TRABAJO 3
DISEÑOS CUALITATIVOS DE INVESTIGACIÓN
Cuadro de
Mando Integral para el departamento de Catastro adscrito a
Trabajo de investigación
cuya finalidad es revisar el tema “Métodos Cualitativos y Cuantitativos
de Investigación Científica”, para realizar un esquema que servirá de
soporte para el Trabajo Final.
Introducción
Es importante resaltar que para
mayo del año 2003, las instituciones públicas de
Sin
embargo, en el transcurrir de este tiempo considero que más importante en el
Sector Agua Potable y Saneamiento, es visualizar la situación de una de las
áreas medulares de
Bajo esta premisa se elaborará
este trabajo con el fin de realizar un Cuadro de Mando Integral para el
Departamento de Catastro adscrito a
Planteamiento del Problema
Considerando que el
departamento de catastro es el área encargada de mantener actualizado los
registros de todos los clientes de la empresa Hidrológica, utilizando para ello
tecnología de punta y, además establecer la numeración de las cuentas por
concepto de nuevas incorporaciones que se registran en
Sobre
la base de la situación existente y el gran número de ilegales que día a día
son denunciados es por lo que se considera necesario elaborar un Cuadro de
Mando Integral para este departamento, de forma tal de conocer cómo va,
monitorear los avances de los planes elaborados durante el Ejercicio Fiscal y
tomar decisiones, "…pues bien, aquí radica el meollo del problema de
los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato,
dato que es responsabilidad
de los gerentes (lideres), convertir en información (a partir de su organización)
para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué
hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los
indicadores, queda en el nivel de
Los objetivos del Balanced Sacorecard son:
I.
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación con esta
herramienta de gestión estratégica.
II.
Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas.
III.
Satisfacer de
forma clara las expectativas del cliente,
de manera que nuestras relaciones con los mismo sean óptimas.
IV.
Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos
como de indicadores estratégicos
vinculados a los procesos internos
clave.
V.
Determinación de los principales objetivos e indicadores que constituirán la base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que
constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones,
cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un clima
cultural específico.
El diseño del
Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de
· Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes)
· Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (el espacio en el que se encuentra la mayoría)
· Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida)
Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen
lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados
geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo
importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el
aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante
como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con
flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales
suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de
mercado.
Fase de Mantenimiento
o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría
de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más
elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo
es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en
torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor
añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.).
En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o
de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la
configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en
esta ocasión será fundamental.
Fase de Madurez o Recolección: en
esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en
esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos
fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o
mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes
resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de
circulante han de minimizarse igualmente.
Cada vez que los procesos
mejoran, se acercan a la excelencia y se van eliminado todos aquellos costes
superfluos e innecesarios, son los Clientes
la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard.
Éstos se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- a corto, medio y
largo plazo, siendo uno de nuestros objetivos básicos como empresa, su satisfacción.
Una vez hallamos realizado
el análisis de
Por lo expuesto
anteriormente es importante conocer a CADENA de VALOR de la empresa y en
nuestro caso del Departamento de Catastro, ya que sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas.
“…M.E.
Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C. Roland
Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por
primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa
hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el
proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia competitiva",
consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en
costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas por las
actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su
actividad…”
Una vez efectuado el planteamiento teórico del
problema, reiteramos que se busca elaborar un Cuadro de Mando Integral con el
fin de ejecutar un control de la gestión del Departamento de Catastro de una
empresa hidrológica, aplicando las herramientas del BSC antes descritas.
Por lo expuesto anteriormente realizaremos la
formulación del objetivo general con sus correspondientes específicos, con el
fin de obtener respuestas a los planteamientos efectuados. Para ello se realizó
la investigación documental que permitió disponer del marco teórico y la
estructura tentativa del cuadro de mando integral, con el fin de evaluar
periódicamente la gestión del Departamento de Catastro desde las perspectivas
analizadas y consideradas, obteniendo una visión global.
Alcance y Limitaciones
Se busca elaborar el Cuadro de Mando
Integral para el Departamento de Catastro de forma general, ya que de lo
investigado al momento se desconoce que exista información específica al
respecto en una empresa pública de este sector.
Objetivo General
Elaborar Cuadro de Mando Integral para el control de
Objetivos Específicos
·
Revisar
·
Conocer
el funcionamiento del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica, para
identificar los procesos críticos.
·
Identificar
y analizar los indicadores de gestión del Departamento de Catastro de una
empresa hidrológica.
·
Elaborar
el Mapa Estratégico del Departamento de Catastro el cual será base para la
elaboración del Cuadro de Mando Integral.
Justificación
Al concluir la investigación se espera contar con la
herramienta que brindará información para la toma de decisiones en este
Departamento considerado área medular de
Antecedentes de
Como
se mencionó en el aparte de Alcances y Limitaciones, no se dispone hasta el
momento de la investigación de información que se haya elaborado sobre cuadro
de mando integral en empresas públicas. Sin embargo, se conoce que fue desarrollado
por Robert Kaplan y David Norton hacia el año 1990 con el fin de proporcionar a
las empresas una forma de control de gestión. Hasta ese momento los indicadores
de gestión eran sólo financieros, y se comenzó
a tener la necesidad de evaluar las organizaciones, instituciones o
empresas desde otra óptica, lo que da origen al cuadro de mando integral.
Es importante para tener
éxito en la implantación del cuadro de mando que
Marco Teórico.
