CAPITULO 3
3.3
Documentación de un Proceso
3.1. Gestión de
Proceso
La
estrategia de una empresa tiene como centro de atención principal la
selección de los segmentos de mercado apropiados, la conversión
de las necesidades de los mercados en productos comerciales, y la
determinación de las asignaciones de los recursos a través de los
segmentos, productos y funciones. Con el fin de guiar correctamente los ejercicios
de la reingeniería, la dirección debe estar preparada para
investigar y analizar su empresa e industria. Para el uso efectivo de este
modelo de gestión la empresa tiene que determinar los procesos clave del
éxito (KSP: Key Success Process; Rockart-1979) que son aquellas
actividades de una importancia crítica para los competidores en una
industria dada. Las empresas se enfrentan a diferentes KSP dependiendo de su
actividad industrial, pero los expertos coinciden en que existe una media
docena de KSP que cubren una gran proporción de la actividad repetitiva
de una empresa.
Una
vez identificados los KSP la empresa debería realizar una
evaluación del proceso empresarial, comenzando con un sencillo proceso
de esquematización. En este momento entraríamos el
rediseño de procesos propiamente que consta de las siguientes fases:
Identificación de procesos: La empresa tiene que detectar cuáles son los
procesos que cruzan a través de las diferentes funciones de la empresa y
que forman parte de la base del negocio. Para conocer los procesos primero se
debe reflejar cómo circula el trabajo entre las unidades de la empresa.
Selección de procesos clave: No es posible rediseñar todo el conjunto de
procesos simultáneamente, por lo tanto, debemos realizar una selección
de los mismos para determinar cuáles serán rediseñados y
en qué orden. Los criterios que se emplean para ello son los siguientes:
Ø
Estado: identificar los procesos en los que
se detectan disfunciones o son problemáticos, es decir, cuáles
resultan ineficaces.
Ø
Importancia: hay que comparar la relativa
importancia de los diversos procesos, a través de la valoración
de la influencia en los clientes o la contribución a los objetivos y
planes estratégicos del negocio, es decir, valorando en qué
medida contribuyen a generar y mantener ventaja competitiva para la empresa.
Ø
Factibilidad:
implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que
tenga éxito un esfuerzo particular de reingeniería. Es posible un
beneficio mayor cuando se rediseña un proceso de gran alcance, pero sus
probabilidades de éxito son menores. De igual modo, un alto coste reduce
la factibilidad, es decir, un esfuerzo de reingeniería que requiera una
importante inversión encontrará más obstáculos que
otro que no necesite tanta inversión.
Constituir el equipo humano: Estos serán los responsables del proceso de
reingeniería.
Conocer el proceso actual: El objetivo del BPR no es analizar el proceso
existente para mejorarlo sino entenderlo para diseñarlo de nuevo. La empresa
debe conocer: Qué hace el proceso y qué aporta, tanto al cliente
como al plan de la empresa.
Quién hace qué, por qué y para qué lo hace. Qué necesita el cliente,
qué le da el proceso actual y qué requiere el nuevo proceso para
cubrir esa necesidad.
Deficiencias detectadas: tareas que no añaden valor, están
incorrectamente asignadas, tienen un elevado coste.
Nuevo diseño: El objeto de la reingeniería es la
transformación de los procesos actuales. Los cambios a efectuar
repercuten, además de en la organización y flujo del trabajo, en
la formación y motivación del personal, en la cultura de la
empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. El
nuevo diseño consistirá en:
Ø
Rediseñar
los procesos clave, apoyándose en las innovaciones tecnológicas,
principalmente informáticas. Se deben aprovechar las ventajas que pueden
aportar los sistemas de información para conseguir la máxima
eficiencia y optimizaremos el aprovechamiento de herramientas como las bases de
datos compartidas, los sistemas expertos o las redes capaces de situar la
información en el tiempo y lugar preciso.
Ø
Reorganizar el
trabajo utilizando equipos multidisciplinares. Se reconsiderarán
aspectos básicos de la estructura organizativa: la estructura basada en
departamentos funcionales deja de tener sentido puesto que el trabajo se
organiza atendiendo a los distintos procesos. Estos procesos serán
llevados a cabo desde el principio hasta el fin por el equipo de trabajo
correspondiente. Lo que se pretende es pasar de un modelo jerárquico
basado en la autoridad de la dirección a un modelo orientado totalmente
al cliente en el que cada equipo de trabajo asume la responsabilidad de su
proyecto.
3.2 Propietario del Proceso
Los
equipos responsables y los roles de los que impulsarán el proceso de
diseño del BPR son los siguientes:
Ø
Líder: es
el máximo responsable de llevar a buen fin la reingeniería.
Impulsa a la organización a que asuma la nueva estructura por procesos.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Idea
y expone el tipo de organización que desea crear y la comunica a todo el
personal la misión de la empresa y su propósito. El líder
no debe obligar a nadie a realizar cambios que no quiere hacer, tiene que
presentar un proyecto y persuadir a la gente de que debe tomar parte en el
esfuerzo, de modo que por su propia voluntad acepte las consecuencias del
cambio.
Ø
Director del proceso: la empresa puede
tener varios procesos básicos a rediseñar. Los directores son los
responsables de alcanzar las metas previstas para el proceso y de coordinar el
esfuerzo a realizar por las personas del equipo de reingeniería. Es
aconsejable que sean expertos en BPR.
Ø
Equipo de reingeniería:
es el grupo de personas asignadas a un proceso específico a
rediseñar. Son responsables colectivamente del resultado final,
comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento
del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Ø
Comité de
dirección:
constituido por directivos responsables de las áreas afectadas. Se
encarga de desarrollar la estrategia global y del seguimiento de los planes de
reingeniería.
Ø
Responsable o
Zar de reingeniería: se trata de una persona experta (puede ser un
consultor externo) que debe proporcionar las técnicas e instrumentos
necesarios para apoyar la implantación del BPR.
El
líder, además de incorporar la visión y dirigir el gran
esfuerzo a desarrollar por la organización de cara a instalar el BPR, es
el que debe seleccionar a los directores de proceso. Estos a su vez, son los
encargados de constituir y dirigir los correspondientes equipos de
reingeniería. Por su parte, la dirección y seguimiento global de
la empresa corresponderá al comité de dirección.
3.3
Documentación de un Proceso
Para
realizar un proyecto de Reingeniería debe contarse con una
metodología, vale decir, con la explicitación de un conjunto de
actividades, realizadas en un cierto orden, que lleven al objetivo deseado y
ejemplo de ello son aquellas empresas que han aplicado la reingeniería
con éxito, dentro de las que se puede nombrar:
Ø
Chrysler
Company.
Ø
Departamento de
terapia física.
Ø
June Wesbury.
Ø
First Fidelity
Bancorporation (FFB).
Ø
Citicorp.
Ø
Banco Regional
Frances.
Al
estudiar la forma en que lo lograron, podemos tener la seguridad que lo
hicieron sin olvidar la incorporación de las nuevas tecnologías
las cuales permiten redefinir los
procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos
años. Las organizaciones, al
igual que las antes mencionadas,
que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas
correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:
Ø
Optimización
de los procesos empresariales.
Ø
Acceso a información
confiable, precisa y oportuna.
Ø
La posibilidad
de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Ø
Eliminación
de datos y operaciones innecesarias.
Ø
Reducción
de tiempos y de los costes de los procesos.
En
cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso
en el que existan intercambios de información, el impacto de las Nuevas
Tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades
más importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la
posibilidad de enviar información rápidamente a través de
la cadena de valor.
El
jefe de equipo como ya se dijo, debe
tener bajo su responsabilidad identificar y determinar las mejoras potenciales
que puedan originar proyectos de reingeniería. El jefe del cambio
buscará apoyo y sugerencias de los altos ejecutivos de la empresa e
incluso de la junta directiva, quienes tendrán que:
Ø Identificar proyectos que
involucren a toda la empresa: Para la identificación de estos proyectos
existen varias fuentes: instrucciones de la alta dirección; los planes
corporativos estratégicos, es otra fuente. Las compañías
exitosas tratan de comprender su mercado y planear actividades, los planes
pueden ser formales e informales. El equipo de posicionamiento debe tener acceso
a esta información, los directivos de mayor experiencia deben estar
dispuestos a analizar estrategias y tácticas con el grupo.
Ø Identificar los proyectos en
el proceso: los proyectos que se emprenden para mejorar los procesos
individuales son los más aptos para la aplicación de
reingeniería.
Ø Determinar los objetivos del
proyecto: Los objetivos de un proyecto de cambio varían según la
fuerza que oriente ese cambio. Para determinar objetivos es necesario un marco
de referencia a partir de las condiciones del esfuerzo. En la definición
inicial del proyecto deben anticipar los gerentes relacionados al mismo;
será importante la precisión en la información
básica.
Ø Un análisis en los
modelos de la guía básica (diagramas de actividad de negocios, diagramas
de relación, inventarios del sistema, diagramas de interfase del sistema
y otros recursos), brindará una estimación inicial confiable con
los datos actualizados.
Aprobados
los objetivos y los cálculos iniciales del impacto, el esfuerzo
estará listo para continuar y finalmente, el producto entregado en esta
etapa es la evaluación inicial de las actividades para proyectos de
reingeniería, con sus requerimientos específicos acorde ala
naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso.
3.4 Planificación
y Medidas
Existen
áreas de la empresa que se atacan o planifican primero cuando se
emprende la reingeniería, esas son: la relacionada con los clientes,
sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al
cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor,
que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas,
más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al
cliente.
La empresa debe preguntarse cómo puede aprovechar la tecnología para hacer cosas que no esta haciendo. La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
Así
mismo, existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniería para que llegue a un término eficaz:
Ø
Habilidad para
orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
Ø
Administración
coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
Ø
Habilidad para
evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
Ø
Habilidad para
analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Ø
Habilidad para
visualizar y simular los cambios propuestos.
Ø
Habilidad para
utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Ø
Habilidad para
asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía.
1.
GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS
http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php
Muestra la importancia de prestarle más atención a los procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización en su conjunto.
2. REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DEL CONOCIMIENTO
http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=301
En
el entorno de hoy ya nada es constante ni previsible, así que este
artículo hace un breve recorrido
por el método de mejora Reingeniería
de Procesos, explicando la definición principal y los
pasos a seguir para lograr un cambio sustancial hacia la mejora de los procesos
internos en la organización
3.
REINGENIERÍA
http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml
Presenta aspectos básicos de la reingeniería así
como los diferentes campos de aplicación de este proceso, de manera que
las empresas se planteen la necesidad de un cambio constante para atraer a la
mayor cantidad de público.
4. PROCESO DE REINGENIERÍA
http://www.puntolog.com/foro/buzon/messages/4481.htm
Menciona
que la mejor manera de entender y poder realizar análisis
sistemáticos de una situación es a partir de modelos aceptados y
comprensibles para un grupo de trabajo, así que dicho artículo
trata de precisar tales objetos y, a partir de ello, desarrollar un esquema
gráfico de modelamiento.
5. DEFINICIÓN
FORMAL DE REINGENIERÍA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reingenieria.htm
Recalca
que el cambio personal es la forma más efectiva para lograr el cambio
organizacional. Los programas y talleres que presentan atraen aquellas personas
que desean tener una influencia positiva en el mundo. Para ellos