados en desarrollos ulteriores. (*) En inglés "Management by objectives" (MBO) o "Management by results".
De la APO se han dado muchas definiciones distintas, que en general no difieren mayormente en cuanto a la sustancia. En aras de la simplicidad, preferimos arrancar directamente con nuestra propia definición:
En los párrafos siguientes comentaremos brevemente cada uno de los elementos de dicha definición.
B. Orientación a resultados en base al modelo de sistemas
Dada una unidad que es objeto de planificación (una corporación, una unidad estratégica de negocios, una división, un departamento o cualquier otro sector de la empresa), cabe enfocar a la unidad como un sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:
Por un lado, el macrosistema proporciona los recursos empleados como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos. Estos constituyen la contribución del sistema al macrosistema; en última instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia. Veamos, por ejemplo, la aplicación del modelo a una empresa. El macrosistema comprende los inversores, los prestamistas, los proveedores, las fuerzas laborales existentes en el mercado, etc. Estos sectores suministran los recursos financieros, físicos, humanos, etc., que dan lugar a los insumos de la empresa. A su vez ésta brinda sus productos o servicios a los clientes, que también son parte del macrosistema. Además, la empresa logra resultados como la rentabilidad, el flujo de fondos, la posición en el mercado, etc., que le permiten no sólo responder a las necesidades o demandas del entorno, sino también a recrear sus propios recursos. Pero el modelo es aplicable a cualquier otra clase de unidad; verbigracia, el centro de cómputos de una empresa. Si el centro es el sistema, el resto de la organizacion forma parte del macrosistema. Este otorgará al centro los recursos necesarios, y el centro entregará al resto de la organización la información pertinente. Además, la calidad del output habrá de influir sobre los recursos del centro de cómputos. En base a este modelo de sistemas, la idea central es la siguiente: lo primordial es definir claramente los resultados a lograr, o sea el output, y a partir de esta definición planificar el resto. Tal idea pretende oponerse a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en el proceso, en desmedro de la preocupación por los resultados. Pretende un desplazamiento de la atención: de las actividades a los resultados.
C. Decantamiento de la estrategia a través de la estructura organizativa Definición de objetivos en cada puesto
La planificación estratégica de la empresa es una función básica de su alta gerencia (sin perjuicio de la participación que pueden tener al respecto los niveles siguientes). Pero no es tarea de la alta gerencia la planificación operativa de una gran parte de las actividades de la empresa. Tal tarea debe ser encarada por los respectivos sectores de la organización a partir de la planificación estratégica. El decantamiento de la planificación operativa a partir de la planificación estratégica de la empresa radica en la aplicación global del concepto de la cadena de medios-fines a través del organigrama. En el cuaderno Nº 1 página 6, analizamos esta cadena. Allí vimos que cualquier postulación no es un fin o un medio en términos absolutos; que la calificación de que algo sea un medio o un fin depende de la perspectiva con que se lo mire; que existe una cadena de medios-fines, en donde cualquier eslabón puede ser encarado como un fin para la secuencia inferior de la cadena, y asimismo ser visto como un medio respecto de la secuencia superior; que preguntando "para qué" se recorre la cadena hacia arriba y preguntando "cómo" se la recorre hacia abajo, a través de las alternativas pertinentes. Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena para abajo. Es necesario establecer primero la asignación de responsabilidades para que alguien se aboque al "cómo" pertinente. Por otra parte, recordemos que, en principio, la estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificación estratégica. Por lo tanto, la secuencia lógica es básicamente la siguiente:
Ello sin perjuicio del reciclaje: que cuestiones surgidas de la planificación operativa ameriten una modificación en la estructura organizativa o en la planificación estratégica, o bien que aspectos de la estructura organizativa justifiquen un replanteo de la planificación estratégica. Por lo tanto, dada la estructura organizativa, cada puesto encara la planificación del sector a su cargo, en el marco de la cadena de medios-fines esbozada precedentemente. Para ello, aplicando el modelo de sistemas a su propio sector, precisa sus objetivos de forma tal que respondan a las siguientes características:
A continuación comentaremos sucintamente cada una de estas características:
1) La condición de que el objetivo se exprese en términos de resultados, y no de actividades, responde a la idea central de orientarse al output del sistema, conforme señalamos en la sección inmediata anterior. Lo antedicho tiene que ver con los conceptos de eficacia y eficiencia: - Si en la definición del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, éste tiende a perderse de vista. Y luego es más ambiguo medir la eficacia. La visión del cumplimiento del objetivo es más clara cuando la comparación entre el resultado a lograr y el resultado logrado se despeja de cuestiones de procedimiento. - Asimismo, los detalles del proceso pueden oscurecer la relación entre el input y el output, que es lo que interesa finalmente a la eficiencia. Además, la orientación al output se relaciona con el concepto de delegación que mencionamos más adelante. La definición de objetivos atañe no sólo a la organización tomada en conjunto y a los miembros de la organización considerados individualmente, sino también a la relación entre miembros, particularmente entre jefe y subordinados. La mayoría de los objetivos opera como un acuerdo entre ambas partes. Y se trata de que el acuerdo esté claro, pero que al mismo tiempo el subordinado disponga de autonomía para encarar el cumplimiento del objetivo; que el jefe no esté permanentemente "encima" del subordinado indicando o vigilando el proceso. Esto, en el entendimiento de que la autonomía favorece la motivación y el desarrollo del subordinado, y por ende la eficacia y la eficiencia, en última instancia. Por lo tanto, una definición de objetivos que invade en demasía el campo del proceso atenta contra la autonomía buscada.
2) Por coherencia entendemos la integración con el resto de la cadena de objetivos y planes de toda la organización, que comentamos precedentemente. Pero no debemos perder de vista que la coherencia no puede ser absoluta; que hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo, y que muchas veces es cuestión de lograr un equilibrio entre ellos.
3) La condición de que el objetivo sea prioritario implica concentrarse en unos pocos objetivos: los verdaderamente importantes. La idea es no distraer la atención en actividades que brindan escasa contribución a los resultados. En la jerga de la APO se habla de "áreas clave de resultados". Dale McConkey, en su obra Administración por resultados (Editorial Norma, 1985, pág. 120), ilustra muy bien este concepto: "Quizás el mayor valor de las áreas clave está en que ayudan al gerente a dirigir sus limitados recursos (tiempo, dinero, personal, planta y equipo) hacia los asuntos más importantes y en los cuales será mayor el rendimiento de su esfuerzo. Así contribuyen a que no caiga en la trampa de la 'actividad' o la 'ocupación'; esto es, el hábito de ocuparse y mantenerse ocupado antes de averiguar primero en qué se debe ocupar". Este concepto se relaciona con la denominada "ley de Pareto" vista en el cuaderno Nº 1, página 10. Esta ley dice que pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor. La ley de Pareto es también conocida como la regla del 80-20, que puede ilustrarse con los siguientes ejemplos:
Dicha ley o regla implica que la clave de la eficacia es identificar claramente ese "20%" de factores que componen el "80%" de los resultados, y concentrar las energías en dichos factores. Claro está que la asignación de porcentajes (80 y 20) constituye una forma convencional de expresar el concepto. Va implícito que los porcentajes reales bien pueden ser otros.
4) La condición de que el objetivo sea específico entraña que sea claro e inequívoco, y que su descripción incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad, costo y plazo.
5) Objetivo desafiante significa ambicioso pero alcanzable. Si no es ambicioso no moviliza las energías; entraña un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es demasiado ambicioso, si es inalcanzable, puede ser una mala guía para la asignación de recursos, y además el fracaso en el logro tiende a operar como factor desmotivante de la gente.
6) La tendencia al mejoramiento permanente se lleva a cabo tratando de que el objetivo de hoy sea más ambicioso que el de ayer, y el de mañana más ambicioso que el de hoy. La elaboración de planes de acción y el control ulterior de resultados (análisis de causas de desvíos, etc.) entrañan un verdadero proceso de aprendizaje, y este proceso da pie para ir planteando mayores desafíos. Este concepto es similar al de innovación o mejora permanente que en los últimos años han hecho tanto hincapié propuestas como las de la "excelencia" y la "calidad total".
D. Estilo de liderazgo: participación y delegación
- El primer concepto se refiere a la participación, en el sentido de que los resultados a lograr por cada sector se traten de acordar en forma participativa. La participación gira en torno del jefe del sector y tiene dos corrientes principales: una con el superior del jefe y la otra con los subordinados. Esto tiene que ver con la concepción del eslabonamiento o "pink-link" de Rensis Likert, que se ilustra en el gráfico Nº 3. - El segundo concepto versa sobre la delegación. La idea es que el jefe del sector concentre su atención en los objetivos o resultados; o sea, en el output del sistema a su cargo, y que brinde amplia autonomía a sus subordinados en el desarrollo del proceso. Eso sí, el jefe debe cuidar que sus subordinados cuenten con los recursos necesarios. Innumerables trabajos han puesto de relieve las ventajas de la participación y la delegación, especialmente si se pretende que la organización responda a los desafíos del mundo moderno. Creemos que es ocioso repetirlas en este trabajo.
E. La APO como factor de motivación y liderazgo
La motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad. En esta definición existen tres elementos fundamentales que se representan en el gráfico Nº 4.
Tal consideración nos lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a los tres elementos mencionados hay que agregarles dos condiciones: - Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivación específica. - Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata sea convergente con los objetivos de la organización. El gráfico Nº 5 ilustra estas condiciones.
Además de orientación, las personas necesitan apoyo, feedback y recompensa. Pero la falta inicial de orientación adecuada suele atentar contra la calidad ulterior del apoyo, el feedback o la recompensa. Este encadenamiento refuerza la relación entre orientación y motivación. Sin perjuicio de la necesidad de orientación y de apoyo, es habitual que la persona prefiera participar en la definición de los objetivos que la afectan y gozar de cierta autonomía en el ejercicio de sus actividades. Aquí también los conceptos de participación y delegación de la APO referidas en la sección inmediata anterior actúan, en principio, como factores de motivación. Dentro de la motivación, se distinguen la intrínseca de la extrínseca. Se da la motivación intrínseca para realizar algo si el premio buscado radica en la realización misma; por ejemplo, el ejercicio de la docencia cuando se tiene una profunda vocación por ella. Ocurre la motivación extrínseca para comportarse de cierta manera si el premio buscado o el castigo a evitar constituyen una consecuencia del comportamiento; por ejemplo, la ejecución de un trabajo porque interesa su remuneración u otra forma de recompensa (aunque el trabajo en cuestión sea desagradable), o la omisión de una actividad placentera a fin de evadir la penalidad que traería aparejada. La APO, sin negar en absoluto la importancia de la motivación intrínseca, le presta especial atención a la extrínseca. En efecto, al precisar los objetivos a lograr, opera como marco de referencia para la evaluación del desempeño del personal y su efecto sobre el régimen de premios y castigos. A continuación pasamos a considerar el liderazgo. Este puede definirse como la actividad de influir a los demás para que se empeñen voluntariamente en el logro de objetivos comunes. En el ámbito organizacional, esta definición entraña dos campos fundamentales del liderazgo:
Así concordamos con lo que destaca John P. Kotter, en su excelente obra The leadership factor (The Free Press, 1988), basada en un interesante trabajo de investigación que incluyó entrevistas y encuestas a muchos gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
Volviendo al concepto de motivación desde el punto de vista de la organización, recordemos la condición señalada más arriba: que los objetivos personales sean convergentes con los objetivos de la organización. Si relacionamos este concepto de convergencia con la característica de "voluntariamente" incluida en la definición de liderazgo, podemos concluir lo siguiente: liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; que liderar es provocar motivación; que cualquier análisis de las funciones del liderazgo tiene su correlato en los factores de la motivación, y viceversa. Por lo tanto, el líder no sólo debe orientar, sino también responder a las otras necesidades de las personas que indicamos más arriba: apoyo, feedback y recompensa; amén de participación y autonomía. Esto lo podemos resumir en el gráfico Nº 6.
F. Rol de la APO en la planificación y el control de gestión
La comparación de los resultados logrados con los objetivos fijados es la base del control de gestión. Esto se hace a través del control presupuestario, suponiendo que el presupuesto ha incorporado los objetivos pertinentes, y también por medio de otros controles sobre el cumplimiento de ciertos objetivos que no surgen del control presupuestario, caso de los objetivos no expresados en términos financieros. El control de gestión dispara un permanente proceso de resolución de problemas o toma de decisiones. Este proceso trata de resolver los problemas del tipo "negativo" que surgen en la medida en que no se logran los objetivos fijados, así como también encara el aprovechamiento de nuevas oportunidades. La calidad de dicho proceso entraña el empleo de cierta metodología. Esta metodología requiere, entre otras cosas, identificar claramente los objetivos que se persiguen. Y aquí nuevamente la APO constituye una contribución importante, suministrando al proceso el input correspondiente. El permanente proceso de resolución de problemas o toma de decisiones a su vez realimenta la APO, por cuanto en muchos casos la solución del problema implica un cambio en los objetivos y planes de acción. Todo este fenómeno circular de APO, resto de la planificación, control de gestión, APO, etc. lo podemos representar en el gráfico Nº 7.
G. La APO y la administración de los recursos humanos
De acuerdo con la APO la evaluación de desempeño descansa primordialmente en la comparación entre los resultados logrados y los objetivos fijados. Vale decir que el concepto central es prestar atención a los resultados, en vez de evaluar los rasgos de la persona. Esto proporciona fundamentos más objetivos para la evaluación de desempeño. Claro está que, de todos modos, no puede evitarse un cierto grado de subjetividad, porque, más allá de los resultados en sí, es preciso ponderar el grado de dificultad que ofrecía su logro y los factores ajenos al evaluado que han jugado al respecto. Estos factores pueden ser internos o externos a la organización, como ser respectivamente causados por otros sectores o cambios imprevisibles en las condiciones del mercado. La APO facilita no sólo la comunicación en la reunión formal de evaluación, sino también el feedback informal que es conveniente anticipar en forma regular acerca del desempeño del personal. El control de gestión suministra sistemáticamente información que compara objetivos fijados con resultados logrados. Esta información otorga sustento a la relación habitual entre el jefe y sus subordinados, así como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para un feedback más claro y oportuno sobre el desempeño del personal; inclusive fomenta la autoevolución por parte del evaluado. Este feedback a su vez permite que la reunión formal de evaluación (que suele hacerse una vez al año) sea más fácil y constructiva, y menos conflictiva. El sistema adquiere coherencia en la medida en que el régimen de recompensas tome debidamente en cuenta la evaluación de desempeño realizada conforme a lo indicado. Esto puede hacerse por medio de compensaciones que dependan de los resultados logrados, calculados de acuerdo con una fórmula predeterminada o establecida de manera discrecional, o que respondan a una combinación de ambos tipos de procedimiento. El reconocimiento puede hacerse también a través del régimen de promociones, y otro tipo de incentivo. Cabe destacar que los párrafos precedentes se refieren específicamente a la evaluación de desempeño, que hay que distinguir de la evaluación de potencial. Esta última, si bien reconoce la evaluación de desempeño como antecedente muy importante, toma en cuenta otros factores, y no puede soslayar un análisis de los rasgos del evaluado, a fin de proyectar su probable comportamiento frente a nuevos desafíos. Una persona puede merecer una excelente evaluación de desempeño, y sin embargo denotar serias limitaciones en cuanto a su potencial, y viceversa. La APO contribuye a la capacitación del personal. Primero porque el proceso de fijar objetivos y más tarde compararlos con los resultados logrados, examinando la situación, compone un excelente medio de autoaprendizaje. Segundo porque el feedback que debe dar el jefe, referido más arriba, constituye la principal oportunidad para el "entrenamiento en el terreno" (on-the-job training). Y tercero porque toda la información que surge de la APO constituye un antecedente importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación, que sirve de base para la planificación curricular y el diseño a medida de la capacitación formal.
En la primera parte hemos introducido los conceptos básicos de la APO original. En esta segunda parte trataremos ciertos ajustes o refinamientos basados en desarrollos ulteriores.
A. Equilibrio en la orientación a los resultados
Dentro de los conceptos básicos, señalamos que la APO es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. Para dar una concepción más equilibrada de este concepto, es conveniente traer a colación otros tres conceptos importantes, a saber:
El concepto indicado en 1) tiene mucho que ver con el modelo denominado "Grid Gerencial" elaborado por Robert L. Blake y Jane S. Mouton en la década del sesenta. En la sección inmediata siguiente haremos una breve reseña de este modelo. Los conceptos esbozados en 2) y 3) constituyen algo así como principios básicos del movimiento en favor de la calidad, desarollado especialmente durante la década del ochenta. En próximas secciones examinaremos estos dos conceptos. Pero para facilitar el enlace de las ideas haremos lo siguiente: - Veremos el concepto indicado en 2) sobre el cambio de las condiciones del sistema luego de liderazgo situacional y team building. - Más adelante haremos referencia al control de actividades, pero después de comentar la atención al cliente, el enfoque horizontal de la organización y la reingeniería de procesos.
B. Orientación a los resultados y a las personas
Dos autores altamente reconocidos en la investigación, capacitación y consultoría en el campo del management, Robert R. Blake y Jane S. Mouton, en línea con el trabajo de otros autores, destacaron dos dimensiones fundamentales para examinar el perfil de un manager: su preocupación por la producción y su preocupación por las personas (la palabra producción puede considerarse como sinónimo de la palabra resultados, o bien que el concepto producción incluye especialmente a los resultados.)
El 1,9 - "Administración de un club campestre"- Mínima preocupación por la producción (1) unida a máxima preocupación por las personas (9). El 1,1 - "Estilo de mando empobrecido"- Mínima preocupación tanto por la producción (1) como por las personas (1). El 5,5 - "Estilo de mando basado en el hombre organización"- Nivel aceptable, aunque mediocre, en ambas dimensiones (5). El 9,9 - "Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo"- Integra máxima preocupación por la producción (9) con máxima preocupación por las personas (9). El gráfico Nº 8 reproduce dicho Grid Gerencial.
Ambas dimensiones, si bien son distintas, no son independientes: las condiciones de una influyen sobre la otra, y viceversa . Así un 9,1 puede obtener muy buenos resultados a corto plazo, pero su baja preocupación por las personas tiende a afectar la calidad de la producción, porque no aprovecha plenamente los recursos humanos. Y el 1,9 a pesar de su alta preocupación por las personas, termina perjudicándolas debido a la influencia negativa que el descuido de la producción ejerce sobre ellas.
  El estilo más primitivo de management se caracteriza por una supervisión estrecha de las actividades que ejerce el subordinado. Esto lo podemos representar en el gráfico Nº 9. La idea de supervisión estrecha es opuesta a la de autonomía del subordinado o delegación. Además, dicha supervisión entraña un tipo de relación con el subordinado que suele ir acompañado de baja participación, especialmente en cuanto a la definición de objetivos. Conforme señalamos en la primera parte, la APO pretende un desplazamiento de la atención del gerente; de las actividades a los resultados. En correlación con este desplazamiento, la APO privilegia dos conceptos fundamentales vinculados con el estilo de liderazgo: la participación en la definición de objetivos y la delegación en cuanto a las actividades. El gráfico Nº 10 pretende reflejar este enfoque.
Además del nivel de desarrollo del seguidor, el modelo contempla otros factores para definir el estilo adecuado del líder: cultura de la organización, expectativas de los superiores del líder, características del líder, naturaleza de la tarea, urgencia, etc. Sin embargo, el modelo concentra casi toda la atención en el nivel de desarrollo del seguidor, porque parte de la hipótesis de que éste suele ser el factor más importante. En sustancia, el modelo de liderazgo situacional postula un grado variable de paticipación y delegación en la situación actual, en función de las condiciones del momento. Pero al mismo tiempo propone que el líder debe tratar de ir incrementando el nivel de desarrollo del seguidor, de forma tal que en el futuro se maximicen la participación y la delegación. El gráfico Nº 11 intenta expresar este concepto. En nuestra opinión, el modelo de liderazgo situacional, desarrollado con posterioridad al nacimiento de la APO, constituye un perfeccionamiento de ésta. Sin negar el valor de la participación y la delegación, la APO debe reconocer los condicionamientos que destaca el modelo de liderazgo situacional.
1) El ejercicio de su liderazgo personal por medio de la comunicación, la prédica con el ejemplo, la aplicación de un estilo verdaderamente participativo, el coaching y el counseling individual, el otorgamiento de premios y castigos, etc. El gráfico Nº 12 sintetiza este tipo de curso de acción. 2) El cambio de las condiciones del sistema, especialmente de aquellas que atañen a la evaluación de desempeño y al régimen de recompensas, tanto financieras como no financieras. Esto incluye el reconocimiento del espíritu de equipo como un rubro importante en la evaluación del individuo y también la asignación de recompensas al equipo como tal, y no sólo a los individuos. Incluye además intervenciones en el sistema de información que pongan de relieve el reconocimiento de acciones cooperativas. En la sección siguiente trataremos el cambio en las condiciones del sistema. 3) La constitución de grupos de trabajo o task forces integrados por miembros de distintos sectores de la organización para llevar a cabo la reingeniería de procesos, que comentaremos más adelante.
E. Cambio en las condiciones del sistema
Un gerente bien puede estar empleando un encomiable estilo de liderazgo en la relación personal con sus subordinados, lo cual entraña la aplicación adecuada de los conceptos y técnicas de liderazgo situacional y de team building referidas precedentemente, y sin embargo los subordinados tener un rendimiento insatisfactorio. Entonces cabe pensar que las causas del problema no radican en dicho estilo, sino en las condiciones intrínsecas del sistema dentro del cual se desempeñan los subordinados o bien en factores exógenos que afectan el sistema. Además de los gerentes como personas y del resto de los recursos humanos, el sistema comprende la estrategia, la estructura organizativa, la planificación y control de gestión, la administración de recursos humanos, la información, los recursos tangibles e intangibles y los procesos operativos. Un rol fundamental de los gerentes es cambiar las condiciones del sistema a fin de favorecer el desempeño de sus subordinados. Además, la interacción con los factores exógenos implica una revisión de la estrategia o de algún otro elemento del sistema, lo cual nos revierte finalmente a las condiciones del sistema.
En muchos aspectos el cambio suele depender del gerente mismo. Respecto del sector bajo su responsabilidad, a él le cabe enriquecer la estrategia, rediseñar la estructura organizativa, mejorar la planificación y control de gestión, modificar políticas de administración de personal, desarrollar información, variar o reasignar los recursos, encarar la reingeniería de ciertos procesos, etc. Los párrafos precedentes pueden resumirse en el gráfico Nº 13. En nuestra opinión, el cambio de las condiciones del sistema es una función de todo gerente. Al respecto recordemos los roles gerenciales que analizamos en el Cuaderno Nº 10 (pág. 10). Allí diferenciamos cinco roles: operador, administrador, líder, diseñador y estratega. De estos cinco roles, los dos últimos, de diseñador y estratega, que podemos agrupar bajo la figura del arquitecto, se refieren precisamente a la función del gerente de cambiar las condiciones del sistema. Esta función tiene mucho que ver con tres conceptos que trataremos en sendas secciones siguientes: el de orientación al mercado y al cliente, el enfoque estratégico a todo nivel y el de reingeniería de los procesos.
La APO pone énfasis en la definición de objetivos en cada posición. Tal cual indicamos en la primera parte, esto significa lo siguiente: dada la estructura organizativa, cada puesto encara la planificación del sector a su cargo, en el marco de la cadena de medios-fines esbozada al principio. Para ello, el responsable respectivo debe partir de las funciones que le adjudica la estructura organizativa. En principio, el organigrama habrá de titular el conjunto de funciones. Y tal vez adicionalmente un manual de funciones o equivalente desarrolle su contenido. Las funciones suelen estar expresadas en términos de actividades. Por ejemplo, la gerencia administrativa y financiera puede comprender la contaduría general, el registro y control de los costos, el manejo del centro de cómputos, la tesorería, etc. Pero todas estas actividades deben estar orientadas a servir a los clientes del sector, ya sean clientes internos o externos de la organización. Y a estos clientes se les debe entregar un producto (bien material o servicio). Y este producto debe responder a ciertos requisitos de calidad para satisfacer a los clientes. Y son los clientes quienes deberían tener la última palabra en cuanto a los requisitos correspondientes. Siguiendo con el ejemplo traído, los clientes principales de la contaduría general son los usuarios internos y externos de los estados contables que suministra dicho sector, y estos estados deben responder a las necesidades de información y control de los usuarios, en términos de claridad, relevancia, oportunidad, etc. Por lo tanto, la definición de funciones tiene que ser complementada con la identificación de los clientes a servir, de los productos a entregar y de los requisitos de calidad que deben satisfacer los productos. Esto es lo que queremos decir con "atención al cliente", que tiene dos aspectos:
Este concepto de atención al cliente, si bien estaba o debía estar implícito en la APO original, ha sido enfatizado y profundizado por las corrientes más modernas del management como la búsqueda de la excelencia (Peters y Waterman) y el movimiento en favor de la calidad.
G. Enfoque horizontal de la organización
Conforme indicamos en la primera parte y también comentamos en la sección inmediata anterior, el punto de partida de la APO es la posición en el organigrama. En otras palabras, la estructura organizativa configura el mapa primario de la APO. Esto significa un cierto enfoque vertical que tiene sus limitaciones. Tal enfoque vertical debe ser complementado con un enfoque horizontal que toma en cuenta los procesos que cruzan los sectores del organigrama. G. A. Rummler y A. P. Brache, en su excelente obra Cómo mejorar el rendimiento en la empresa (Edición Deusto, 1992), ilustran muy bien este concepto. Dado su valor, transcribimos parte del texto del Capítulo 2: Si pedimos a un director que nos haga un gráfico de lo que es su empresa (ya se trate de todo un consorcio industrial, de una fábrica o de un departamento), normalmente trazará algo que se parece mucho al organigrama tradicional de la empresa que presentamos en la figura 2.1.; puede que tenga más o menos casillas y niveles diferentes, pero el gráfico siempre muestra la relación jerárquica vertical de una serie de departamentos.
En las empresas nuevas o pequeñas, esta concepción vertical no supone un grave problema, ya que todos los que trabajan en ella se conocen y necesitan comprender otras funciones; pero, a medida que el tiempo pasa y la empresa se hace más complicada debido a los cambios en el entorno y a la mayor complejidad de la tecnología, este concepto de empresa no es más que una pesada carga. El peligro está en el hecho de que si el director de empresa la considera desde el punto de vista funcional y vertical (como lo que se ve en la figura 2.1.), tenderá a dirigirla también funcional y verticalmente. Lo más frecuente es que un director de varias unidades empresariales dirija cada una de ellas independientemente de las demás; los objetivos se establecerán para cada función por separado; las reuniones entre las distintas funciones se limitarán a las que se destinan a informar de la actividad.
Esta cultura de "silo" obliga a los directores a resolver asuntos de nivel inferior, arrebatándoles tiempo que deberían dedicar a otros aspectos relacionados con los clientes y la competencia, que tienen una mayor prioridad. Los empleados de nivel inferior, que podrían resolver perfectamente esos asuntos, asumen menos responsabilidad por los resultados y se sienten simples ejecutores de órdenes y generadores de información. Y esta situación no es la peor que puede darse; a menudo, los directores de la función son tan ariscos que sus subordinados no les plantean los asuntos del departamento que afectan a otros departamentos también; cuando esto ocurre, se suele hablar con frecuencia de "asuntos que han caído en las grietas" o de "cosas que han desaparecido en un agujero negro". A medida que cada función lucha por alcanzar sus objetivos, optimiza su actividad (cada vez se luce mejor "en sacar sus propias cuentas"); sin embargo, esta optimización funcional contribuye a que se dé una suboptimización de la empresa en su conjunto. Por ejemplo, Marketing/Ventas puede alcanzar sus objetivos y convertirse en el héroe de la empresa, vendiendo una gran cantidad de productos; pero, si esos productos no pueden ser diseñados o entregados en la fecha prevista o con un razonable beneficio, eso será ya problema para I + D. Producción o Distribución: Marketing/Ventas ya cumplió con su labor. I+D puede parecer muy bueno, si diseña productos técnicamente muy refinados. Si no se pueden vender, será problema de Marketing. Si no se pueden fabricar a un coste que permita obtener un beneficio, será problema de Producción. Por último, Producción puede ser la estrella si alcanza los objetivos de fabricación y aprovechamiento de materiales. Si la proliferación de producto terminado eleva hasta el cielo los costes de mantenimiento de existencias, eso será cuestión de Distribución o de Marketing, o quizá de Finanzas. En todos estos casos, algún departamento actúa brillantemente si nos atenemos a la forma tradicional de medir el rendimiento, y al hacerlo, perjudica a toda la empresa en su conjunto.
Más adelante, dentro del mismo capítulo, dichos autores dicen lo siguiente: El organigrama es un elemento de administración muy valioso, para cubrir esas dos finalidades; sin embargo, no deben ser confundidos con el "qué", "por qué" y "cómo" de la empresa. Con frecuencia ocurre que lo que se está dirigiendo es el organigrama y no la empresa. La incapacidad de los directores de reconocer la organización horizontal puede explicar la respuesta que corrientemente suelen dar cuando se les pregunta: "¿Usted qué hace?"; su contestación suele ser (refiriéndose a la figura 2.1.): "Yo dirijo a A, B y C". Suponiendo que A, B y C son directores competentes, nos tendríamos que preguntar si el director general no considera su trabajo una gestión repetida de las funciones de A, B y C. Si ése es el caso, ¿justifica ese papel el salario que cobra el director superior? Nosotros creemos que no. La principal labor de un director (de segundo nivel o superior) consiste en gestionar los puntos de contacto. Las casillas del organigrama ya tienen sus jefes; los directores superiores añaden valor a base de gestionar los espacios "en blanco" que quedan entre las casillas.
H. Reingeniería de los procesos
Los conceptos de atención al cliente y de enfoque vertical que comentamos en sendas secciones precedentes derivan en la reingeniería de procesos. Esta consiste en una revisión profunda de cómo se hacen las cosas a lo largo de un proceso, cruzando todos los sectores del organigrama que sea menester, a fin de mejorar la calidad y productividad del proceso. Los atributos de la calidad identificados en función del cliente constituyen un disparador fundamental de la revisión. La innovación es la pauta central del emprendimiento. Un proceso puede ser cómo se realiza cierto tipo de venta, desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se cobra la factura e inclusive hasta que se presta el servicio de postventa, o cómo se realiza cierto tipo de compras, desde que se inicia el pedido interno hasta la recepción y el pago. Un proceso puede ser también cómo se desarrolla un nuevo producto, desde la concepción original hasta la puesta en marcha de su producción, o cómo se prestan determinados servicios, por ejemplo qué ocurre en una compañía de seguros desde que el cliente declara un siniestro hasta que cobra la indemnización correspondiente. La APO original no incluyó la reingeniería de procesos en los términos en que ha sido desarrollada en los últimos años como el corazón de las intervenciones para mejorar la calidad y la productividad. La APO sí ha propuesto que el encargado de un sector coordine sus objetivos con superiores, pares y subordinados. Sin embargo, esta coordinación tiende a estar distante del escenario de las operaciones. Habitualmente los jefes de los sectores pertinentes están demasiado arriba para ocuparse personalmente en el nivel de profundidad correspondiente. Además, dado el enfoque vertical, es natural que carezcan de la perspectiva y de la motivación necesarias. Y en esta condiciones no es mucho lo que pueden hacer los subordinados. La forma de superar dicha limitación es identificar los procesos objeto de revisión y asignar un grupo de trabajo (task force) a la revisión. Este grupo de trabajo debe estar compuesto por las personas que reúnan los conocimientos y las habilidades adecuadas, lo cual requiere la participación de gente de los principales sectores involucrados y en general que tengan experiencia de "línea de fuego". Además es preciso que le brinden al proyecto una dedicación significativa, lo cual significa relevarlos total o parcialmente de sus funciones operativas actuales. La reingeniería de procesos demanda el team building que comentamos más arriba, tanto en la cúpula como en el grupo de trabajo. Como complemento de la reingeniería de procesos, es aconsejable determinar indicadores que midan la eficacia de los cambios propuestos y fijar metas y cumplirlas sobre la base de tales indicadores. Por ejemplo, para la liquidación de siniestros, dado un atributo de rapidez y encaradas las modificaciones al circuito, el indicador podría ser el promedio de días que para cierto tipo de siniestro media entre la declaración y el pago, y la meta podría ser reducir el promedio de 30 a 15 días. Tal establecimiento de indicadores y metas implica una especie de APO. La diferencia con la APO original es que ésta reconoce como mapa primario a la estructura organizativa (enfoque vertical), mientras que aquélla arranca de la reingeniería de procesos (enfoque horizontal). En sustancia, ambos enfoques no son contradictorios sino complementarios.
En la primera parte dijimos que la APO pretende un desplazamiento de la atención: de las actividades a los resultados. Esto está asociado con el concepto de delegación: la idea es que el jefe del sector concentre su preocupación en los objetivos o resultados, o sea en el output del sistema a su cargo, y que brinde amplia autonomía en el desarrollo del proceso. Lo antedicho afecta el diseño del sistema de información. Sobre la base de la APO, es lógico que la información que el responsable de un sector recibe sistemáticamente se concentre en los resultados finales, sin entrar en mayor detalle respecto de actividades intermedias. Sin embargo, puede que sea conveniente prestar especial cuidado a ciertos factores que tienen una influencia significativa sobre el resultado. Por lo tanto, cabe establecer indicadores al sistema de información. La idea es que para monitorear la calidad y la productividad hay que atender no sólo a los efectos, sino también a las causas. Por ejemplo, en el sector de facturación, como un medio para controlar la calidad del producto (las facturas emitidas) puede que sea provechoso controlar el número de facturas registradas rechazadas, el número de cobranzas mal apropiadas, etc. La provisión sistemática de tal tipo de información puede ser regularmente útil para el jefe responsable de supervisar la tarea, o puede ser preferible limitarla a la persona encargada de ejecutarla (respondiendo a un concepto de delegación). Esto dependerá de la situación y del nivel de desarrollo del subordinado (concepto de liderazgo situacional que tratamos previamente). El desarrollo de indicadores de gestión que permitan monitorear actividades claves es algo que en gran medida se desprende de la reingeniería de procesos referida en la sección imediata anterior.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en su ramo de actividad (industry leaders). Benchmarking se inició en Xerox en 1979, cuando esta compañía comenzó a perder mercado frente a nuevos competidores japoneses que de alguna manera podían vender copiadoras a un precio menor que el costo de Xerox. Algo había que hacer y rápido. Entonces Xerox aplicó una simple idea que tuvo mucho que ver con su recuperación competitiva: identificar e implementar las mejores prácticas del mundo. Cuando una empresa realiza benchmarking toma como modelo ciertas prácticas de otra empresa. Esta empresa modelo puede ser:
El benchmarking con una empresa competidora tropieza con la dificultad de cómo conseguir la información. Sin embargo, hay experiencias en donde empresas competidoras se han puesto de acuerdo en intercambiar determinada información. La idea es que los beneficios del intercambio acordado generan ventajas que superan los riesgos que puede significar el suministro de la información. El benchmarking con una empresa de otro ramo de actividad puede ser muy útil respecto de ciertas prácticas. Por ejemplo, Xerox obtuvo de GL Bean ideas para mejorar sus operaciones de almacenaje y envío de mercaderías. El benchmarking pretende conocer las mediciones de la empresa modelo para compararlas con las de la propia empresa y sobre esta base fijar objetivos específicos de mejoramiento. Pero el conocimiento de tales mediciones debe ir acompañado del entendimiento acerca de cómo la empresa modelo hace las cosas para lograrlas; o sea, cuál es la causa de sus resultados exitosos. Esto nos lleva al concepto de best practices, que es la mejor manera de ejecutar un proceso. Benchmarking sin información sobre best practices carece de mayor utilidad. El benchmarking se puede integrar perfectamente con la reingeniería de procesos, referida más arriba. En sustancia, benchmarking es una forma de APO basada en lo mejor del mercado. Tanto la reingeniería de procesos como el benchmarking constituyen enfoques adicionales y complementarios a la APO original.
K. Valores u objetivos intangibles
En la primera parte dijimos que la APO propugna la determinación de objetivos específicos. Esto entraña que su descripción incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad, costo y plazo. La condición de que el objetivo sea específico ha significado un verdadero avance al enfatizar la precisión en la definición de ciertos objetivos. En esto la APO libró una batalla justificada contra la ambigüedad que era causa de irresponsabilidad e ineficiencia. Sin embargo, no debe caerse en la exageración de quitarles valor a ciertos enunciados de objetivos porque no respondan a los requisitos mencionados. En este punto debemos tener en cuenta que existen áreas en donde la precisión de los atributos de cantidad, calidad, costos y plazo es viable e incluso recomendable; por ejemplo, en muchos aspectos inherentes al crecimiento, la rentabilidad, la productividad, las especificaciones técnicas de un producto, etc. Pero existen otras áreas en donde tal precisión es muy difícil, si no imposible; por ejemplo, el respeto a la gente, el espíritu de equipo, ciertos aspectos de la atención al cliente, la creatividad e innovación, etc. Aquí podríamos hacer algunas disquisiciones terminológicas. Por ejemplo, hablar de objetivos tangibles y de objetivos intangibles, o hacer una diferenciación entre objetivos propiamente dichos por un lado (resultados a lograr, con especificación de cantidad, calidad, etc.) y valores, pautas o políticas por otro lado, etc. La elección de una determinada terminología es básicamente convencional. Y no representa la cuestión más importante. En nuestra opinión, el quid de la cuestión es lo que comentamos en el párrafo siguiente. Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos comprobables (en los términos que establece la APO) y los objetivos intangibles o valores (o como quiera llamárselos). Por ejemplo, es necesario que estén claros los objetivos cuantitativos de un sector de la organización, a fin de promover y controlar debidamente su eficacia y eficiencia. Pero es posible que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que son importantes para la organización, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros de un sector a expensas de falta de colaboración con otro sector, o de la motivación de la gente, etc. En consecuencia, la organización debe privilegiar también valores tales como espíritu de colaboración, cuidado de la gente, etc., a fin de evitar tales desequilibrios. Ciertas publicaciones de los últimos tiempos enfatizan la importancia de que las empresas tengan o desarrollen este tipo de "valores compartidos" u "objetivos de alto nivel" a fin de lograr el éxito. No debemos tomar esta corriente como un movimiento contrario a la APO, sino más bien como un proceso dialéctico de permanente aprendizaje.
L. Enfoque estratégico a todo nivel
En la primera parte, señalamos que la planificación estratégica de la empresa es una función básica de la alta gerencia. Y comentamos cómo, a partir de esta planificación en la cumbre y a través de la estructura organizativa, cada sector de la organización debe elaborar en forma coherente su participación en la planificación operativa de la empresa. Sin embargo, lo antedicho no debe hacernos pensar que la estrategia es algo que le compete exclusivamente a la alta gerencia. Muy por el contrario, nuestra tesis es que la estrategia es materia de todos los niveles gerenciales en o concerniente a su respectiva área de responsabilidad. En los párrafos siguientes trataremos de ilustrar esta idea. Para ello comenzaremos por hacer ciertas definiciones acerca del concepto de estrategia. Dada una unidad objeto de planificación o sistema, en los términos esbozados en la primera parte, cabe distinguir respecto de esa unidad o sistema dos niveles de planificación:
La planificación estratégica se orienta fundamentalmente a lo siguiente:
La planificación estratégica se basa en el análisis estratégico, que comprende dos campos fundamentales: - El análisis externo, que trata principalmente de las condiciones del macrosistema, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema. Este análisis se suele sintetizar en términos de "oportunidades" y "amenazas" del entorno. - El análisis interno, que es común desglosar en "fuerzas " y "debilidades".
En el idioma inglés este esquema se acostumbra a caracterizar con la sigla SWOT, representativa de strengths (fuerzas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas). La idea central es plasmar las definiciones estratégicas a partir del análisis estratégico, de manera de aprovechar al máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción del sistema dentro del macrosistema. En general, la expresión "planificación estratégica" se emplea usualmente con referencia a una corporación, una empresa o una unidad de negocios. En este orden la planificación estratégica comprende lo siguiente: 1) En cuanto al output, la definición de : - La misión, que constituye una síntesis de cuál es el negocio (qué mercado, qué productos), pudiendo incluir también la referencia a valores o principios que se consideran esenciales para la vida de la empresa misma. - Objetivos de alto nivel, que en general corresponden a los conceptos que más arriba hemos caracterizado como "resultados", en el sentido de resultados finales: valor de la acción para el accionista, rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, posición en el mercado, etc. 2) En cuanto a los recursos y su utilización, la elección de las grandes estrategias: cómo financiarse, qué tecnología emplear, cómo abastecerse de los recursos humanos, etc. Al respecto, si una corporación o una empresa comprende varias unidades de negocios, se acostumbra distinguir: - La estrategia "competitiva", correspondiente a cada unidad de negocios, en donde tiene gran importancia la planificación estratégica de cara a la competencia (se supone que la competencia se identifica para cada unidad de negocios, y no para la corporación o la empresa tomada en conjunto). - La estrategia "corporativa", perteneciente a la corporación o empresa tomada en conjunto, en donde es clave la asignación de recursos a las distintas unidades de negocio. Pero el concepto de planificación estratégica, a partir del análisis estratégico que se caracteriza en el gráfico Nº 14, no es aplicable exclusivamente a una empresa. Según el modelo de sistemas, cualquier clase de unidad puede hacer planificación estratégica, ya sea un sector de la empresa, un grupo de trabajo, un individuo, etc. Lo que ocurre es que para la empresa el análisis estratégico es la base fundamental de sus definiciones estratégicas, mientras que para un sector de la empresa una porción importante de sus definiciones estratégicas ya le viene dada por decantamiento de la planificación elaborada a un nivel superior. Sin embargo, esto no impide que el sector haga su propio análisis estratégico. Y que en función de este análisis influya sobre sus definiciones estratégicas; o inclusive que influya sobre las definiciones estratégicas del nivel superior. Cualquier sector de la organización, para establecer sus objetivos, cuenta con tres fuentes fundamentales de información:
Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa es completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestión bien puede pertenecer al campo de la planificación operativa de un sistema, pero ser inherente a la planificación estratégica de un sistema menor, integrante de aquél. Ahora bien, la planificación estratégica pretende concentrarse en los fines y en las cuestiones más salientes de los medios, en tanto que "le deja" a la planificación operativa el resto del trabajo de planificación, incluyendo "el detalle" de los medios. Pero si no se aclara de qué sistema se está hablando (o sea cuál es el objeto de la planificación) se carece de un marco de referencia; la relatividad mencionada diluye la distinción entre fines y medios. Y entonces se esfuma el corte entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Llevaremos lo antedicho al terreno específico de la empresa. Ciertos elementos de la planificación operativa de la empresa tomada en conjunto bien pueden encararse como planteos estratégicos para un determinado sector de la empresa. Por ejemplo, un programa de reclutamiento de personal (derivado de cierta estrategia clave en materia de recursos humanos) es ub | |||||||||||||||||||||||||||
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Management
Este modelo se ve en el gráfico Nº 1.
En el gráfico Nº 2 se representa la ley de Pareto o regla del
80-20.
La APO privilegia dos conceptos fundamentales en cuanto a
estilos de liderazgo:
En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si
fulano está motivado, si un determinado grupo está motivado o si la gente
en general está motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de
motivación en dicho ámbito, es evidente que la definición introducida en
el párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la
gente pueden estar motivados para perjudicar la organización. Y
seguramente que no es a este tipo de motivación al que se refiere el
planteo organizacional.
Lo antedicho significa que para comenzar a hablar de motivación
en el ámbito de la organización es necesario primero tener claros los
objetivos de ésta. De lo contrario se carece de un punto de referencia. Es
natural entonces que las personas, para desenvolverse positivamente dentro
de una organización, demanden cierta orientación. En un extremo, algunos
pretenderán sólo una orientación mínima. En el polo opuesto, otros
requerirán instrucciones muy detalladas. Y en el medio existirán muchas
alternativas intermedias. Pero, en general, todos habrán de necesitar
orientación, en mayor o menor grado, lo cual implica objetivos claros. La
persona desorientada no sólo será ineficaz, sino que es probable que se
sienta desmotivada.
Nuestra definición de liderazgo contiene una palabra clave:
"voluntariamente". En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata
simplemente de influir a la gente, sino de hacerlo para que
voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto,
excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
La APO apuntala la planificación y el control de gestión. Es el
pulmón de la planificación; es la antesala del presupuesto. Lo lógico es
que cada puesto primero fije sus objetivos y desarrolle sus planes de
acción aplicando la APO, y que esto actúe como input en la elaboración del
presupuesto (estados contables proyectados, etc.). Claro está que el
armado del presupuesto bien puede indicar condicionamientos que
justifiquen una revisión de los objetivos y planes de acción definidos
originalmente.
El 9,1 - "Estilo de mando autoridad-obediencia"- Máxima
preocupación por la producción (9) combinada con mínima preocupación por
las personas (1).
Sin embargo, es preciso reconocer que en cada situación la
conveniencia de una mayor o menor participación o delegación depende de
las circunstancias. Y esto es lo que sostiene el concepto de liderazgo
situacional, desarrollado con posterioridad a la APO. Dentro de este
concepto se destaca el modelo elaborado originalmente por Robert Hersey y
Ken Blanchard. Muchas personas han recibido capacitación para el ejercicio
del liderazgo en base a este modelo. Con algunos cambios, ha sido
popularizado por medio del libro El líder ejecutivo al minuto, de
Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (Edición Grijalbo, 1986). El
modelo postula que el líder debe adoptar distintos estilos de liderazgo,
enumerados de 1 a 4, según sea el nivel de desarrollo del seguidor (o
follower), también enumerados de 1 a 4. El seguidor es la persona a quien
debe influir el líder para que ejecute la tarea en cuestión. Su nivel de
desarrollo está dado por su capacidad y motivación respecto de esa tarea.
El modelo caracteriza cada uno de los cuatro estilos del líder y cada uno
de los niveles de desarrollo del seguidor. Sobre esta base, el arte del
liderazgo consiste principalmente primero en diagnosticar el nivel de
desarrollo del seguidor y luego en adoptar el estilo de liderazgo
correspondiente a ese nivel.
El eslabonamiento o Pink Link que tratamos en la primera parte
y que ilustramos con el gráfico Nº 3 constituye un ingrediente de la APO
que se orienta al trabajo en equipo. Sin embargo, la APO tiene el peligro
de provocar una actitud egoísta en los respectivos responsables, en el
sentido de preocuparse por cumplir con sus objetivos aun a expensas de los
objetivos de los demás o los intereses de la organización. Al respecto
debe tenerse en cuenta que el enganche de la APO con un sistema
individualista de evaluación de desempeño y recompensas suele agravar
dicha actitud. El team building (construcción del equipo) en todos los
niveles y sectores es un factor clave para oponerse a tal egoísmo. Para
ello, la gerencia dispone de tres tipos de cursos de acción:
En general, hemos observado que muchos gerentes no le prestan
la debida atención al cambio en las condiciones del sistema como un medio
para mejorar el rendimiento de sus subordinados. Un motivo para este
descuido es que suelen subestimar el poder que tienen al respecto. Es
habitual que el gerente responsable de un sector suponga que las
condiciones del sistema a su cargo dependen primordialmente de la decisión
de sus superiores. Sin embargo, más allá de las limitaciones en el poder
del gerente, es probable que él pueda hacer bastante más que lo que
supone. Primero porque no debe renunciar a ejercer el liderazgo sobre sus
superiores. Y segundo porque el cambio de los elementos del sistema a su
cargo no necesariamente depende de sus superiores.
Para ser un gráfico representativo de una empresa, ¿qué le
falta a la figura 2.1.? En primer lugar, no aparecen los clientes; en
segundo lugar, no se ven los productos y servicios que ofrece a los
consumidores; tercero, no se percibe nada del flujo de trabajo mediante el
cual la empresa desarrolla, produce y entrega los bienes o servicios. De
modo que la figura 2.1. no muestra lo que hacemos, ni para quién lo
hacemos, ni el modo en que lo hacemos; quitando eso, es un excelente
gráfico de una empresa. Pero usted me dirá: un organigrama no está hecho
para mostrar esas cosas; bueno, pues entonces, ¿dónde está el gráfico de
la empresa en que se muestren esas cosas?
En esta atmósfera, los ejecutivos subordinados tienden a
considerar a las otras funciones como enemigos, en lugar de verlas como
socios y compañeros en la batalla contra la competencia. Alrededor de los
departamentos se levantan unos "silos" (estructuras altas, pesadas, sin
ventanas, como los de la figura 2.2.); estos silos normalmente impiden que
las cuestiones interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de
igual rango de los niveles intermedios o bajos. Un asunto que afecta a
varias funciones, como el establecimiento de calendarios o normas de
precisión, asciende hasta la cima del silo; el director de ese nivel
tratará esos asuntos con el director de la cima del otro silo, y buscarán
una solución; luego, ambos directores comunicarán la resolución en sentido
descendente hasta el nivel en que se debe realizar el trabajo.
En el gráfico Nº 14 se representa lo antedicho.
El gráfico Nº 15 resume el esquema del análisis estratégico.
En el gráfico Nº 16 se ve lo indicado en los párrafos
precedentes.