En 1990, la
evaluación de empresas sólo desde el aspecto financiero, fue considerada
insuficiente y se comenzó a realizar análisis extendiéndose a nivel de
empresas, con el fin de obtener una evaluación global de la gestión de las
mismas. Durante este análisis fueron considerados los plazos de entrega a los
clientes, la calidad y los tiempos en los períodos de fabricación de los
productos. Con todos estos elementos se desarrolla el Cuadro de Mando Integral
o Balanced Scorecard, el cual considera
cuatro perspectivas (la financiera, del cliente, de los procesos internos y de
formación y aprendizaje).
El cuadro de mando integral
ha tenido varias fases de desarrollo, cada empresa lo adapta a sus necesidades
y las perspectivas pueden variar según las necesidades. La importancia del
cuadro de mando integral es que se puede conocer la gestión interna de una
empresa desde una perspectiva diferente a la financiera que era la utilizada
cuando se inició el proceso de estudio.
SUSTENTO TEÓRICO
Definición.
Según
Kaplan y Norton (The Balanced Scorecard):
“…
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición
estratégica”.
Según Paul R.
Niven (2003):
“…Un
conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de
una empresa…”.
“sistema
para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de
comunicación”.
Según Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter:
“…Un elemento
de un sistema de control estratégico y una respuesta a la crítica dirigida al
control.”
El Balanced Sacorecard, busca traducir la estrategia
de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación
y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un
grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores
de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación
causa-efecto.
Para Muñiz, Luís y Monfort
Eric (2205), el cuadro de mando integral es le proceso que permite traducir los
objetivos estratégicos en resultados. Su utilización permite a la gerencia
centrar su atención en los procesos que considera más importantes con el fin de
conseguir los objetivos estratégicos planteados.
El cuadro de mando integral
es un sistema de comunicación, de formación y e información con el que se puede
medir de forma eficaz el cumplimiento de los resultados. Confirmar que se
avanza hasta los objetivos trazados en la estrategia. Informar a la empresa
como conseguir los objetivos estratégicos.
Los diez pilares
básicos del cuadro de mando integral
Son su base fundamental, y
saltarse alguno de ellos implica la disminución de las prestaciones de su
cuadro de mando integral:
1- Es nuestra principal
herramienta de control de gestión.
2- Debe ser apoyado y
difundido por
3- Requiere tiempo y
dedicación que deberemos disminuir de
otros sistemas de gestión.
4- Todo el personal de la
empresa debe estar implicado en el cuadro de mando integral.
5- Es un sistema continuo
que se debe actualizar, no es un proyecto.
6- Se requieren personas
que apoyen el cuadro de mando integral en forma constante.
7- Consumirá recursos y
tiempo adicionales.
8- Deberá ser automatizado
para que sea eficaz.
9- Debe integrarse dentro
de los sistemas de información de la empresa.
10- Se adaptará a las
necesidades y circunstancias de la empresa siempre.
Contenido del cuadro de mando integral.
Misión de la
empresa; que tipo de empresa somos y cuál es su actividad.
Valores que ayudan a consolidar las creencias de la
empresa.
Visión: a donde se quiere llegar.
Identificación de factores clave de éxito de la
empresa.
Objetivos generales a conseguir.
Mapa estratégico que vincule los objetivos.
Indicadores para medir objetivos.
Metas para conseguir los objetivos.
Planes de acción para alcanzar los objetivos;
iniciativas.
Misión ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos?
Valores ¿En qué creemos?
Visión ¿Qué queremos ser?
El cuadro de mando integral posee cuatro perspectivas que permiten el equilibrio entre los
objetivos fijados a corto plazo y el resto de objetivos más a largo plazo, los diferentes tipos de
indicadores: financieros y no financieros de futuro y pasado, los intereses
de los accionistas y clientes
(externos), empleados a procesos internos.
Los objetivos estratégicos
estarán vinculados entre sí por las relaciones de causa y efecto de las
diferentes perspectivas. Las perspectivas son las dimensiones clave de la
empresa y nos van a permitir relacionar los
objetivos de todas las áreas.
Las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, y entre los resultados deseados y las iniciativas para
conseguirlos puede haber más o menos perspectivas.
Ventajas de
aplicar un cuadro de mando integral
La
gran foto de la empresa: el cuadro de mando integral representa la
esencia de lo más importante para nuestra empresa, para cada nivel de responsabilidad.
Comunicar
las prioridades de la estrategia: una comunicación exacta y
periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas ocurran según los
objetivos esperados.
Incluir
información del entorno: el entorno influye en la
evolución de la empresa muchas veces, pudiendo ésta tener beneficios o estar
amenazada por factores externos, de mercado, macroeconómicos o de competencia.
Ejecutar
la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea
operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.
Equilibrar
las áreas: la información en la empresa no sólo debe ser
financiera sino también de mercado, clientes, procesos, recursos humanos,
logística, innovación y desarrollo. Por eso esta información debe estar
equilibrada en cantidad y calidad entre
las diferentes áreas.
¹http://www.monografias.com/trabajos17/metodologia-bsc/metodologia-bsc.shtml
BIBLIOGRAFÍA
Balestrini Acuña, Mirian;
Como se elabora el Proyecto de Investigación, Consultores Asociado BL
Mendoza Rutilio, Control
Interno, Consultores Asociados, C.A.
INFOGRAFÍA
http://www.monografias.com/trabajos17/metodologia-bsc/metodologia-bsc.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Artículo
referido a una breve historia del cuadro de mando integral, su concepto, las
perspectivas y los autores que han trabajado en el mismo.
http://www.cuadrodemandointegral.cl/
Artículo
chileno cuyo objetivo central es crear un ambiente de discusión y colaboración
sobre las principales ventajas de la utilización de este moderno sistema de
gestión.
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm