EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

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TÍTULO:

EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Aportado por: Roberto Teràn - rcteran@hotmail.com

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Nota: Algunas imágenes no aparecen en el presente documento, las imágenes completas se encuentran al descargar el trabajo.

 

1.-     INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

 

1.1.-    EL CAMBIO PLANEADO.

 

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección  estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.

            El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes del DO.

            Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Podemos colocar el proceso de privatización y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.

En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio más eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

            El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

 

Diagnóstico de la situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

 

Determinación de la situación deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

 

Determinación de los cauces de acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

 

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

 

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

 

1.2.-    DEFINICIONES DEL D.O.

 

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.

Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969)

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis 1969)

"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia." (Blake y Mouton 1969)

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969)

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke y coeditores 1971)

 

1.3.-    TERMINOS BÁSICOS DEL D.O.

 

A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes términos:

Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.

Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio.

Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso del D.O.

Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organización)

Cambio: Palabra clave en el D.O.  Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas para que la organización pueda adaptarse mejor  a los cambios imperantes en el medio.

 

1.4.-    CARACTERISTICAS DEL D.O.

 

·        El D.O. debe ser…

… Un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

·        El D.O. requiere…

… Visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

·        El D.O. implica…

… Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

·        El D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un final feliz.

 

1.5.-    OBJETIVOS DEL D.O.

 

Entre los principales objetivos del D.O. están:

·        El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma”. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.

·        La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera) por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).

·        El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.

·        Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se “manejen”. La organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.

·        Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones

 

1.6.-    CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O..

 

            La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que “los que deban cambiar quieran cambiar”.

            Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del D.O. son:

·        Cambiar la estrategia gerencial.

·        Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los cambios en el medio ambiente.

·        Cambio de las normas culturales de la organización (valores, normas, reglas del juego, estructuras de poder, etcétera).

·        Cambiar la estructura y las funciones.

·        Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización.

·        Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativamente).

·        Mejorar la planeación y la fijación de objetivos.

·        Afrontar los problemas de las fusiones.

·        Cambios en la motivación de la fuerza de trabajo.

·        Adaptación a un nuevo ambiente.

 

2.- PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

2.1.- MODELOS DEL D.O.

 

2.1.1.-MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

 

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento  es producto de dos   tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe  el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

            Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.

Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden  o combinar ambas tácticas.

            Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Modelo de Lewin

 

Modelo del cambio planeado de Lewin

1.      Descongelamiento:  esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

 

2.      Cambio o movimiento:  esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.

3.      Recongelamiento:  en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

 

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1.      Se determina el problema

2.      Se identifica su situación actual

3.      Se identifica la meta por alcanzar

4.      Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5.      Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

 

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases  (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.

 

a)     Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.

b)     Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad  (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que  a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).

c)      Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su  reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.

d)     Por último, se inicia la etapa de  recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

 

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente total mente el  control de inventarios por medios  manuales. En ente momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

 

Un cuento de Geovanni Papini puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo experimenta pues, implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.

 

Por su parte, la doctora. Emma Godoy afirma que “para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta un plan prefijado, un instructivo que obra automáticamente en cada situación; en cambio el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aquí estoy en medio del  mundo, ¿qué voy ha hacer conmigo? Pocos saben para qué quieren vivir...”, a lo cual se le podía añadir que mucho menos son capaces de saber el significado del cambio  o para qué quieren cambiar.

 

Geovanni Papini cuenta:

El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado

·        ¿Qué haces, buen hombre?, le preguntó.

·        Echo las redes.

·        ¿Para qué?

·        Para pescar.

·        ¿Para qué quieres pescar?

·        Para vender el pescado.

·        ¿Para qué quieres venderlo?

·        Para obtener algunas monedas.

·        ¿Y para qué deseas el dinero?

·        Para comer.

·        ¿Para qué quieres comer? 

·        ¡Para vivir, señor, para vivir!

·        ¿Pero para qué quieres vivir?

El pescador se quedó perplejo y enmudeció.

·        ¿Para qué quieres vivir?, insistió el filósofo.

El pescador caviló unos momentos y al final respondió:

·        Para pescar.

 

En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual se presenta de improviso, al que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo que dicho cambio implica.

Relacionado con lo anterior, la firma de consultoría W.J. Reddin y asociados ofrece el llamado “programa de a organización flexible” que logra incrementar de manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente. El talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil criticar! Pero las soluciones son las que generan un cambio real.

Este programa también  consta de tres fases, íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Estas tres fases son:

Fase                                         Características de la fase

  I.  Descongelamiento           Todo el personal de la empresa debe participar

en un proceso de desaprendizaje que cuestiona        la rigidez de las conductas e introduce el        liderazgo situacional como elemento clave para        dirigir la energía humana hacia resultados.

II.  Reingeniería                         Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual                                                 implica cambio integral de la organización. Se       deben definir metas concretas y objetivas.       cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar       planes de acción a corto y a largo plazos. Se        debe desarrollar el liderazgo situacional y      habilidades esenciales de los líderes que      constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas estratégicas.

 

III.  Aseguramiento                   Se debe implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además se debe renumerar por resultados.

 

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.

 

2.1.2 MODELO DE PLANEACIÓN

 

El modelo de planeación  es un intento que define las etapas de  cambio planeado. Fue desarrollado  por Lippitt, Watson  y Westley y después modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro de texto: 	          			Exploración:
            El agente de cambio y el sistema – cliente exploran juntos


				Entrada:
	Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
				     
				Diagnóstico:
	Identificación de metas específicas de mejoramiento
    
Planeación:
	Identificación de pasos para la acción y posible
 resistencia al cambio.
			    
			Acción:
Implantación de los pasos para la acción
			    
			Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.
			   
			Terminación:
Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.
Fundamentos del desarrollo organizacional

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Se describen los 7 pasos que sugieren los autores  en este modelo, aunque cabe decir que raramente es llevado a la práctica  en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.

 

2.1.3 MODELO DE INVESTIGACÓN – ACCIÓN

 

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.

Hace  especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción. 

 

La Naturaleza del Cambio Planeado

Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se pueden implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido  por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de “Cierre”  (llámese recongelamiento o evaluación).

Sin embargo, el modelo de cambio de  Lewin difiere de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso  de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.

El modelo de planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de investigación – acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.

 

Algunos críticos del D.O. han descubierto varios problemas, a saber:

 

1.        Algunos de los expertos en D.O. se han especializado en alguna técnica en particular hasta el punto de ignorar las otras.  Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla administrativa).

2.        Algunos consultores en  D.O. se especializarán en actividades específicas.

3.        Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero y en ocasiones las organizaciones no desean efectuar esa inversión.

4.        A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigación del diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo cual provoca

el fracaso del D.O.

 

2.1.4 MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

 

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.

 

La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.

 

Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.

 

 

 

Modelo de Faria Mello de DO

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro de texto: Contactos:

·	Identificación del cliente 
·	Explorar su disposición para el cambio
·	Definir el supuesto
·	Historia del supuesto
·	Por qué fracasó 
·	Detención de actitudes

Contratos:

·	Proyecto a realizar – magnitud, alcance
·	Roles
·	Tiempo de entrada 
·	Modelo a utilizar para la recopilación de la información 
·	Forma de entrega de y presentación 
·	Costo 
·	Proceso con todo sus pasos
·	Contrato recontrable
·	Quienes deben participar en la presentación del proyecto
·	Cuando se dará la información y en qué paso del modelo
·	No se darán nombres de los informadores: sólo información 
·	Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso
·	 Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos

Hay que ser muy claros en la relación costo – beneficio.

 

 

 

 

 

 

 

 


Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica

 

 

Contacto y contrato

 

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

 

  1. Objetivo.

  2. Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.

  3. Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.

  4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

 

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

 

2.1.5 MODELO CÍCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

 

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

 

a)     Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

b)     Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

c)     Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

d)     Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

e)     Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

f)       Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

 

3.    INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

Al recapitular la terminología básica del D.O.,  intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en él trabajo y la productividad.

Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.

Las primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las encuestas o ensayos de retroalimentación, de los cuales se hablará posteriormente. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es menester clasificarlas en diferentes categorías.

            A continuación se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos de intervenciones de D.O., las cuales se conocen como intervenciones clásicas.

 

Ø      Intervenciones en procesos humanos

Grupos “T”

Consultoría de procesos

Intervención de la tercera parte

Formación de equipos

Ensayos o encuestas de retroalimentación

Reuniones de confrontación

Relaciones intergrupo

Enfoques normativos

 

Ø      Intervenciones tecnoestructurales

Diferenciación e integración

Diseño estructural

Organización colateral

Diseño del trabajo

 

Ø      Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

Instalación de Objetivos o Metas

Sistemas de recompensas

Planeación y desarrollo de carrera

 

Ø      Intervenciones estratégicas

Planeación de sistemas abiertos

Cultura corporativa

Administración del campo estratégico

 

3.1  INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

En esta sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos humanos.

Ø     Grupos T

Ø     Consultoría de procesos

Ø     Intervención de la tercera parte

Ø     Formación de equipos

Ø     Ensayos o encuestas de retroalimentación

Ø     Reuniones de confrontación

Ø     Relaciones intergrupos y

Ø     Enfoques normativos

 

Ø     GRUPOS T

Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento.  Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.

Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.

 

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugares de limitarse a recibir ordenes o instrucciones.  Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.

Si las personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo T eficiente puede generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Mas aun, puede llegar a obtener una integración más satisfactoria  entre el individuo y la organización.     Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan mas de 15 personas.

Los grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daños irreversibles al autoestima  personal, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del grupo.

Por otro  lado, Argyris, en su articulo Grupos T, ¿Son cosas buenas o malas afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente?. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a saber:

 

a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que esta obtiene.

b.  El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.

c. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos.

 

GRUPOS “T”

FORMACION DE EQUIPOS

·        Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.

·        Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales

·        El grupo aprende de la experiencia del propio grupo

·        El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas

·        Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal

·        Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización.

·        Son voluntarios

·        Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo

·        Son temporales

·        Pueden ser de larga duración

·        Sesiones no estructuradas

·        Pueden ser estructuradas (lo más común)

·        Recompensas intrínsecas

·        Recompensas extrínsecas

 

Ø      CONSULTORIA DE PROCESOS

La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.

La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la consultoría esta más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.  Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere pericia  para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.

Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido.  También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Si el problema especifico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar como aprovechar al máximo ese recurso.

 

AREAS DE ACTIVIDAD EN LA QUE INCURSIONA LA CONSULTORIA DE PROCESOS

            Comunicación

Funciones y roles de los miembros del grupo.

Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos.

            Autoridad y liderazgo

Competencia y coordinación entre grupos.

 

A. COMUNICACIÓN (PRIMER PROCESO).

La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez mas graves que debilitan irremediablemente a la organización.

Como se afirma en todo los textos de administración, la comunicación, es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que permite que la sangre  (información)  fluya por toda sus áreas.

¿Alguna vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información fuera selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo?, es indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían daños irreparables. Algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.

Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos flujos de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede.

Los estudiantes del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar mas claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa  La  ventana de Johari, la cual se representa en la figura siguiente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio  de retroalimentación. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para identificar:

. Sentimientos,

. Actitudes,

. Motivaciones,

. Opiniones,

.  Percepciones,

. Apariencias,

Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organización.

A continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la Ventana de Johari.

           

            AREA ABIERTA

 

Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con su raqueta y le han visto jugar en torneos internos además de ser parte fundamental de su tema de conversación.

           

            AREA OCULTA

 

Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamación olvido frente a su grupo la poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar.

AREA CIEGA

 

Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia.

          AREA DESCONOCIDA

 

Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias, traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de histeria.

Para explicar con mas claridad las diferencias facetas de la ventana de Johari, se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:

 

Pensamos en ti....

El que no sabe y sabe que no sabe,

Es humilde, enséñale.

El que sabe y sabe que sabe,

Es un sabio, escúchale.

El que sabe y cree que sabe,

es un soberbio, húyele.

El que sabe y no sabe que sabe,

Esta dormido, despiértalo

 

Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del área abierta, por su facilidad para crear comunicación.

Además, si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que los participantes convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que permanecian hasta ese momento en el área II (área oculta).

Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarán información sobre el área III (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área es cada vez menor.

El dolor  o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros – área ciega- se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua.

 

B. FUNCIONES Y ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO (SEGUNDO PROCESO)

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante, esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

a)     Fase 1, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:

1.     Identidad.

2.     Control, poder e influencia.

3.     Necesidades individuales y metas del grupo.

4.     Aceptación e intimidad.

 

1.     Identidad. El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al grupo.

2.     Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el  nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo.

3.     Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas grupales válidas, si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo.

4.     Aceptación e intimidades. Cuando una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que entra por parte en éste, y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo.

 

Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber:

1.      Respuesta del manejo energético o agresivo.

2.      Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.

3.      Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.

 

1.      Respuesta de manejo energético o agresivo. Esta reacción se mide en término de resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter de tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas.

2.      Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos, cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del grupo no están consientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás, debido a los cuales establecen una relación de dependencia.

3.      Comportamiento de distanciamiento basado en la negación. El individuo trata de evitar emociones, ya que según cree, no corresponde mencionarlas en las discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y la solución de problemas.

 

El consultor en proceso debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además, también debe retroalimentarlo para que los individuos tomen conciencia de la manera en que actúan.

 

b)     Fase 2. Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:

·        Iniciación: fijar metas o plantear el problema.

·        Búsqueda de opiniones.

·        Presentación de opiniones.

·        Búsqueda de información.

·        Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea.

·        Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas.

 

Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que éste dedique más tiempo al diagnóstico y a comprender sus procesos.

 

C. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES EN GRUPO (TERCER PROCESO)

 

El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo.

El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión  dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción.

El primer ciclo consta de tres etapas:

1.      Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.

2.      Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de solución.

3.      Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.

El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema.

El segundo ciclo consiste en:

1.      Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.

2.      Realizar esa alternativa.

3.      Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.

Luego de ello se reinicia el ciclo I.

 

D. AUTORIDAD Y LIDERAZGO (CUARTO  PROCESO).

Según George Terry, autoridad  “es el derecho oficial y legal de ordenar acciones a otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan”. Cuando una persona o grupo  tine la capacidad de influir o inducir sobre las creencias o acciones de otro grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes.

Este es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente.

 

 

 

 

E. COOEPERACIÓN Y COMPETENCIA ENTRE GRUPOS (QUINTO PROCESO)

Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto.

Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo.

El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo.

Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias.

 

Ø     INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.

Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes tales como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo no eche la mano”, etc., son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de tareas conjuntas.

La estrategia básica de la técnica de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso su curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que el conflicto sea de carácter proactivo?. La respuesta, indudablemente, es afirmativa.

Cuando se menciona el termino “conflicto”, inmediatamente se lo relaciona con el D.O., el conflicto también puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Si se observa la figura siguiente, ¿qué se percibe?.

Para algunos puede representar un vaso  medio lleno, pero para otros un vaso medio vacío.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


La verdad es que “todo es según el color del cristal con que se mira”. Por ello, la conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultorio) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada, emanen consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas, en él.

El objetivo fundamental del dialogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:

. Identificación de metas comunes.

. Funciones aceptadas de común acuerdo.

. Respeto y confianza mutuos.

. Normas y expectativas compartidas.

. Respeto a las diferencias individuales.

 

Es por ello esencial que en esta intervención, como se mencionaba anteriormente, también participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro y a explorar los modos de mejorar las relaciones.

 

Ø     ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse  en equipos autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro de la intervención conocida como “programas o sistemas sociotécnicos”. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuesto por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

¿Que beneficios pueden proporcionar los ETA´s?

.  Contar con personal  altamente comprometido con la empresa.

. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.

. El líder, como profesional en la administración, cumple la importancia misión de desarrollar a sus colaboradores.

. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.

. El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados.

. Se convierten en agentes de cambio organizacional.

Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo esta preparado para convertirse en ETA?. Existen algunos parámetros que se mencionan a continuación:

·        Nuestro gerente quiere que asumamos mas responsabilidades.

·        Compartimos metas comunes.

·        Estamos listos para aprender nuevas habilidades.

·        Trabajamos bien como grupo.

·        Simpatizamos entre nosotros.

·        Nos comunicamos eficazmente en nuestro grupo.

·        Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.

·        Expresamos correctamente nuestras expectativas.

·        Nuestra organización es creativa.

·        No tememos trabajar duro.

·        Creemos que es importante fijar metas.

·        Tenemos determinación.

·        Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.

·        Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.

·        Podemos identificar y solucionar rápidamente los problemas.

·        Estamos dispuestos a hacer mas de lo que nos corresponde.

·        Podemos solucionar una conducta desorganizadora.

·        Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.

 

Ø     ENSAYO DE RETROALIMENTACION

El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos sobre una organización o departamento mediante uso de cuestionarios.

Los datos, sintetizados, sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

 

DESARROLLO DE UNA ENCUESTADE RETROALIMENTACION

a. Los miembros de la organización, incluso de la alta dirección, deben estar involucrado en la planeación preliminar, y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo.

El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administrado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado.

b.     Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabular los resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos.

c.      Por lo general, la retroalimentacion informativa debe dirigirse, en primer lugar a la alta dirección o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o a miembros de una determinada fuerza de trabajo.

d.     Cuando la información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una urgente reunión con los subordinados inmediatos para analizar e interpretar los datos.

e.      Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.

 

TENDENCIAS RECIENTES

Jack Fleitman en su libro Evaluación integral cita varios indicadores que se pueden utilizar para analizar una organización, tales como:

Ocupación real = Plantilla programada/plantilla real

 

Rotación de personal = renuncias de personal/ total del personal

 

Inasistencia (ausentismo) = Inasistencia/ Días hábiles

 

Como ya se dijo, los ensayos de retroalimentación es principalmente una herramienta de diagnóstico que se puede complementar con otras intervenciones.

Nadler, en su texto la retroalimentacion y el desarrollo organizacional enumeran algunas preguntas típicas que deben incluirse dentro de una “encuesta de clima organizacional”, una modalidad de llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:

·                    Entrevista de orientación.

·                    Cuestionario breve.

·                    Encuesta sobre eficacia del grupo.

·                    Formas de retroalimentación de la encuesta sobre la eficacia del grupo.

 

¿Qué utilidad tienen uno de estos instrumentos?

La entrevista de orientación está diseñada para ser utilizada durante la recopilación preliminar de información sobre una empresa.

Se incluye una lista de las preguntas  abiertas que pueden ser utilizadas para realizar una entrevista previa la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.

Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de hielo”  y ha realizado presentaciones introductorias en las que se dio a conocer al personal.

Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de “sondeo” o bien de seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas, ya que sólo son una guía a seguir.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

I.           La persona y su trabajo.

II.          El trabajo en sí.

III.        Relación de empleado con diversos grupos.

IV.      Supervisión.

V.       Otorgamiento de recompensas.

VI.      Satisfacción en el trabajo.

VII.    Problemas y cambios para afrontarlos.

VIII.   Actividad Sindical.

Finalmente, la encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo, sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.

Dentro de la teoría de sistemas, existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación.

Cada uno de los elementos puede definirse de la siguiente manera:

Insumo: Información que se logra cuando se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación.

Proceso de transformación: información que se computa con fines de análisis.

Resultado: Información final que se obtiene después de calcular  las encuestas de retroalimentación.

Retroinformación:  Es un proceso de retroalimentación de información con el propósito de lograr un cambio.

Ejemplo: En cierta empresa nunca se había realizado encuestas de retroalimentación que permitieran detectar el clima organizacional. En ella, sin causa aparente, los empleados faltaban a su trabajo o llegaban tarde cada vez con mayor frecuencia.

Con la ayuda de un consultor se implantó el programa de retroinformación de sistemas explicados anteriormente. La información obtenida permitió detectar un débil flujo de retroalimentación hacia los empleados ya que pensaban que sí criticaban el sistema de producción de la empresa, ésta podía adoptar medidas represivas en su contra. Por ello, se manifestaban y se hacían notar mediante la adopción de una actitud de apatía hacia el trabajo, llegando tardíamente a él o ausentándose del mismo.

La retroalimentación que surge a raíz de la retroalimentación de la información detectada produce un cambio significativo en la actitud de la alta dirección hacia el personal, mediante la celebración de reuniones y la aplicación de encuestas sobre el clima organizacional con mayor frecuencia.

Asimismo, esta intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza como una herramienta de apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector privado, como un medio para “sondear” la situación que prevalece en ellas.

En algunos casos, un agente de cambio (consultor), asesora a los administradores sobre el significado de las respuestas e incluso indica pautas para dirigir a la familia organizacional durante el análisis grupal de los resultados.

Por último, el análisis grupal durante la retroalimentación por encuesta debe lograr que los participantes identifiquen las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario.

 

Ø      REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán”  que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.

El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo  la perjudica.

De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones.

Existe un concepto interesante llamado “pirámide de los conflictos “ que representan lo importante que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto.

También el “efecto iceberg” explica esa situación:

 

EFECTO ICEBERG

 

El "Titanic", considerado un trasatlántico que nunca se hundiría, en su primer viaje se incrustó contra una montaña de hielo a la cual los comandantes de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué había sucedido? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor: 

 

 

 

 

 

 

 

 


¡Eso es lo que sucede al aflojar un conflicto!

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera.

La intervención  puede ser utilizada por  única vez, pero por lo general se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un “vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.

Aunque ha sido difícil determinar resultados específicos, Beckhard cita ejemplos de diferentes organizaciones tales como empresas manufacturadas de productos alimenticios, de productos militares y hoteles de Estados Unidos que las han utilizados exitosamente.

Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de la reunión de la confrontación que permita el diálogo para  encontrar una solución  más efectiva. Sin embargo, cierto prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa “por qué debo ser yo”, que sea el otro el que perdone”, “no fue mi culpa”, etcétera.

Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libre más a quien lo otorga, pues se desprende de la “pesada carga “ que significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona.

Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder:

1.                  Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin  embargo, a pesar de toda posibilidad justificación racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una conducta positiva.

2.                  Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpa al otro por los daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el responsable de su sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de consideración y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su falta de humanidad o de madurez o de inteligencia, son las causas de todos los problemas.

3.                  Regateo: En esta etapa, se determina las condiciones que deben ser satisfechas ante de otorgar el perdón. Es decir, se considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo: “te perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido”.

4.                  Depresión: En esta etapa, el ofendido de un giro y se culpa a sí mismo  por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo un resentimiento lo destruya.

5.      Aceptación: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible. Se decide   aprovechar el dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar alguna potencialidad que había estado “dormida”, como podría la humildad generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de enfrentar situaciones de manera más consciente y responsable. Al llegar a esta etapa se alcanza una vez verdadera liberación interna.

 

Ø     RELACIONES INTERGRUPOS

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper equilibrio del sistema.

El conflicto intergrupal  no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos, el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo, en aquellas organizaciones donde existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad.

Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con una alta interdependecia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.

Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y sus asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos.

Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él

En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila de 1al 7, se explicarán las diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio actitudinal.

 

  ___1_______2_______3_______4______5_______6_____7____

 

1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción.

 2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentran prefijados, así como las reglas para la toma de decisiones.

3. Mantenenerlos separados pero emplear la participación de personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de problemas comunes.

4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición “neutral” ante el conflicto pero que aprecian los valores del grupo.

5. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras personas.

6. Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo para que luego informe al suyo sobre ello.

7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar.  Por ello, es necesario que comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento de otro grupo.

En cuanto a los resultados de su aplicación, Blake ha reportado una notable mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración.  Por su parte, Benis solo informa de mejoras de las relaciones entre los grupos.

Golembiewski y Blumberg utilizaron con modificaciones  la estrategia de Blake, no sólo para cambiar las percepciones entre las unidades de la organización sino también entre los integrantes de la división de mercadotecnia de una gran empresa de Estados Unidos.  Para ello, aplicaron un cuestionario de actitudes antes de aplicar la intervención.

En conclusión, la tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto,  lo cual depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan y  que el consultor debe ponderar.

 

Ø      ENFOQUES NORMATIVOS.

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

 

A)    PERFILES DE LIKERT (SISTEMA 4 DE LIKERT)

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.

Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por consenso).

 

El enfoque de Likert del D.O, se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado  “perfil de las características organizacionales”, que comprenden seis importantes aspectos:

·        Liderazgo.

·        Motivación.

·        Comunicación.

·        Decisiones.

·        Metas.

·        Control.

Cuando alguien afirma que existe un modo mejor, en este caso los administradores del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello.

Likert sostiene que cualesquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros.

Un ejemplo digno de mencionarse es el estudio longitudinal del cambio, quizás el más sistemático de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en el Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir. En esta empresa se modificaron todas las dimensiones del perfil de Likert, así como el flujo de trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios fue confirmada por un estudio posterior realizado por Seashore y Bowers. También se utilizó un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la general Motors.

 Como resultado de estas labores de cambio hacia el sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos índices, incluso en lo de eficacia de la operación, costos y quejas.

En resumen, el enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional, es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características y organizacionales” y versiones posteriores del mismo. Asimismo, es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.

El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso de cuestionario como herramienta principal para la captación de datos y con la administración del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una administración participativa quizás sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no o sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que  se obtiene basándose sólo en las características del perfil.

 

B)    METODO GRID DE BLAKE Y MOUTO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Otro enfoque normativo del D.O. se basa en el modelo gerencial GRID.

Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID o de “cuadricula” o “parrilla” es estructurado e implica un alto grado de conjuntación.

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, a la cual denominan 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. Estos autores también se apoyan en cuestionarios, pero el GRID va mucho más allá de un diagnóstico basado en ello, ya que parte de u diagnóstico general.

En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia  de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.

Los administradores escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras 8. El 74% indicó la comunicación deficiente y el 62% mencionó la planeación; por el contrario, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, fueron señaladas por menos del 50% de los entrevistados.

Para otorgarles operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés   de  los administradores por la producción y las personas. El número 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9  indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blaje y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las 4 posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio – posición 5.5- del centro de la misma. A continuación se representa el modelo de GRID administrativo y sus cuatro esquinas principales y se explican las características de cada una de ellas, véase la figura siguiente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


A= Interés por las personas

B= Interés por la producción

 

1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario sólo se alcanza para mantenerse en la organización.

9,1. Autoridad-Obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

1,9. Administración de club campestre: La cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos.

9,9. Administración de equipo: La realización de trabajo es un compromiso de todo el personal, la interdependencia debida a “que algo común está en juego” en los objetivos de la organización, origina relaciones de confianza y respeto.

5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados.

A continuación se explican las seis fases del desarrollo organizacional GRID.

 

Fase 1

El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9,9. También reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupos.

 

Fase 2

Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de los equipos administrativos de la organización, empezando por el equipo de más alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados.

Fase 3

En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización.

 
Fase 4

Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización. (Planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.

 

Fase 5

En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo ideal.

 

Fase 6

Etapa de crítica sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican los llamados “factores rémora”. Barreras especificas que es necesario eliminar.

3.2  INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Este tema incluye las siguientes intervenciones:

 

Ø   DIFERENCIACION E INTEGRACION

Este tema también se conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh, quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen hincapié  en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las más importantes.

Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanzar su meta y objetivos.

Por ello, es menester comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico de la empresa. Para ello, se debe tener presente que los conceptos primordiales de esta teoría son:

 

Diferenciación e Integración

Ambas representan la paradoja de cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido o coordinado e integrado.

Por lo tanto, según la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizaciones que el cliente juzgue pertinente. Considerando las siguientes dimensiones ambientales:

. Demanda ambientales.

. Diferenciación

. Integración

. Manejo de conflictos

. Contrato empleado- administración.

 A continuación se explican cada una de estas dimensiones.

La primera dimensión es:

a)     La demanda ambientales se refieren a todas aquellos aspectos que “giran” en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.

Existen dos tipos de estrategias que se deben considerar dentro de esta dimensión:

.  La estrategia o planeación operacional

.  La planeación estratégica.

En el cuadro siguiente se representa la diferencia existen entre ambos tipos de planeación.

 

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION OPERATIVA

·        Fuente y origen de planes específicos posteriores.

·        Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica.

·        Es conducida por la alta dirección.

·        El nivel medio la conduce, esencialmente, gerentes y jefaturas de departamento.

·        Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa.

·        Contempla un área o actividad específica de la empresa.

·        La información se obtiene de fuentes internas y externas.

·        Por lo general, maneja información interna.

·        Se elabora con vista a largo plazo.

·        Se elabora con vista a corto y mediano plazo.

 

Es importante destacar que muchas organizaciones que no consideraron las demandas ambientales, han desaparecido o se han enfrentado a graves problemas para subsistir. Por ejemplo, en sus inicios Proter and  Gamble fabricaba velas, pues el uso de la energía eléctrica no se había generalizado. ¿Qué hubiera sucedido con esta empresa si aún fabricara velas? ¡Con seguridad  ya habría desaparecido! Sin embargo, consideró la situación de su entorno y se enfrentó a él, gracia a la cual se mantuvo como una empresa altamente competitiva.

Cada vez con mayor frecuencia las empresas latinoamericanas se enfrentan a ese ambiente turbulento, por lo que han adoptado estrategias que les han permitido subsistido. Ya no es posible seguir administrando las organizaciones con base sólo en sentido común o “corazonadas”. Un caso clásico de la importancia que tienen para las organizaciones considerar el entorno es la crisis que afectó a México a partir de diciembre de 1994 y repercutió en varios países latinoamericanos.

Es por ello que las empresas, para mantener su competitividad, deben:

.  Efectuar los ajustes que les permiten adecuarse a los múltiples cambios del entorno.

.    Prevenir “escollos” en el cambio.

.    Aquilatar las oportunidades que se le presenten.

 

Por ejemplo, si Colombia es altamente competitiva para producir café, puede encontrar un “nicho” de mercado que le permite comercializar su producto en excelentes condiciones en cuanto a precio, promoción o canal de distribución.

La segunda dimensión ambiental es la diferenciación, lo cual significa que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas hombre y fugas de todo tipo se pueden evitar si se determina claramente la diferenciación.

Además, la diferenciación implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga las demandas del medio ambiente.

La tercera dimensión ambiental, la integración, impone que todas esas actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocados hacia un fin común. Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas, estrategias, etc., que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fue creada.

Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con que la organización cuenta (Un ambiente cada vez más turbulento) más flexible debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entorno.

La cuarta dimensión ambiental, administración del conflicto, se refiere a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con un alto grado de integración y diferenciación, debido a que, cuando individuos de diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende, en gran parte, de la manera en que los individuos resuelven los conflictos.

Lawrence afirma que organizaciones que operan en distintos ambientes, han comprobado que el manejo eficaz de un conflicto se logra cuando los individuos se enfrentan abiertamente al problema hasta encontrar una respuesta óptima en términos de las metas de la organización. Además, las personas que coordinan dicho manejo y están involucradas en el proceso de integración deben tener influencia basada en sus conocimientos y habilidades reconocidas así como en capacidad para resolver problemas. Por ejemplo, en las escuelas primarias, cuando se realizan concursos de matemáticas, el grupo designa a aquel integrante que mejor domine la técnica de resolución de problemas.

La última dimensión ambiental, contrato empleado-administración, esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado con respecto a la organización a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, como por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización según las necesidades de orden superior de la jerarquía de Maslow.

 

La estrategia de implantación de este modelo consta de las siguientes etapas:

·                            Diagnóstico. Esta etapa implica la recolección de datos acerca del funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. A partir de ello se pueden descubrir las causas del problema o las oportunidades de la organización. Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.

·                             Planeación de la acción: En esta fase se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el diagnóstico. Los planes incluyen identificación de métodos particulares de cambio y dirección de las acciones a adoptar. En ciertas circunstancias, se puede llegar a modificar la estructura de la organización.

·        Implantación: Esta etapa esta relacionada con la transición de cambios planeados dentro de las acciones de las acciones de la organización.

·        Evaluación: Es el grado de satisfacción obtenido por la implantación de los programas.

Basándose en los hallazgos de estos investigadores, el investigador organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. Cuanta mayor sea la complejidad ambiental, tanto más complejo debe ser el diseño interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez en cuanto se produzcan los cambios.

Asimismo, Lawrence y Lorch sostienen que cuanto más se enfrenten los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de ordenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la organización.

 

Ø      DISEÑO ESTRUCTURAL

Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.

El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización:

1.La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.

2.La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las organizaciones son:

a)Departamental, que a su vez puede realizarse por

a.1 Funciones.

a.2 Procesos.

a.3Regiones geográficas.

a.4 Productos.

a.5 Clientes.

b) Matricial.

c) Por proyectos.

d) Por unidades estratégicas de negocios.

¿Cuáles son la naturaleza y características de cada una de estas opciones?

a)     La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tares que se realizan.

a.1 En este caso, la departamentalización por funciones, o estructura funcional, es la que se presente con mayor frecuencia.

a.2 La departamentalización por procesos o por enfoque productivo se diferencia de la anterior dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en lugar de departamentos específicos.

a.3 En el caso de la departamentalización geográfica, por productos o clientes, como su nombre lo indica, se consideran las zonas geográficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.

b)     La organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma, como su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tiene que tienen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación.

Para implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere que los empleados tengan un alto grado de madurez, ya que es posible que surjan conflictos entre los directores funcionales y el encargado del proyecto, pues no tan fácilmente aceptan este doble rol. Además debe establecerse con claridad entre los objetivos y la misión de la empresa, una visión sistemática y un amplio conocimiento de las relaciones interdepartamentales, la definición exacta de las tareas y responsabilidades de cada uno de los que componen la estructura, así como las implicaciones del trabajo en equipo y de las reuniones, las cuales con frecuencia se llevan a cabo continuamente. Por ello, no en todas las organizaciones funciona con éxito este tipo de estructura.

c)      Organización por proyectos. Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso en que éste tenga que realizar un proyecto especifico para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuado para ello.

Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para  ejecutar ese proyecto apoyándose, obviamente en otras divisiones para realizar su función.  Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.

d)     Unidades estratégicas de negocios. Esta modalidad de organización consiste en estructuras “pequeños negocios” dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ello.

La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica de negocios) es administrar sus propios recursos.

 

Estos factores ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar una situación determinada.

1.      Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.

2.      Por el contrario, una organización con complejos, importantes y diversos productos, podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada.

3.      Una compañía de área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja tecnología probablemente encontraría la estructura matricial como la más eficiente.

 

Ø      ORGANIZACIÓN COLATERAL.

Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organización formal, (funcional, por producto o matricial), que el administrador  puede emplear para apoyar es estructura formal. La organización colateral atiende situaciones difícilmente serían considerados por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal.

Este tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la organización formal, tiene las siguientes características:

1.        Los canales de información están abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de información relevante es completo y rápido.

2.        Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización.

3.        Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro de un contexto de la organización formal.

4.        Una característica importante es que los administradores de la organización formal puede ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.

 

3.3  INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO HUMANOS

 

    3.3.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ( FIJACION DE METAS)

La administración por objetivos (APO) o (MBO), por sus siglas en inglés, es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas.

En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y  subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.

Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se pueden expresar gráficamente como muestra la figura  “Procesos de la APO”.

 

 

 

 


 

Los elementos más importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento.

Las metas con mayor valor motivación son aquellas  que son aceptadas por todos, especificas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la  retroalimentación sobre el desempeño.

La (APO) ha adquirido notablemente popularidad. En especial  en las grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones  pequeñas o medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones  la utilizan de diferente manera  y por diferentes  razones. En general, implica  que los administradores  y subordinados de una organización fijen conjuntamente  sus objetivos comunes, definan  cada área  principal  de responsabilidad  en términos de los  resultados esperados, y usen estas medidas como guías para evaluar la contribución  de cada uno de ellos.

 

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

  1. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.

  2. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar sus objetivos. Otra razón que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de autorrelación de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo retador y responsabilidad de Herzbeg, y la necesidad de logro de McClelland.

La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterio realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como venta o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otras pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado).

 

vñblkvblñvkcblñkcvxkbñlckñblkcvlñkblñckvñkblñvcblkcblkclvbvkbkvkblkklvklblñkvñbkcxñlkvbñlkcvlbklcvkb}cvkblxkcbvlvjblvkblkvcbkxcñvlkñblkcñvlkblkvblkvcblkcvblbkñlcvxkbñlkcxbcvlkblvkblckxkbñvclkblkbvñklñ      Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiados ambiguos para que puedan ser entendidos y aplicados. A continuación  se citan algunos ejemplos de ello:

Objetivo mal planeado                                         Objetivo correcto

Mejorar la integración entre el personal               Celebrar cada semana una        

del área.                                                                Reunión de integración

 Aumentar las ventas                                            Incrementar de 5 a 10% las                            

                                                                              Ventas en la zona sur.

ELEMENTOS CLAVES DE LA APO

.  Clara comunicación entre jefe y colaborador

.  Medir cuantitativamente las metas

.  Metas alcanzables

.  Retroalimentación continua del logro de las metas.

 

REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que está la administración con el empleo de la APO; sin considerar cómo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que sus cualidades personales y su potencial.

En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos  (con ayuda y concurrecia de los superiores inmediatos)  que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el  estándar de los objetivos actuales.

En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos –resultados- objetivos hasta construir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organización.

En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas  a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un período dado –por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.

 

COMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS.

1.      Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.

2.      Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.

3.      Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.

4.      Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras claves como “ejecútese”, “complétese”.  Etcétera.

5.      Ordenar a un miembro  de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.

6.      Formularlos con base en la experiencia.

7.      Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer más que lo que hay que evitar.

8.      Formularlos en forma concisa y breve.

9.      Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su

Cumplimiento.

 

 

 

3.3.2. SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PLANEACION DE VIDA Y CARRERA.

 

Sistema de Recompensas.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de relaciones humanas de la alta dirección, diseño del trabajo, etcétera.

 

Efectos de las Recompensas Sobre los Individuos y a las Organizaciones.

Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización. Por ello, ¡importante! Los sistemas de recompensas deben ser “diseñados” de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su paquete de sistemas de recompensas, la inclusión de un seguro de vida, que aquellos trabajadores ya veteranos.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

1.      Motivan al personal a unirse a la organización.

2.      Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

3.      Los motivan para actuar de manera eficaz.

4.      Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

El Pago como Herramientas de los Sistemas de Recompensas.     

En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se lo considera como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:

1.      Planes de pago basados en las habilidades.

2.      Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.

3.      Incremento de salario para todos.

4.      Sistemas de pago basados en el desempeño.

5.      Participación en las ganancias.

6.      Promociones

Prestaciones y Servicios al Personal.

En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:

1.      Pólizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidente e incapacidad temporal o permanente.

1.1.   En el campo de la salud: pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores.

1.2.   Pólizas de vida: dos años de salario es lo que regularmente cubre.

1.3.   Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnización varía según la profesión.

2.      Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

2.1.   Días feriados o vacaciones.

2.2.   Ausencias con o sin goce de sueldo.

2.3.   Actividades deportivas.

3.      Prestaciones relacionadas con el horario.

3.1.   Flexibilidad del horario, también conocido como “tiempo flexible”, suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigación, en las cuales si un área no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las demás.

4.      Servicios a los empleados:

4.1.   Cafetería o restaurant

4.2.   Apoyo para la educación formal

4.3.   Servicios financieros

5.      Servicios sociales

5.1.   Gastos de reubicación: Hotel, mudanza, depósito para renta de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.

 

6.  Pparticipación de utilidades: Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los empleados.

 

Balanza de equidad

 

 

 


Insumos                                                      Recompensas

            (aportaciones que brindo                           (lo que espero obtener como

a la empresa)                                                          contraprestación)

 

           

                        Experiencia                                                  $ Dinero

                        Antigüedad                                                   Reconocimiento

                        Educación                                                    Ascensos

                        Compromiso                                                Supervisión justa

                        Mi vida en sí                                                 Prestigio social

 

Modelo de equidad

Modelo de Equidad de J. Stacy Adams.

Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.

Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.

La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados según su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.

Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cual desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.

Es útil para todo aquel que estudia el comportamiento humano para conocer las posibles reacciones relacionadas con el desempeño futuro de las personas.

La Planeación y Desarrollo de Carrera de los Empleados en la Organización.

Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.

Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:

·        ¿Qué futuro me espera?

·        ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?

·        ¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?

Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.

Además, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada, experiencia y quizás… en ocasiones, un poco de suerte.

Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

Asimismo, es importante hacer notar que aunque el plan profesional de cada persona es único, y tan característicos y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.

Factores Esenciales para que las Personas se Desempeñen Profesionalmente en la Organización.

Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización.

·        Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias.

·        Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

·        Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.

·        Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.

·        Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

 

Anclas de Carrera.

Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en un determinado puesto.

Tipos de Anclas.

Existen cinco tipos de anclas:

1.      Ancla técnica: como su nombre lo indica, está encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría, de ingeniería, etcétera.

2.      Ancla gerencial: es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por la cual realizan todos sus esfuerzos.

3.      Ancla autónomas: es aquella destinada a personas que optan por trabajar de manera independiente pues consideran a la empresa como allanadora de vidas privadas.

4.      Ancla de creatividad: es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etcétera, en las que la innovación cobra especial importancia.

5.      Ancla de seguridad: es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo les puede satisfacer aspectos económicos. Están contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”.

3.3.3. PLANEACION DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

 

Planeación de Sistemas Abiertos.

 

Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.

Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.

El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles “medios ambientes” futuros y diseñar planes de acción para crear ese medio ambiente deseado.

Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar eficazmente esta intervención:

Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial es la técnica conocida como bechmarking la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla.

En toda organización se plantean muchas de las siguientes preguntas:

·        ¿Quién es el líder al que debo seguir? 

·        ¿Qué características lograron que fuera líder?

·        ¿Qué necesita ser mejorado en nuestra organización para lograr una ventaja competitiva?

·        ¿Cuáles son nuestros puntos “fuertes”?

·        ¿Cuáles son aquellos principales aspectos que nos han hecho exitoso?

Al intentar contestar estas preguntas clave debemos considerar un análisis que abarque todas las áreas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar algunos supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.

 

Supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.

 

1.      Las percepciones de los miembros de la organización juegan un rol principal en las relaciones con el medio ambiente. Por ejemplo, si los empleados están conscientes de la trascendencia que tiene elaborar el producto con calidad, ello va a repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el medio ambiente.

2.      Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común sobre el medio ambiente para poder coordinar sus acciones.

3.      Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la condición para la cual la organización responde para ser efectiva.

4.      La organización no sólo debe adaptarse al medio ambiente, sino que también puede, de manera preactiva, crear ese medio ambiente.

 

Misión de la Empresa. Elementos Básicos para determinarla.

 

Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye su “razón de ser” la que, además, debe ser compartida dicha misión por todos los miembros de la misma.

Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, deben considerarse los siguientes:

·        A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave o fundamental que desarrolla.

·        Productos y/o servicios que genera.

·        Mercado que satisface.

·        Compromiso social.

 

Razones para Aplicar el Enfoque Sistémico.

 

Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:

1.      Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización. Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno, etcétera.

2.      Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.

3.      Determinar la misión de la organización.

4.      Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de ésta.

5.      Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización.

6.      Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.

 

Funcionalidad y Operatividad.  

 

Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:

1.      Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.

2.      Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.

3.      Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que se desea realizar.

4.      Seguir los pasos en riguroso orden.

5.      Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado.

Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio ambiente.

Un ejemplo de lo que representa la figura siguiente (acción del entorno sobre el intorno), son los cambios que muestra el medio ambiente, sobre todo en aspectos tecnológicos, que modifican ciertos procesos tradicionales, automatizado muchos de ellos. La empresa tiene que reaccionar ante ello e iniciar y continuar una sinergia de cambio constante que le permita sobrevivir ante esa situación cambiante.

 

 

 

 

 

 

Figura. (Acción del entorno sobre el intorno).

La figura (Acción del intorno sobre el entorno), representa el caso de empresas que gracias a su tecnología han logrado impulsar cierta zona de un país, creando fuentes de trabajo y vigilando que no se deteriore el ecosistema mediante la elaboración de artículos no contaminantes o que pueden ser reutilizados.

 

 

 

 

 

 

 


Figura. (Acción del intorno sobre el entorno).

 

Cultura Organizacional.

Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder “pernear”.

Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.

Además, esta serie de modificaciones no tendrá carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.

Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde la fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.

En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura corporativa.

 

Preludio de la Cultura: Institucionalización.

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente. Hace 10 años, las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etcétera. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidos o flexibles, poco amistosa o serviciales, innovadoras o conservadoras, etcétera.

 

¿Que es la Cultura Organizacional?

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.

Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.

 

 

 

 

 

 

 

 


“La cultura permea todos los niveles de la empresa”

 

Creación y Conservación de la Cultura.

La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?.

¿Qué elemento refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?.

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxitos conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener perjuicios sobre la forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1.      Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.

2.      Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.

La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

 

Historias.

Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamental el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.

 

Rituales.

Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican cuales son las personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.

Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Ángelus a las doce del día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas.

 

Símbolos materiales.

En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de relación con determinada empresa.

También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.

 

 

 

Lenguaje.

Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

 

3.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS.

Desarrollada por Tichy, la teoría de la administración del cambio estratégico.

Se pretende encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al medio ambiente organizacional.

Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones administren esas “alineaciones” o “ligas”.

Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y administración de recursos humanos pueden ser utilizadas para alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio ambiente.

Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el medio ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios estratégicos.

Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visión del cambio estratégico, utilizando únicamente una perspectiva y olvidando otras.

Algunos ven el problema o la situación a la que se enfrenta la organización como un problema de producción, de sistemas o políticos, por lo cual es importante considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a la empresa.

Los sistemas técnico, políticos y culturales están interrelacionados y forman un sistema organizacional mayor.

Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de una manera aislada e independiente.

Herramientas administrativas para “alinear” los sistemas.

Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales:

·        La misión y estrategia de la organización.

·        La estructura y procedimientos administrativos y

·        Las prácticas de administración de recursos humanos

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas.

Típicamente, los ajustes técnicos, políticos y culturales, se presentan en ciclos.

Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición presente hacia un posible estado futuro:

1.      Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural.

2.      Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.

3.      Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

 

Conferencias de Investigación.

Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de clarificar los valores claves de la empresa así como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización.

 

Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras.

La operatividad de esta intervención implica la participación de todos los miembros de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en día no hábil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 días.

Ello no significa que los participantes deban estas “recluidos” esos tres días, dado que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de la intervención.

Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al día siguiente. La empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo de la intervención para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad.

El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organización y analizar las causas de ello. Así se aquilatarán las experiencias anteriores y se podrá apreciar más objetivamente la situación actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.

De esta manera, gran cantidad de energía del personal se puede canalizar hacia el panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecución de esos logros.

Esto significa que se pueden crear “escenarios” que indiquen “hasta dónde quiere llegar la empresa” y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.

Esta es una intervención reciente y representa una combinación de análisis del medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro” y además aplicar conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto.

La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes pasos:

1.      Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte del consultor.

2.      Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa.

3.      Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa

 

Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.

Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas.

Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a los cambios cada vez más acelerados del entorno.

Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso región a la que se pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la manera en la que se debe abordar determinadas situación laboral.

La organización debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es mayor el índice de mujeres casadas que trabajan, la empresa puede añadir a su paquete de prestaciones canastillas para bebé en caso de que éste nazca mientras la madre trabaje en ella.

Procedimiento pata implantar la intervención desarrollo transorganizacional

Por lo tanto, la organización y el consultor deben diseñar un atractivo programa de apoyo a los empleados que le ayude a desempeñar de una manera más adecuada su trabajo.

 

5. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El rápido crecimiento de diversos enfoques del D.O. ha generado numerosas implicaciones futuras que se deben considerar:

·        El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo al D.O. debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos en D.O. deben dedicar más tiempo a actualizarse en esta área mediante lecturas y asistencia a seminarios.

·        Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.

·        Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los aspectos tales como sistema de recompensas, diseño del trabajo, planeación de vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del estrés.

·        Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para “hacer feliz al personal” sino traducirlo en resultados específicos como productividad, costos calidad, tasa de ausentismos y de rotación de  personal.

·        Es importante que los administradores tomen un rol más activo en cuanto a su involucramiento en el D.O.

·        Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de organización, sea ésta privada, pública, nacional, transnacional, etcétera.

·        Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a diversas culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones.

·        Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en D.O.

·        Ni la organización ni el experto en D.O. se podrán sustraer a los rápidos cambios que se están gestando en el medio ambiente.

De lo anterior se desprende que el D.O. continuará mientras las empresas, los ejecutivos y el personal continúen convencidos de los beneficios que genera él cambo planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo, aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniería o a las finanzas.

Es menester que el empresario esté convencido de que el tiempo del centralismo ya pasó y que ahora las organizaciones son más eficaces cuando cuentan con el apoyo y la participación de los empleados.

Se debe reconocer que gracias al acuerdo empresario-empleados las organizaciones han logrado sortear las adversidades a las que el medio ambiente las somete a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad.

Aportado por: Roberto Teràn - rcteran@hotmail.com

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